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(長(zhǎng)按復(fù)制)
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店長(zhǎng)是一家店的靈魂。除了嫻熟店內(nèi)事務(wù)，懂得開店經(jīng)營(yíng)策略，會(huì)帶人、管人，都是一位好店長(zhǎng)需要的本領(lǐng)。但是在日常營(yíng)運(yùn)的過程，有些決策管理過程要特別注意。我們整理出8個(gè)常見迷思，提醒經(jīng)營(yíng)者誤踩地雷，也幫助店長(zhǎng)們站穩(wěn)門市經(jīng)營(yíng)的腳步。
1. 快速展店≠錢潮涌入，要忠于品牌價(jià)值優(yōu)秀店長(zhǎng)都會(huì)希望自己的店業(yè)績(jī)長(zhǎng)紅，開更多分店、提供更多元的產(chǎn)品，滿足不同面向顧客的需求。但若是毫無節(jié)制地?cái)U(kuò)張，有可能造成市場(chǎng)定位失焦，模糊了苦心創(chuàng)建的品牌形象。
2008年，星巴克（Starbucks）快速展店，突破9000家大關(guān)，為了持續(xù)沖高店數(shù)、刺激營(yíng)收，不僅不在意店面裝潢，還多角化經(jīng)營(yíng)，跨入唱片娛樂、出版業(yè)等。當(dāng)顧客走進(jìn)門市，迎面而來的是與咖啡完全無關(guān)的填充玩具，撲鼻而來的是起司三明治的味道，咖啡的品質(zhì)與口味也漸漸變得不一致……。
這些轉(zhuǎn)變讓星巴克逐漸失去忠實(shí)客戶，也反映在不斷下降的來店人數(shù)與獲利數(shù)字，使創(chuàng)辦人霍華．舒茲（Howard Schultz）不得不回鍋接任首席執(zhí)行官。
他接手改造星巴克的第一件事就是回歸品牌既有的市場(chǎng)定位，停止販賣三明治，也不再公布分店?duì)I業(yè)額，讓員工擺脫業(yè)績(jī)束縛，把注意力再次回到咖啡、顧客、伙伴、體驗(yàn)身上，深化顧客對(duì)品牌的認(rèn)知，成功挽救品牌形象。
「我已經(jīng)教過好多次了，怎么還學(xué)不會(huì)？」許多店長(zhǎng)的心聲應(yīng)該都是如此，認(rèn)為自己已經(jīng)費(fèi)盡唇舌教導(dǎo)員工，卻沒有獲得實(shí)質(zhì)回饋。如果員工沒有表現(xiàn)出進(jìn)退應(yīng)對(duì)的基本禮儀，店長(zhǎng)就必須反省。
「說明」不等于「教導(dǎo)」，所謂的教導(dǎo)，要配合員工能力設(shè)置講解速度與進(jìn)度；也要照順序親身示范給員工看，并解說每個(gè)步驟的意涵與重要性，員工運(yùn)行時(shí)才不會(huì)自行刪減步驟。接下來，讓對(duì)方試著做做看，這時(shí)教的人必須在一旁觀看，確認(rèn)學(xué)習(xí)者哪些地方須改進(jìn)，或哪個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)。最后評(píng)價(jià)時(shí)，不要劈頭就批評(píng)員工做不好的地方，無論是多微小的優(yōu)點(diǎn)，先稱贊他們，再提醒對(duì)方必須改善的部分。
有另一種店長(zhǎng)，看到員工做出不適當(dāng)?shù)男袨?，怒火攻心，把「?xùn)斥」跟「發(fā)怒」混為一談，對(duì)員工怒吼。這樣反而會(huì)弄巧成拙，犯錯(cuò)員工把怨氣化為不滿，態(tài)度變更不好。
懂得罵人的店長(zhǎng)會(huì)等自己的怒氣平息，再出現(xiàn)在員工面前。而責(zé)罵時(shí)，只針對(duì)錯(cuò)誤的言行或失敗之處評(píng)論，絕對(duì)不能說出否定對(duì)方人格或外表的人身攻擊，也不能翻舊帳，模糊焦點(diǎn)。
要厘清導(dǎo)致錯(cuò)誤的原因，才有機(jī)會(huì)改正?？梢越栌商釂栠M(jìn)行雙向溝通：「如果想避免同樣的錯(cuò)誤，你覺得該怎么辦？」引導(dǎo)對(duì)方自己找出改善對(duì)策。另外，也要顧及員工臉面，找個(gè)地點(diǎn)一對(duì)一私下責(zé)備，罵完后，也要適時(shí)安撫對(duì)方：「我相信你一定可以辦得到！」傳達(dá)對(duì)員工的信任。
不管是連鎖事業(yè)或擁有競(jìng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)，吸取經(jīng)驗(yàn)、汲取教訓(xùn)都是必要的。對(duì)于成功案例，可以參考做法，也可借由了解失敗的案例，做為借鏡，不要再犯。
不過，如果店長(zhǎng)或集團(tuán)沒有確實(shí)分享或搜集市場(chǎng)信息，就有可能使店鋪犯同樣的錯(cuò)。多數(shù)速食品牌進(jìn)軍早餐市場(chǎng)都做得不錯(cuò)，美國(guó)專做墨西哥料理的快餐店塔可鐘（Taco Bell）也想分一杯羹，以「能夠喚醒你的早餐」為口號(hào)，推出香辣口味早餐，但沒想到大家不喜歡重口味的早餐，以失敗收?qǐng)觥?/p>
值得一提的是，這其實(shí)不是塔可鐘第一次嘗試賣早餐，他們不但沒先弄清楚顧客真正想要的早餐為何，也沒記取過去教訓(xùn)，再度提供香辣產(chǎn)品給顧客。
而和塔可鐘同為美國(guó)百勝餐飲集團(tuán)（Yum! Brands, Inc）旗下子公司的肯德基（KFC），在英國(guó)也曾推出類似的早餐菜單，市場(chǎng)反應(yīng)也平平。百勝集團(tuán)若能運(yùn)用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，分享子公司的經(jīng)驗(yàn)，讓大家從這些經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，修改產(chǎn)品，或許能更早獲得成功。
5.自身經(jīng)驗(yàn)≠工作規(guī)則，別當(dāng)蠻橫店長(zhǎng)
能帶領(lǐng)店鋪業(yè)績(jī)蒸蒸日上的店長(zhǎng)，有極大比例是屬于「自我要求高」的類型，他們會(huì)不斷思考，怎樣才能讓工作更有效率、運(yùn)用哪種行銷手法才能提升營(yíng)業(yè)額。
不過，這類原先表現(xiàn)突出的員工，一旦升任店長(zhǎng)，有個(gè)致命的缺點(diǎn)：試圖把自我價(jià)值觀、好惡等投射到店鋪經(jīng)營(yíng)。因?yàn)樗麄儠?huì)不斷思考、摸索出「自以為」更好的工作方式，也會(huì)要求員工立刻運(yùn)行。
大部分的店都設(shè)有內(nèi)部規(guī)則和工作守則，一方面是作業(yè)方便，另一方面也是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。如果店長(zhǎng)擅自改變店鋪運(yùn)作模式，乃至于下達(dá)與營(yíng)運(yùn)規(guī)則相悖的命令，會(huì)讓員工無所適從。
好的店長(zhǎng)不會(huì)將自以為輕松的工作方式，強(qiáng)加在員工身上，在下達(dá)指令時(shí)，也不會(huì)用「工作守則都有寫，照做就對(duì)了！」的口吻命令，而是用明理的語氣向員工具體說明遵守規(guī)定與工作守則的意義，才能進(jìn)而發(fā)揮激勵(lì)員工的效用。
許多店長(zhǎng)認(rèn)為制定SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)程，Standard Operating Procedures）是屬于連鎖企業(yè)的專利，一間小小的店鋪，應(yīng)該不需要大費(fèi)周章訂定SOP。不過，SOP有兩層意義：規(guī)范作業(yè)流程及風(fēng)格展現(xiàn)（Style of Performance），「一家店要先有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，才能精準(zhǔn)呈現(xiàn)自己的風(fēng)格主張?！瓜壤迩迤放评砟?，再從理念發(fā)展成具體的SOP，讓品牌理念不會(huì)因不同人運(yùn)行而有所差別。
以臺(tái)灣自有品牌Cama Café為例，他們將自己定位為「專業(yè)」「新鮮」「具親和力」的「高品質(zhì)」咖啡，這些都是難以量化的形容詞，必須透過明確定義的SOP，才能將品牌理念清楚傳達(dá)給內(nèi)部同仁。他們把品牌名稱轉(zhuǎn)化成動(dòng)詞：精心手選（Carefully granted）、頂級(jí)技術(shù)（A-ranked brewing）、新鮮烘焙（Mellow roasting）及隨時(shí)享受（Anytime delivery），并詳列SOP，讓員工能在作業(yè)時(shí)能理解必須這樣做的原因，提供顧客一致化的服務(wù)，讓顧客有感。
7. 工作氣氛好≠顧客滿意度高，員工有錯(cuò)要糾正
有些店長(zhǎng)因?yàn)樽⒅厝穗H關(guān)系，不希望自己被同事討厭，對(duì)于員工犯錯(cuò)，不會(huì)嚴(yán)格訓(xùn)斥?！稙槭裁磫T工一周就離職》里提及，店長(zhǎng)之所以要學(xué)會(huì)「訓(xùn)斥」員工，是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)同仁的言行或思考方式有錯(cuò)誤或漏洞，為了讓他們變得更好所做的教育性提醒或建議。
如果把職場(chǎng)人際關(guān)系擺在顧客滿意度之前，無法開口斥責(zé)，那么店鋪的紀(jì)律就會(huì)松散，員工會(huì)認(rèn)為「就算我錯(cuò)了，只要適時(shí)認(rèn)錯(cuò)，店長(zhǎng)也會(huì)原諒我」。對(duì)員工來說，這里也許會(huì)是個(gè)工作輕松、愉快的職場(chǎng)，但對(duì)客人來說，卻是讓人不愉快的店鋪。
好店長(zhǎng)應(yīng)該要堅(jiān)守「以顧客滿意度為優(yōu)先」，就算會(huì)被同仁討厭，也要為店鋪營(yíng)造讓顧客喜愛的環(huán)境。秉持此信念，不僅在訓(xùn)斥員工時(shí)會(huì)有基準(zhǔn)，員工在被糾正錯(cuò)誤時(shí)，也能知道大家是為了同一個(gè)目標(biāo)在努力。
能當(dāng)上店長(zhǎng)的人，通常是精通各種店務(wù)的人，但若是認(rèn)為自己懂得最多，就可能無視他人顧慮，搞砸好構(gòu)想。
百勝集團(tuán)首席執(zhí)行官大衛(wèi)．諾瓦克（David Novak）曾在百事公司工作，當(dāng)時(shí)，「水」是最新流行的產(chǎn)品，他靈光一閃，決定生產(chǎn)一種透明的可樂：水晶百事可樂（Crystal Pepsi）。
經(jīng)過主管同意，也做了焦點(diǎn)團(tuán)體研究，還進(jìn)行試賣，反應(yīng)都很熱烈。一路過關(guān)斬將，到了瓶裝業(yè)者這邊，他們雖然喜歡新想法，但擔(dān)心產(chǎn)品喝起來不太像百事可樂，會(huì)讓消費(fèi)者認(rèn)為「這不是他們想要的味道」。
諾瓦克認(rèn)為自己是行銷專家，想趕在可口可樂或其他公司超越前，讓產(chǎn)品盡快上市，以至于沒聽進(jìn)建議，就推出產(chǎn)品。最后不但品管出問題，市場(chǎng)反應(yīng)也不佳。
即使水晶百事可樂最終還是登上《時(shí)代》雜志（Times）20世紀(jì)前10大行銷案例，不過卻是「失敗」的案例。
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