來源：李永生編輯
一、引言
政府投資類工程項目建設(shè)、管理是當(dāng)前絕大多數(shù)城投公司的重要業(yè)務(wù)之一。在城投公司市場化轉(zhuǎn)型過程中，其承擔(dān)的工程建設(shè)任務(wù)通常為綜合性強、體量大、工期長、技術(shù)要求復(fù)雜、耗費巨大的大型項目，則提升項目管理水平、優(yōu)化項目激勵機制就成為工程項目投資和運營的迫切需要。
工程項目激勵機制設(shè)計的最終目的是為了激勵員工、推動項目建設(shè)目標的實現(xiàn)。本文依托工程項目管理理論、激勵理論及績效管理理論，對工程項目管理激勵機制進行簡要設(shè)計研究。
二、工程項目管理激勵機制設(shè)計的必要性
出于歷史原因，城投公司在過去十余年中為政府承擔(dān)融資職能，內(nèi)部管理機制也圍繞于此而設(shè)計。但在“外有政策限制、內(nèi)有發(fā)展要求”的現(xiàn)實環(huán)境下，這樣的制度安排早已不適應(yīng)城投公司市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。
以某縣城市發(fā)展投資有限公司（以下簡稱A公司）為例。A公司過去主要承擔(dān)縣政府融資職能，有效資產(chǎn)匱乏。直至近幾年，A公司才開始市場化運作，代建政府投資類項目，并自去年以來逐步加大自主性工程項目投資，然而種種原因?qū)е聵I(yè)務(wù)發(fā)展受阻。根據(jù)實地調(diào)研和人員訪談，筆者列述存在的問題如下：
1、薪酬層面。過去A公司按照“崗位基本工資＋績效工資＋福利”薪酬機制對進行工資發(fā)放，但已滿足不了新建工程項目中團隊激勵的需要。主要體現(xiàn)在以下三方面：
首先，崗位基本工資按照崗位價值、職位等級發(fā)放，而A公司的崗位價值和職業(yè)等級標準是幾年前建立的，早已不適應(yīng)勞動力市場環(huán)境的變化，逐漸讓有特殊貢獻的員工心有抱怨，從而影響其積極性。雖然對工期較短的工程影響不大，但此類員工可能會把不滿情緒帶到新的項目團隊中，間接地影響了整個公司的工程項目建設(shè)。
其次，根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，在A公司原有項目薪酬機制中，項目績效工資在員工薪酬中占比不到20%，員工按部就班完成本職工作就拿到占據(jù)大頭的崗位基本工資，項目最終效益大小也與員工無關(guān)（即不存在項目獎金），這不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性以推動工程項目效益的提高。
最后，A公司的市場化薪酬機制尚未完全建立，無法吸引高端人才，開展工程項目主要依托的是原有員工，“趕鴨子上架”的結(jié)果就是邊學(xué)邊做、缺乏系統(tǒng)性和專業(yè)性。
2、績效考核層面。第一，項目團隊采用粗放式管理，團隊績效考核較為簡單；第二，考核方式以定性考核為主，定量考核較少，經(jīng)濟效益指標和社會效益指標的搭配不盡合理；第三，最終考核結(jié)果多受人際關(guān)系影響，并且與員工薪酬、晉升等掛鉤力度并不大，即平均主義和“大鍋飯”模式。
3、管理意識層面。項目管理人員的激勵管理意識薄弱，他們往往將精力集中在推進項目的實施，對人員的協(xié)調(diào)、指揮、激勵則更多地依靠主觀判斷、個人偏好或是既有規(guī)則。管理者仍未充分認識到，實施有效的激勵是能夠大幅提升項目效益的。
總體來說，在A公司的傳統(tǒng)管理體制下，其工程項目績效管理較為低效，并未充分達到激發(fā)員工工作積極性、提升項目實施效率的作用。這也是大部分城投公司亟待解決的問題。新型城鎮(zhèn)化背景下，工程項目有向大型化、復(fù)雜化發(fā)展的趨勢，因而有必要對城投公司的工程項目管理問題進行探討，并對其激勵機制進行優(yōu)化。
三、工程項目管理激勵機制設(shè)計的影響因素分析
1、項目組織機構(gòu)
根據(jù)工程項目特點、項目的資源情況等，項目組織結(jié)構(gòu)有職能式、項目式、矩陣式等幾種形式。不同的項目組織結(jié)構(gòu)則要求不同的管理模式和激勵機制。例如，有些工程任務(wù)時間緊迫，因此往往采用項目式，在全公司范圍內(nèi)迅速組建項目團隊，項目完工后員工就各自回到原來的職能崗位，缺乏工作系統(tǒng)性總結(jié)以及團隊建設(shè)等內(nèi)容，則需要強化工資和獎金激勵。
2、項目團隊構(gòu)成情況
設(shè)計激勵機制時要考慮團隊年齡結(jié)構(gòu)、人員背景、性格、知識水平等。例如，年輕員工更加看重工資、人際關(guān)系，并且渴望承擔(dān)更多責(zé)任以證明自己，老員工則更看重職業(yè)發(fā)展機會、晉升通道等。
3、項目團隊發(fā)展階段
一般而言，項目團隊會經(jīng)歷組建期、磨合期、成熟期、解體期等發(fā)展階段，在不同階段，團隊成員的任務(wù)、利益、期望和價值取向等會發(fā)生變化，從而激勵機制也要進行靈活調(diào)整。
4、項目自身特點
包括項目資金來源、項目建設(shè)周期、項目建設(shè)規(guī)模、項目類型等等。例如，建設(shè)周期較長的項目，則需注意進行團隊建設(shè)、進行階段性績效考評等。
四、工程項目管理激勵機制設(shè)計框架
1、工程項目激勵機制
工程項目激勵機制設(shè)計是工程項目管理活動的重要環(huán)節(jié)，A公司要逐步構(gòu)建起完善而有效的工程項目績效管理機制，將業(yè)績與工資、獎金掛鉤，最終形成“物質(zhì)激勵＋精神激勵＋負向激勵”相輔相成的一整套激勵機制。本文著重對物質(zhì)激勵機制進行設(shè)計。
2、工程項目激勵機制設(shè)計--以A公司為例
以A公司打通縣城新區(qū)斷頭路的工程（以下簡稱W工程或W項目）為例。W工程擬建道路全長595米，道路紅線寬度12米，道路結(jié)構(gòu)為水泥砼路面，項目總投資480萬元，主要建設(shè)內(nèi)容為機動車道、排水工程、照明工程、交通工程和綠化工程等。為達成貫通縣城交通網(wǎng)的年內(nèi)重點任務(wù)，W工程建設(shè)周期僅有7個月。此外，A公司還面臨道路施工環(huán)境復(fù)雜、技術(shù)難度較大等問題，需在保證工程質(zhì)量的同時盡量壓縮工期。
為此，A公司迅速抽調(diào)公司骨干組建了工程項目團隊。結(jié)合管理理論和A公司實際情況，筆者建議W工程項目團隊采取較高的薪酬激勵，采用“崗位工資＋項目獎金＋公司福利”的薪酬機制，其中崗位工資又包括基本工資和績效工資?？冃ЧべY在重新進行崗位價值評估的基礎(chǔ)上，將比例提高至到50%以上，同時根據(jù)公司現(xiàn)有的績效考核機制對個人進行績效考核，確定個人績效考核系數(shù)。績效考核結(jié)果應(yīng)用于工作反饋、職務(wù)調(diào)整、薪酬調(diào)整、團隊激勵、員工發(fā)展等。
本文聚焦在項目獎金的設(shè)計上。主要包括項目管理目標的確定、項目績效考核、項目獎金基數(shù)確定和項目獎金分配。
1、績效管理目標
項目管理包括整體、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、安全、環(huán)境等方面的管理，通用的績效評價指標機制也據(jù)此設(shè)定管理目標。
根據(jù)A公司提供的資料，W工程的主要預(yù)定目標包括：①確保工程的成果質(zhì)量，方便周邊居民出行，緩解交通壓力；②使W工程在既定的時間期限內(nèi)完成，盡量減少因施工造成的影響；③為A公司節(jié)省資金預(yù)算?？梢钥闯觯琖工程對進度目標、質(zhì)量目標、成本目標以及社會效益目標較為關(guān)注。
綜合考慮，建議A公司建立以財務(wù)目標和管理目標為核心的績效評價指標機制。其中，管理目標包括進度管理目標、成本管理目標、質(zhì)量管理目標、安全管理目標以及輔助性管理指標，并進行合理的權(quán)重分配；定性考核指標則根據(jù)A公司舊有指標增設(shè)。W工程為A公司受政府委托建設(shè)，則對項目部的績效考核可不考慮財務(wù)目標。
2、項目績效考核
（1）績效考核方法
1）考核周期：建議采用月度評價和項目制評價相結(jié)合的方式，即第二個月初開始進行每月考評，在項目竣工后再進行一次整體考核。
2）考核依據(jù)：出勤報告、工作記錄、統(tǒng)計報表、重大事件記錄、定期抽查情況等資料。
3）考核權(quán)重：為避免出現(xiàn)A公司過去績效考核中常見的“個人偏見”、“居中趨勢”、“考核盲點”等問題，運用360°評估法從個人、同事、上級、下級、外部干系人等多個維度進行績效評價，各評價人權(quán)重如下：
（2）績效考核內(nèi)容
W項目績效考核分為兩部分，分別是項目部考核及個人考核。
1）項目部考核
根據(jù)W工程項目對進度、質(zhì)量、成本以及社會效益等目標的關(guān)注度，就各目標的完成情況進行考核。項目部考核分數(shù)即項目經(jīng)理工作業(yè)績考核分數(shù)。
2）個人考核
根據(jù)A公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段和W工程特性，對施工員、質(zhì)量員、安全員、標準員、材料員、機械員、預(yù)算員、資料員等工程技術(shù)人員，從工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等三方面進行考核。工作業(yè)績考核從績效考核指標體系中選取合適的指標，工作能力考核指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素養(yǎng)能力，工作態(tài)度考核指被考核人對工作的態(tài)度。
通過個人考核結(jié)果確定項目獎金分配系數(shù)。
（3）考核等級評定
根據(jù)360°考評原則，績效考核得分應(yīng)由不同考核人評分加權(quán)而得。例如，施工人員績效考核得分=個人自評得分*20%+項目經(jīng)理*30%+團隊人員*30%+外部相關(guān)方*20%。采用等級評價法得出評定結(jié)果。
3、項目獎金基數(shù)確定
項目獎金基數(shù)可以根據(jù)工程量法、收入法、凈利潤法、超額利潤法和投資成本節(jié)約法。其中：工程量法是根據(jù)完成的工程量，如建設(shè)投資額、建筑面積等，乘以一定系數(shù)提取獎金；銷售收入法是根據(jù)完成的收入提取一定比例的獎金；凈利潤法是根據(jù)項目最終實現(xiàn)的凈利潤提起一定比例的獎金；超額利潤法是對超過目標凈利潤部分提取一定比例的獎金；節(jié)約成本法是指按照投資成本節(jié)約額提取一定比例的獎金。綜合考慮W工程的類型性質(zhì)、規(guī)模大小、技術(shù)復(fù)雜程度、影響條件、建設(shè)周期、投資來源、征地拆遷等因素以及A公司承擔(dān)的工作量等因素，該工程項目部獎金基數(shù)是采取超額利潤法進行提取。
4、項目獎金分配
項目總獎金由高管、職能部門（例如后勤）和項目團隊共同享有，高管和職能部門各占10%，剩余80%則在項目團隊內(nèi)部進行分配。其中，項目經(jīng)理抽成20%，剩余80%則根據(jù)各崗位、各工種的績效考核結(jié)果確定。
項目部總獎金基數(shù)=（實際利潤總額-目標利潤總額）×超額累計提取比例*80%
員工項目獎金=項目部總獎金基數(shù)*員工崗位系數(shù)*個人績效考核系數(shù)
五、總結(jié)
近些年來，城投公司發(fā)展轉(zhuǎn)型如火如荼，其陸續(xù)開展了大規(guī)模的政府投資類工程項目建設(shè)。若要提升工程項目管理水平，勢必要結(jié)合工程項目的特殊性，構(gòu)建和優(yōu)化項目績效管理機制，通過合適的激勵措施來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范項目團隊成員的行為，并始終堅持以項目效益為根本、激勵與風(fēng)險相配合、個人和團隊求雙贏的基本原則，以最大限度地實現(xiàn)工程項目的經(jīng)濟效益和社會效益。
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