精亦誠劉欣
（本文來自原創(chuàng)作者劉欣“卓越運營實戰(zhàn)”公號，訂閱公號，一起實現(xiàn)卓越運營。）
作為一名管理咨詢顧問，我經(jīng)常要面對不同企業(yè)的各類問題。
接觸的企業(yè)多了，面對的問題也就多了。雖說各家公司行業(yè)不同、經(jīng)歷不同、文化不同，看上去實際問題也不同，但往深了挖，我發(fā)現(xiàn)這其中有不少問題，還是有共性的。
共性問題，可以概括為兩個方面：想得太簡單、做得太復(fù)雜。
想得太簡單，表現(xiàn)為“三無主義”。
做得太復(fù)雜，至少有“三種復(fù)雜”。
我們就展開說說，希望你不會中招。
01.
想得太簡單：“三無主義”
企業(yè)最難打破的天花板，不是產(chǎn)品和市場上的天花板，而是思維認知上的天花板。
思維認知的天花板難打破，往往是由于企業(yè)在見識和思維上的鍛煉功夫還不夠。
而我在現(xiàn)實中看到的是，很多企業(yè)不僅是思維鍛煉不夠的問題，簡直是思考太少的問題。
說白了，就是想得太簡單，表現(xiàn)為“三無主義”。
哪“三無”？
無數(shù)據(jù)、無共識、無深度。
● 無數(shù)據(jù)
我在幫企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼時，常碰到的一種情況，就是很多高管頭腦中沒有數(shù)據(jù)，甚至不少老板也只是有些大概的數(shù)據(jù)。
哪怕是最基本的市場數(shù)據(jù)，如市場空間、行業(yè)增速、集中度變化、友商效率等等，也是不完整和不準確的。
追問起來，為什么沒有這些數(shù)據(jù)？
回答經(jīng)常是，市場變化很快、行業(yè)里沒怎么統(tǒng)計過、我們只能是估算一下等等。
實際情況往往是，很多企業(yè)就沒有認認真真地搜集整理過相關(guān)數(shù)據(jù)。
這還只是基本的市場數(shù)據(jù)，如果再拆解下去，會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對于自己公司的各種內(nèi)部運營數(shù)據(jù)，也從來沒統(tǒng)計過，甚至都沒有定義過。
那，沒有數(shù)據(jù)，依據(jù)什么思考？
巧婦難為無米之炊，還能依據(jù)什么思考，憑經(jīng)驗、憑直覺、憑朋友轉(zhuǎn)達的二手信息……
● 無共識
在企業(yè)里，基層偏執(zhí)行多，高層偏思考多，相信你也會認同這一觀點。
而需要更多思考的高層，不僅怕沒有數(shù)據(jù)依據(jù)的直覺思考，更怕沒有共識的孤島思考。
但是，沒有共識就直接干活，這種情況在企業(yè)并不少見。
我在《高管們達成共識有多難？》一文中，描述過企業(yè)高管們“有共事，卻無共識”的現(xiàn)象，以及各自以為的“假共識”現(xiàn)象。
有些老板認為自己開會講過的思路，團隊很快就會達成共識；還有不少高管認為“其他人和我想得差不多”，這都是想得太簡單了。
● 無深度
競爭對手請了個明星做代言，我們公司也要找個類似的明星做代言。
某個同行新上了三個數(shù)字化系統(tǒng)，我們公司不能少于三個。
別人挖了好幾個500強的高管，我們公司也要大量引入外部高管。
……
諸如此類，照搬照抄，照貓畫虎，這種“別人開加油站，我們在對面也開加油站”的做法，都是沒有深入思考的做法。
除此以外，還有很多試圖 “用找牛人解決組織問題”、 “用行政命令解決執(zhí)行力問題”、“用一兩個絕招解決體系問題”、“用多發(fā)錢解決激勵問題”、“用開會解決意識問題”等等，都是缺乏深度的線性思維，甚至可以說是直線思維。
企業(yè)經(jīng)營不是簡單的開關(guān)電路，而是比較復(fù)雜的組織系統(tǒng)，所以，簡單的線性思維往往并不適用于企業(yè)，我們需要更有深度的結(jié)構(gòu)思維和系統(tǒng)思維。
我們不是想得太多，我們只是想得到的太多。
面對企業(yè)各種問題，我們反而是想得太少，想得太簡單，總想著一把鑰匙開一把鎖，總想著有一本《葵花寶典》讓你稱霸江湖。
無數(shù)據(jù)、無共識、無深度，很多企業(yè)在思維上的“三無主義”，就是想得太簡單的典型表現(xiàn)。
02.
做得太復(fù)雜：“三種復(fù)雜”
想得太簡單，可不意味著做得就簡單。
如果能夠把事情做簡單，這件事本身就不簡單。
現(xiàn)實情況恰恰相反，我在企業(yè)里看到了太多簡單事情復(fù)雜化的情況。
至少，有三種復(fù)雜：決策復(fù)雜、溝通復(fù)雜、做法復(fù)雜。
● 決策復(fù)雜
如果是關(guān)于戰(zhàn)略方向或重大投資，決策復(fù)雜一點、謹慎一點，這是應(yīng)該的。
但怕就怕不論大事小情，都等公司領(lǐng)導(dǎo)決策，而領(lǐng)導(dǎo)決策的過程又非常復(fù)雜。
我曾在一家公司看到，類似像節(jié)假日應(yīng)該放幾天，是跟著國家走，還是公司如何調(diào)休這種事情，能夠一個星期都定不下來。
行政一開始去問老板，老板說問問其他部門有沒有安排。行政問完回來說，生產(chǎn)和銷售部門要加班，別的部門不用。
老板又說，你們行政最好多去了解一下員工的想法，如果不跟國家走，內(nèi)部調(diào)休的話，大家會不會有意見。行政心里想，肯定是有意見的，但又不敢當(dāng)場直接說，只好再去了解一下。
了解之后，情況不出所料。行政告訴老板，員工還是想按照國家的放假時間走。
這樣一來二去，老板開始不耐煩，說以后放假這種小事，你們和其他部門商量好就行，不要總讓我決定。
然后，然后，然后……行政就不知道怎么辦了。
只好過兩天等老板心情好了，再來問。
類似這樣的情況，并不少見。
除此以外，還有因為公司管理層級多、審批流程長，導(dǎo)致決策復(fù)雜；還有凡事喜歡大會小會討論又總沒結(jié)論，導(dǎo)致決策復(fù)雜；還有各種匯報來匯報去，PPT做了一遍又一遍，導(dǎo)致決策復(fù)雜……
● 溝通復(fù)雜
很多高管都和我抱怨過，說在公司里，最難的不是能力不夠，而是溝通協(xié)調(diào)太復(fù)雜。
既要考慮這個部門領(lǐng)導(dǎo)的要求，又要照顧那個部門領(lǐng)導(dǎo)的感受，還要兼顧其他部門的想法，而且這還不算完，還有幾個分管領(lǐng)導(dǎo)也要一一問到才行。
這種情況下，推動一項工作，經(jīng)常是花了多半時間在溝通上，而不是工作本身。
企業(yè)里的部門設(shè)置，多數(shù)是出于專業(yè)分工的需要，雖然在客觀上確實形成了一定的溝通難度，但這不是溝通復(fù)雜的最主要原因。
溝通復(fù)雜的最主要原因，還是來自于人，因為人遠遠比事情要復(fù)雜。
只要開展工作不是以事為先，而是以人為先，不是考慮怎樣把事做對，而是考慮怎樣照顧人員感受，就已經(jīng)注定了溝通復(fù)雜的基調(diào)。
● 做法復(fù)雜
即使排除掉人為因素，就說做事本身，我們還是會看到，由于五花八門的各種做法，導(dǎo)致做得太復(fù)雜。
比如，有些公司里高管一上班，就要在電腦或手機上同時打開并登錄幾套系統(tǒng)，最上面窗口開著ERP，下面開著SRM和BI系統(tǒng)，后臺還同時運行著公司的OA系統(tǒng)，或是飛書、企微、釘釘?shù)绕渲械囊粋€。
然后在其中不斷跳躍切換，看不完的文件通知，批不完的辦公流程。
再比如，有些公司成立一些項目組來推動專項工作，但是上面的決策組、領(lǐng)導(dǎo)組、指揮組、協(xié)調(diào)組設(shè)置了3、4個，安排了10多個領(lǐng)導(dǎo)，真正到執(zhí)行組的設(shè)置，卻只有不到5個人。
說的人比干的人多，指揮的比做事的人多。
再比如，有些公司喜歡三天兩頭學(xué)各種新方法，一種方法沒有做深做透，一兩個月沒看到效果，就開始質(zhì)疑和尋找，試圖找到更快捷的做法。
每種方法都淺嘗輒止，始終沒有積累，各種工具表格或重復(fù)或交叉，下面做事的人疲于奔命，忙來忙去也不過是不斷地重頭再來。
把簡單事情復(fù)雜化，實際上很容易，只要稍不注意，就會出現(xiàn)決策復(fù)雜、溝通復(fù)雜、做法復(fù)雜，然后走向無序，這是符合熵增定律的。
那怎樣才能避免想得太簡單、做得太復(fù)雜呢？
我的建議，簡單來說就是六個字，“慢思考，快行動”。
03.
慢思考，快行動
“慢思考，快行動”，我在很多企業(yè)，和很多高管都表達過這個觀點，而且越是大型企業(yè)，越需要“慢思考，快行動”。
有人會問，想得很多、想得很慢、想得很全面，會不會還像上面所說的一樣，導(dǎo)致行動復(fù)雜？
從很多優(yōu)秀企業(yè)的實踐來看，只要不是猶豫不決的思考，而是逐步深入的思考，那只會讓行動更簡單、更快速，而不是更復(fù)雜、更緩慢。
因為你已經(jīng)前前后后都想清楚了，決心也非常堅定了，做起來就不會瞻前顧后，而會勇往直前。
慢思考，快行動。
復(fù)雜思考，簡單行動。
深入思考，快速行動。
想得越深入，行動越快速。
● 慢思考
對于戰(zhàn)略問題、市場問題、組織問題、團隊問題、價值鏈問題、財務(wù)管理問題、投融資問題、風(fēng)險管控問題……這類只要是涉及到頂層設(shè)計的問題，都值得慢思考。
寧肯慢一點，想清楚了再做，也不要頭腦發(fā)熱，拍腦袋決策。
正如雷軍所說：不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。
我們看到企業(yè)的很多問題，都是在源頭、在上層沒想好就直接做，一旦碰到困難，就開始各種扯皮和埋怨，平白無故增加很多內(nèi)耗，最后問題還是不得不回到起點。
為了讓慢思考有效果，就要避免前面所說的“三無主義”，要在企業(yè)內(nèi)部積累數(shù)據(jù)、達成共識、不斷深入。
o 積累數(shù)據(jù)。哪怕搜集不到所有數(shù)據(jù)，也要從現(xiàn)在開始逐步積累，從外部市場到內(nèi)部管理，只要認真搜集、整理和積累，一定會有所改觀，這樣才能讓主觀的思考盡可能得到客觀的支撐。
o 達成共識。企業(yè)不是個人行為，而是集體行為，即使決策最終是一個人做的，也要在達成共識上，下足夠多的功夫。
o 不斷深入。優(yōu)秀的企業(yè)都是做一步、看兩步、想三步，做一年、看兩年、想三年。企業(yè)沒有盡頭，思考也沒有極限，正所謂沒有最深入，只有更深入。
● 快行動
思考要慢，行動要快。
一旦想清楚了，就立刻動手。
要想做到快行動，還要避免上面提到的“三種復(fù)雜”，而想要避免“三種復(fù)雜”，就要做到組織簡單、關(guān)系簡單、做法簡單。
o組織簡單。每一個經(jīng)營單元、每一個部門、每一個模塊，概括來說，就是每一個組織都有自我擴張和膨脹的沖動，這是帕金森定律。如果不能經(jīng)常做組織精簡的動作，就會出現(xiàn)“大企業(yè)病”，也必然會導(dǎo)致決策復(fù)雜、流程冗長、效率下降的問題。
o關(guān)系簡單。你的企業(yè)的存在，是因為能更高效地解決客戶的問題，所以企業(yè)內(nèi)的優(yōu)先序應(yīng)該是以解決問題為先，也就是以事為先，而不是以人為先。要想做到以事為先，就要讓人際關(guān)系簡單，摒棄和簡化與拿結(jié)果無關(guān)的復(fù)雜關(guān)系因素。
o做法簡單。做法不在于多，而在于精；打法不在于繁，而在于強；方法不在于絕，而在于久。正所謂大音希聲，大道至簡。如果你看到某種方法，模型套模型、理論套理論、疊床架屋、不明覺厲，那你要小心了。因為真正有效的方法，不會故作高深地嚇唬你。如果你自己迷戀于復(fù)雜的做法，那需要重新回到深入思考的原點了。
最后的話
企業(yè)里的很多問題，都是因為想得太簡單，而做得太復(fù)雜。
想得太簡單，有“三無主義”：無數(shù)據(jù)、無共識、無深度。
做得太復(fù)雜，有“三種復(fù)雜”：決策復(fù)雜、溝通復(fù)雜、做法復(fù)雜。
怎么破？
六字訣：慢思考，快行動。
慢思考，要在企業(yè)內(nèi)部想方設(shè)法積累數(shù)據(jù)、達成共識、不斷深入。
快行動，要不遺余力，持續(xù)追求組織簡單、關(guān)系簡單、做法簡單。
你的企業(yè)是否存在想得太簡單、做得太復(fù)雜的情況？又是如何解決的呢？
