內(nèi)容來(lái)源：量子教育，企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及創(chuàng)新解決方案服務(wù)商。
分享嘉賓：楊京川，量子教育特聘導(dǎo)師、500強(qiáng)企業(yè)IBM前銷售高管。
高級(jí)筆記達(dá)人 | 李云
責(zé)編 | 嘯天
第 7608 篇深度好文：5851 字 | 15 分鐘閱讀
商業(yè)思維
筆記君說(shuō)：
業(yè)務(wù)策略，上承組織戰(zhàn)略，下有業(yè)務(wù)計(jì)劃。所以，它不僅僅是組織的愿景及其拆解的具體目標(biāo)，更重要的是達(dá)成目標(biāo)的路徑設(shè)計(jì)。
IBM前銷售高管楊京川通過(guò)二十多年的銷售實(shí)踐，設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)策略制定畫布。
通過(guò)市場(chǎng)及客戶分析，找到自己所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的“機(jī)會(huì)”和“風(fēng)險(xiǎn)”，通過(guò)業(yè)務(wù)目標(biāo)、預(yù)測(cè)與差距分析找到策略制定的“方向”，通過(guò)“五大要素”進(jìn)行業(yè)務(wù)策略設(shè)計(jì)，最后形成業(yè)務(wù)策略落地計(jì)劃。
從而輔導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)策略制定實(shí)踐，在過(guò)程中形成了企業(yè)的組織能力。
一、業(yè)務(wù)策略制定的認(rèn)知誤區(qū)和日常表現(xiàn)
業(yè)務(wù)策略，不僅包含業(yè)務(wù)目標(biāo)或愿景，還包括達(dá)成目標(biāo)的路徑。
1.業(yè)務(wù)策略制定的認(rèn)知誤區(qū)
在制定業(yè)務(wù)策略時(shí)，我們常常會(huì)踏入一些誤區(qū)：
誤區(qū)一：制定業(yè)務(wù)策略時(shí)，只定了目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)從不同維度進(jìn)行了分解，但目標(biāo)達(dá)成的路徑缺乏或者路徑設(shè)計(jì)不專業(yè)。
誤區(qū)二：業(yè)務(wù)目標(biāo)雖然有路徑設(shè)計(jì)，也提出了幾項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)或幾場(chǎng)必勝戰(zhàn)役，但無(wú)系統(tǒng)的方法論和配套的知識(shí)工具來(lái)支撐關(guān)鍵任務(wù)或必勝戰(zhàn)役的選擇，關(guān)鍵任務(wù)往往是拼湊出來(lái)的。
誤區(qū)三：高層制定戰(zhàn)略，中層和基層只管戰(zhàn)略的執(zhí)行。
正如同一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，在決定了大方向的戰(zhàn)役之后，在每一個(gè)具體的戰(zhàn)場(chǎng)都還需要現(xiàn)場(chǎng)指揮者對(duì)兵源、火力的配備，對(duì)海空協(xié)同、后勤補(bǔ)給的具體計(jì)劃和安排。
在業(yè)務(wù)領(lǐng)域也一樣，雖然高層制定了戰(zhàn)略，但中基層應(yīng)該結(jié)合所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的目標(biāo)客戶情況、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等制定相應(yīng)的具體策略，并進(jìn)行過(guò)程管理。
2.策略制定的日常表現(xiàn)
在實(shí)際的業(yè)務(wù)管理中，常會(huì)看到業(yè)務(wù)管理者的三種表現(xiàn)：
其一，業(yè)務(wù)的策略和計(jì)劃一直和“數(shù)字”有關(guān)。每年從公司層戰(zhàn)略、到團(tuán)隊(duì)的策略與計(jì)劃，都是：“什么時(shí)間、完成多少金額、覆蓋多少客戶”等。
但如何設(shè)計(jì)達(dá)成目標(biāo)的路徑、做好系統(tǒng)規(guī)劃，是許多業(yè)務(wù)管理者隱藏的劇痛！他們也不想只顧低頭拉車，但卻不知如何抬頭看路、選路、走好路！
其二，業(yè)務(wù)管理者經(jīng)常沉淀在具體的項(xiàng)目中，時(shí)間常被下面的銷售人員牽扯占用。本是指揮調(diào)度的帶兵之將，卻成了手把手帶兵的班長(zhǎng)。
所以，業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該從具體項(xiàng)目上跳出來(lái)，做所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的整體規(guī)劃。
其三，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)策略設(shè)計(jì)得好，自己只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)。當(dāng)然，這也和業(yè)務(wù)管理者不知道如何制定有效的策略有關(guān)。
二、業(yè)務(wù)策略制定中的挑戰(zhàn)及后果
1.業(yè)務(wù)策略的制定需要中層管理者參與
首先，基于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成的需要。結(jié)合公司的既定戰(zhàn)略，迫切需要中層業(yè)務(wù)管理者要結(jié)合自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域制定清晰、有效的針對(duì)性策略，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沿著正確的方向和細(xì)化的路徑達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。
其次，基于競(jìng)爭(zhēng)的需要。整個(gè)行業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)與變革、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在探索新的商業(yè)模式和玩法，誰(shuí)就能率先破局，誰(shuí)將占得市場(chǎng)先機(jī)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
最后，基于客戶的需要?？蛻舨粌H僅滿足于“購(gòu)買到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品”，而更注重“自身問(wèn)題的解決”，他們更需要定制化的解決方案，對(duì)供應(yīng)商提供的價(jià)值有著更高的期望。
從這三個(gè)維度來(lái)看，業(yè)務(wù)策略的制定需要中層管理者的參與。
中層管理者制定業(yè)務(wù)策略，要知道自己處在什么位置上嗎？敵人在哪里？?jī)?yōu)勢(shì)在哪里？不足在哪里?機(jī)會(huì)在哪里？風(fēng)險(xiǎn)在哪里？
下一個(gè)重點(diǎn)進(jìn)攻目標(biāo)應(yīng)該在哪里？我們?nèi)绾芜M(jìn)攻？具體的執(zhí)行計(jì)劃是什么？否則，就會(huì)出現(xiàn)“拍腦袋”決策，“拍胸脯”保證，“拍屁股”走人的情況。
2.中層業(yè)務(wù)管理者在策略制定和執(zhí)行中的典型挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)之一，對(duì)業(yè)務(wù)策略的認(rèn)知有誤區(qū)，理解不統(tǒng)一，管理語(yǔ)言不一致。
挑戰(zhàn)之二，策略制定的不專業(yè)，不系統(tǒng)，不深入，難以有效支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。
挑戰(zhàn)之三，沒(méi)有系統(tǒng)的市場(chǎng)分析邏輯和方法，無(wú)法為策略制定提供有效的輸入，很多時(shí)候都是靠拍腦袋、憑感覺(jué)做規(guī)劃。
挑戰(zhàn)之四，策略大家都說(shuō)了很多，但是對(duì)其中包含的關(guān)鍵內(nèi)容，比如競(jìng)爭(zhēng)力設(shè)計(jì)、戶價(jià)值設(shè)計(jì)、合作生態(tài)設(shè)計(jì)等一臉茫然……
挑戰(zhàn)之五，業(yè)務(wù)模式僵化，缺乏創(chuàng)新，對(duì)于混合營(yíng)銷，協(xié)同業(yè)務(wù)等應(yīng)用較少，客情關(guān)系建立和維護(hù)手段也較為單一，缺乏系統(tǒng)化的整合營(yíng)銷。
挑戰(zhàn)之六，每年的業(yè)務(wù)目標(biāo)都在增長(zhǎng)，但是在策略打法上業(yè)務(wù)管理者沒(méi)有創(chuàng)新，也不知道如何設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的最佳路徑。
挑戰(zhàn)之七，策略制定與執(zhí)行相脫節(jié)。說(shuō)是敏捷響應(yīng)，實(shí)際是制定策略的前瞻性不足，導(dǎo)致策略不斷飄移。
挑戰(zhàn)之八，缺乏業(yè)務(wù)復(fù)盤的方法論和工具，不能有效地做好階段性復(fù)盤。
3.挑戰(zhàn)為業(yè)務(wù)帶來(lái)的可能損失及后果
其一，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完不成，客戶流失，市場(chǎng)份額減少，利潤(rùn)下滑，所倚重的領(lǐng)域遲遲打不開局面，晉升加薪無(wú)望。
其二，每天非常忙，但績(jī)效總是完不成，或者完成得不好，下屬也抱怨連天。
其三，直屬領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)日趨嚴(yán)厲，他對(duì)你負(fù)責(zé)的領(lǐng)域不放心……
其四，支持團(tuán)隊(duì)和HR培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的同事也覺(jué)得你思維僵化，心智模式還停留在以前，總是在試錯(cuò)式成長(zhǎng)，靠在實(shí)踐中摸索的知識(shí)去面對(duì)更具挑戰(zhàn)的職業(yè)場(chǎng)景是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
這些損失大不大？后果嚴(yán)不嚴(yán)重？很明顯，損失很大，后果也很嚴(yán)重，作為業(yè)務(wù)管理者，當(dāng)然不希望這樣。那該怎么辦？
要做好業(yè)務(wù)策略，一定要明白業(yè)務(wù)策略包含哪些內(nèi)容？制定策略的邏輯是如何的？制定的策略有哪些產(chǎn)出？如何才能有效落地？
三、業(yè)務(wù)策略制定的方法與工具
1.業(yè)務(wù)策略畫布全景圖
業(yè)務(wù)策略畫布是提升業(yè)務(wù)決策者制定策略的配套方法論和工具，包括市場(chǎng)分析、宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及客戶分析、產(chǎn)品分析。
通過(guò)分析形成自己的洞察，找到企業(yè)的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，并為之后制定策略服務(wù)。
作為中層管理者，銷售目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)定的，但自己可以主動(dòng)做銷售預(yù)測(cè)。清楚了銷售預(yù)測(cè)與銷售目標(biāo)的差距，再結(jié)合市場(chǎng)分析找到的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)就可以制定策略了。
策略設(shè)計(jì)一般包括五個(gè)維度：針對(duì)所選擇的目標(biāo)客戶以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做核心競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)計(jì)；客戶價(jià)值設(shè)計(jì)；選擇生態(tài)伙伴；銷售模式選擇；設(shè)計(jì)和完善客情關(guān)系。從這五個(gè)維度中沉淀出關(guān)鍵任務(wù)，匹配相應(yīng)資源，最后變成可以執(zhí)行的計(jì)劃。
領(lǐng)導(dǎo)力分為通用領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。
角色認(rèn)知，任務(wù)分配、授權(quán)、激勵(lì)、輔導(dǎo)等帶團(tuán)隊(duì)的能力，跨部門溝通協(xié)作、非權(quán)威影響力、目標(biāo)管理、會(huì)議管理等在管理崗位上都需要的就是通用領(lǐng)導(dǎo)力。
而業(yè)務(wù)管理策略畫布體現(xiàn)的是專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，這是業(yè)務(wù)管理者需要掌握的，相當(dāng)于軍官不能只會(huì)帶兵不能打仗，一定要能打仗，打勝仗。業(yè)務(wù)管理者也要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，取得結(jié)果。
2.市場(chǎng)及客戶分析是業(yè)務(wù)策略制定的“根”
① 市場(chǎng)和客戶分析的維度及目的
市場(chǎng)和客戶分析包括宏觀環(huán)境分析、客戶和行業(yè)分析、技術(shù)和產(chǎn)品分析和競(jìng)爭(zhēng)分析。
首先，宏觀環(huán)境分析。包括政治維度、經(jīng)濟(jì)維度、社會(huì)維度和技術(shù)維度。分析宏觀環(huán)境的目的是順勢(shì)而為，達(dá)到事半功倍之效。
其次，客戶和行業(yè)分析。要以客戶需要為中心，目標(biāo)客戶選擇不同，需求分析的內(nèi)容也不一樣。
然后，技術(shù)和產(chǎn)品分析。戰(zhàn)略主推的產(chǎn)品是什么？為什么是它？唯有把握市場(chǎng)動(dòng)向，才能發(fā)掘真正的機(jī)會(huì)。
最后，競(jìng)爭(zhēng)分析。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，如果內(nèi)部對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)達(dá)成共識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)分析的結(jié)果偏差自然很大。
② 市場(chǎng)及客戶分析常見(jiàn)的問(wèn)題
其一，缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)分析方法論和工具，經(jīng)常拍腦袋、憑感覺(jué)做決策；
其二，沒(méi)有聚焦，缺乏有效的行業(yè)或客戶群的分層分類管理，無(wú)法在本應(yīng)擅長(zhǎng)的領(lǐng)域里形成優(yōu)勢(shì)；
其三，對(duì)目標(biāo)客戶的需求及決策采購(gòu)特點(diǎn)缺乏深入有效的分析，難以形成深刻的客戶洞察；
其四，被客戶需求牽著走，戰(zhàn)略產(chǎn)品業(yè)務(wù)不佳，更缺乏有效的舉措；
其五，競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)分析不系統(tǒng)、不專業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)策略沒(méi)有或不清晰；
其六，多方面被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打壓，無(wú)奈限于價(jià)格戰(zhàn)。
銷售管理者僅靠自己摸索成長(zhǎng)太慢，即使有很大潛力，沒(méi)有成長(zhǎng)為將軍，卻往往先成為了炮灰。
3.業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)是策略制定的“錨”
作為中層管理者，既要承接高層管理者制定的目標(biāo)，又要以此為基礎(chǔ)為基層制定業(yè)務(wù)目標(biāo)，所以要以“目標(biāo)”來(lái)調(diào)整業(yè)務(wù)策略。
① 業(yè)務(wù)目標(biāo)制定的MCR/S邏輯
業(yè)務(wù)目標(biāo)有四個(gè)影響因素，M（市場(chǎng)需要）、C（核心競(jìng)爭(zhēng)力）、R（投入資源）以及S（策略）。
M（市場(chǎng)需要）代表著你負(fù)責(zé)領(lǐng)域的客戶需求的底盤有多大，客戶需求底盤越大，設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)就不能太低，反之，客戶需求不大，業(yè)務(wù)目標(biāo)也不能好高騖遠(yuǎn)。
C（核心競(jìng)爭(zhēng)力），不僅指公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于你這個(gè)部門，對(duì)于相應(yīng)的客戶也可以設(shè)計(jì)相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品賣點(diǎn)，還體現(xiàn)在銷售層面和服務(wù)層面。競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，目標(biāo)就應(yīng)該越高。
R（投入資源），投入資源越多，能招到更優(yōu)秀的人，有更多的市場(chǎng)費(fèi)用，有更多的營(yíng)銷活動(dòng)，對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)也會(huì)更高，銷售成果也會(huì)更高。
S（策略），對(duì)達(dá)成目標(biāo)的影響非常大。
因此，四個(gè)因素都會(huì)影響銷售目標(biāo)的制定。當(dāng)業(yè)務(wù)中層管理者承接銷售目標(biāo)之后，要為一線銷售經(jīng)理設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)，一線銷售經(jīng)理也要為銷售員設(shè)定目標(biāo)，都要遵循CRM/S邏輯。
② 業(yè)務(wù)目標(biāo)分析時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題
其一，缺乏有效的業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)方法論和工具，能否完成任務(wù)很大部分靠運(yùn)氣。
其二，根據(jù)上級(jí)派下來(lái)的“目標(biāo)數(shù)字”做簡(jiǎn)單的任務(wù)分解，對(duì)細(xì)分領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)缺乏洞察，資源投放憑直覺(jué)，更做不到前瞻性布局和投入。
其三，業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)沒(méi)有跟市場(chǎng)分析、策略內(nèi)容如核心競(jìng)爭(zhēng)力、客戶價(jià)值等有機(jī)結(jié)合，慣性思維嚴(yán)重。
③ 業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解與任務(wù)管理邏輯
我們所熟知的目標(biāo)分解，是公司戰(zhàn)略從上到下分解到營(yíng)銷中心，再分解到部門和團(tuán)隊(duì)，最后到個(gè)人，分解完成后，再逐級(jí)向上做承諾。
但這種目標(biāo)管理需要考慮到當(dāng)下人員的能力能否支撐和承接對(duì)應(yīng)的目標(biāo)分解，在薪資的考核激勵(lì)上要做更復(fù)雜的解決方案，才能保證目標(biāo)真正地落地執(zhí)行。
同時(shí)，要有配套的資源、配套的流程機(jī)制支撐目標(biāo)按照正確的方向有效地達(dá)成。
4.制定業(yè)務(wù)策略是達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)的“路”
① 制定業(yè)務(wù)策略常見(jiàn)的問(wèn)題
其一，不清楚策略都包含哪些內(nèi)容，經(jīng)常是湊幾個(gè)關(guān)鍵任務(wù)來(lái)代表。
其二，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力設(shè)計(jì)意識(shí)和方法，客戶價(jià)值設(shè)計(jì)手段匱乏，難以打造有效的護(hù)城河和差異化價(jià)值。
其三，與生態(tài)伙伴合作模式?jīng)]有創(chuàng)新規(guī)劃和設(shè)計(jì)，難以充分利用公司內(nèi)外的資源更好地服務(wù)客戶。
其四，業(yè)務(wù)模式僵化、缺乏創(chuàng)新，對(duì)混合業(yè)務(wù)、協(xié)同業(yè)務(wù)等一臉茫然。
其五，客情關(guān)系建立和維護(hù)手段單一。
② 業(yè)務(wù)策略制定需要考慮的要素
第一，核心競(jìng)爭(zhēng)力設(shè)計(jì)。結(jié)合所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域及客戶競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)設(shè)計(jì)核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)壁壘，否則容易陷入價(jià)格戰(zhàn)。
第二，客戶價(jià)值設(shè)計(jì)。在有了競(jìng)爭(zhēng)壁壘和差異化的價(jià)值設(shè)計(jì)之后，據(jù)此設(shè)計(jì)客戶價(jià)值，并通過(guò)客戶價(jià)值取得應(yīng)得的市場(chǎng)份額。
第三，生態(tài)規(guī)則設(shè)計(jì)。要實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，需要哪些生態(tài)伙伴？需要制定什么樣的規(guī)則？
第四，銷售模式設(shè)計(jì)。何種銷售模式傳遞客戶價(jià)值更為有效？是線上銷售、銷售代表，還是渠道銷售和電話銷售。
第五，客情關(guān)系塑造。銷售管理者除了靠銷售人員維護(hù)客戶關(guān)系之外，還需要從其他營(yíng)銷角度加深客戶對(duì)產(chǎn)品的興趣，對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可，從而進(jìn)一步獲得新的商機(jī)。
通過(guò)對(duì)這五個(gè)要素的精心設(shè)計(jì)，最后才能形成對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵任務(wù)。
5.落地執(zhí)行計(jì)劃是業(yè)務(wù)策略制定的“基”
提煉出了關(guān)鍵任務(wù)之后，要將其放到“重要緊急資源配置圖”中，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的梳理和優(yōu)化，形成執(zhí)行計(jì)劃表。
落地執(zhí)行計(jì)劃需要遵循5W2H2R原則：
5W是指what（做什么）、who（負(fù)責(zé)人、決策人、相關(guān)利益人）、where（在哪里？普通還是個(gè)別？）、why（為什么做）、when（開始、結(jié)束、持續(xù)時(shí)間）；
2H是指how（怎么做）、how much（多少預(yù)算）；
2R是指result（結(jié)果和衡量標(biāo)準(zhǔn)）、resource（資源、約束條件）。
落地執(zhí)行計(jì)劃需要遵循5W2H2R原則：5W（what，who，where，why，when）；2H（how，how much）；2R（result，resource）。
在執(zhí)行計(jì)劃推進(jìn)過(guò)程中，有些需要自己親自做，有些需要授權(quán)給下屬，還需要與職能支撐的部門配合，所以要做好任務(wù)的布置、授權(quán)、資源配給、激勵(lì)、檢核和輔導(dǎo)。
復(fù)盤時(shí)，不能只看策略制定得好不好，執(zhí)行得到不到位，還要考慮組織體系與機(jī)制是否合理、人才配置合不合理，文化建設(shè)跟不跟得上。
比如，組織應(yīng)有售前團(tuán)隊(duì)，才能讓策略更好地落地，讓客戶價(jià)值更好地體現(xiàn)在客戶端?；蛘咪N售模式對(duì)銷售人員能力要求很高，但現(xiàn)在的資源不足，這需要提前診斷出來(lái)，及時(shí)做人才管理。
戰(zhàn)略和策略雖然應(yīng)用的層級(jí)不同，但本質(zhì)是一樣的。從公司的總戰(zhàn)略到各層級(jí)的策略，業(yè)務(wù)管理者要層層把關(guān)，形成策略的過(guò)程管理。
業(yè)務(wù)管理者不僅在年初對(duì)目標(biāo)進(jìn)行拆解，還要看策略能否支撐達(dá)成目標(biāo)，策略的路徑是否是最優(yōu)的。
6.策略制定輔導(dǎo)案例
一家家電集團(tuán)，業(yè)務(wù)中層管理者對(duì)業(yè)務(wù)管理缺乏認(rèn)知，對(duì)高效執(zhí)行計(jì)劃的意識(shí)和能力不足，對(duì)策略的理解還偏向于目標(biāo)的分解，團(tuán)隊(duì)缺乏策略制定的系統(tǒng)知識(shí)和工具。
這家企業(yè)希望通過(guò)學(xué)習(xí)策略制定的系統(tǒng)知識(shí)和工具之后，進(jìn)行專業(yè)的輔導(dǎo)，并定期帶領(lǐng)做復(fù)盤。因此，制定了“測(cè)、訓(xùn)/練、戰(zhàn)”的策略制定輔導(dǎo)方案。
① 測(cè)：中層業(yè)務(wù)管理者業(yè)務(wù)能力診斷工具
“測(cè)”是項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備，檢測(cè)中層業(yè)務(wù)管理者的專業(yè)能力。通過(guò)“SM-PAD”銷售管理者專用管理工具，從“定策略”、“抓績(jī)效”、“帶團(tuán)隊(duì)”、“促協(xié)作”四個(gè)維度及22個(gè)子維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出個(gè)人能力報(bào)告，并針對(duì)個(gè)人能力不足部分進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)。
② 訓(xùn)/練：以訓(xùn)促練，以練踐訓(xùn)
在這個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)業(yè)務(wù)管理策略畫布的系統(tǒng)講解，講知識(shí)、講方法、講工具，講具體案例。每個(gè)模塊結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)和產(chǎn)出，最后形成初步的策略。
③ 戰(zhàn)：產(chǎn)出定制化的業(yè)務(wù)策略
業(yè)務(wù)策略導(dǎo)師和高管組成評(píng)委會(huì)，對(duì)訓(xùn)/練環(huán)節(jié)產(chǎn)出的定制化策略進(jìn)行針對(duì)性點(diǎn)評(píng)。
中層業(yè)務(wù)管理者根據(jù)點(diǎn)評(píng)對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)策略進(jìn)行優(yōu)化和完善，最后變成執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)行執(zhí)行。執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行針對(duì)性輔導(dǎo)，包括中期復(fù)盤和最終復(fù)盤。
通過(guò)“測(cè)、訓(xùn)/練、戰(zhàn)”的項(xiàng)目形式，讓業(yè)務(wù)管理者掌握了配套的知識(shí)、方法和工具，并結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定出自己的策略，專家評(píng)審團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)策略進(jìn)行系統(tǒng)化的點(diǎn)評(píng)，優(yōu)化完善后變成可執(zhí)行業(yè)務(wù)策略版本。
在執(zhí)行過(guò)程中有陪伴式輔導(dǎo)和定期復(fù)盤，組織沉淀了業(yè)務(wù)策略的過(guò)程管理機(jī)制，最終形成了組織能力。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
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