前幾天跟一個(gè)朋友聊天，她是做薪酬績效的，發(fā)現(xiàn)公司部分區(qū)域業(yè)務(wù)部門屯單留存業(yè)績銷量在次月獲取超額獎(jiǎng)勵(lì)，在充分利用公司的薪酬方案獲取更高的薪酬回報(bào)，可我們對(duì)銷售目標(biāo)制定方面“毫無還手”之力，只能在政策方面打補(bǔ)丁，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門又能充滿坎坷哭天喊地在最后一天完成目標(biāo)。要想制定一個(gè)適合的銷售目標(biāo)，確實(shí)是個(gè)技術(shù)活，這里就從公司銷售目標(biāo)制定說起。當(dāng)然我是HR，貌似跟我們工作沒有半毛錢關(guān)系，可能存在瞎說的嫌疑。曾經(jīng)有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說過，人力資源從業(yè)者一定要跟銷售部門領(lǐng)導(dǎo)“處好”關(guān)系，將來一定有用，也是抱著學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)走進(jìn)業(yè)務(wù)大佬心智模式的“心態(tài)”，訪談了部分業(yè)務(wù)大佬和業(yè)務(wù)經(jīng)理，梳理了銷售目標(biāo)制定的方法，不足之處，大家可以斧正。
對(duì)組織來說，不管制定多少個(gè)重要經(jīng)營目標(biāo)，年度銷售收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)是必須要有的。銷售收入目標(biāo)體現(xiàn)的是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模；而利潤目標(biāo)體現(xiàn)的是企業(yè)經(jīng)營效益。
在討論銷售目標(biāo)制定的時(shí)候，必須要知道的幾個(gè)前提認(rèn)知：
1、世上沒有完美的銷售收入目標(biāo)制定方法。銷售收入目標(biāo)本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)未來的一個(gè)預(yù)測(cè)，受各種因素影響。影響因素包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、消費(fèi)者需求變化、企業(yè)經(jīng)營策略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)的激勵(lì)政策等等。銷售收入目標(biāo)其實(shí)更多地是對(duì)企業(yè)未來的一種期望和要求。
2、銷售收入制定的過程比數(shù)字重要。通過銷售收入的制定，分析行業(yè)變化趨勢(shì)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，從而制定公司戰(zhàn)略和各種經(jīng)營策略，包括產(chǎn)品策略、渠道策略、價(jià)格策略、促銷策略、人員策略、生產(chǎn)計(jì)劃以及財(cái)務(wù)策略等等。只有企業(yè)經(jīng)營策略梳理清楚后，銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)才能得到策略保障。
3、目標(biāo)高低參考因素：公司的發(fā)展戰(zhàn)略，擴(kuò)張？維持？收縮？公司能夠提供的資源有哪些？行業(yè)市場(chǎng)的增長情況。
經(jīng)營與策略分析
組織在制定年度銷售收入目標(biāo)時(shí)，需要對(duì)整個(gè)行業(yè)未來發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、以及企業(yè)經(jīng)營策略進(jìn)行分析和制定，這是目標(biāo)制定的前提，否則就是拍腦袋，雖然很多組織銷售目標(biāo)都是拍腦袋，這種情況就是離譜的拍腦袋。
一、宏觀環(huán)境
組織需要對(duì)所在行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析，行業(yè)未來發(fā)展是個(gè)什么態(tài)勢(shì)。行業(yè)目前處在什么生命周期，是處在導(dǎo)入期、成長期、成熟期還是衰退期。分析影響行業(yè)的關(guān)鍵因素，哪些關(guān)鍵因素在決定組織所在行業(yè)未來的發(fā)展，是技術(shù)、成本、渠道、品牌、服務(wù)；消費(fèi)者需要是否發(fā)生變化。行業(yè)分析需要對(duì)整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，企業(yè)不僅需要對(duì)所在行業(yè)進(jìn)行研究，還需要對(duì)行業(yè)的前后端產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析。比如家用電器企業(yè)，除了需要分析家用電器行業(yè)的整體發(fā)展?fàn)顩r外，還必須關(guān)注房地產(chǎn)行業(yè)。
二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，可以采用標(biāo)桿法來設(shè)定參照目標(biāo)，分析它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便揚(yáng)長避短、取長補(bǔ)短；還要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下年度的經(jīng)營策略：是否推出新產(chǎn)品，什么時(shí)候上市，對(duì)未來銷售額有多大影響？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道策略將有什么變化？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有調(diào)價(jià)計(jì)劃，價(jià)格調(diào)整是向上還是向下？是否會(huì)否進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，銷售力量會(huì)否加強(qiáng)等等？分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的，在于制定針對(duì)性的企業(yè)應(yīng)對(duì)策略。這就是很多組織設(shè)置情報(bào)收集分析部門的原因。
三、組織經(jīng)營策略
趨勢(shì)分析后，就要分析組織取得以往業(yè)績的原因和歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)。以前做得好，那么好的原因是什么，造成好的因素未來能否長久保持；做得差，差的原因是什么，造成差的因素未來是否能得到改善。組織通過運(yùn)營價(jià)值鏈分析，分析組織內(nèi)部價(jià)值鏈（市場(chǎng)、研發(fā)、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、品控、品牌、客戶開發(fā)、售后服務(wù)以及職能支持）上的各種優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而決定采用什么策略進(jìn)行做大做強(qiáng)，進(jìn)而制定細(xì)化的策略，例如產(chǎn)品策略、運(yùn)營策略、生產(chǎn)策略、渠道策略、價(jià)格策略、促銷策略、人才策略等。
組織銷售目標(biāo)制定
一、銷售增長比例法
1、拍腦袋。由公司老板或核心領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)自己對(duì)行業(yè)的理解和未來發(fā)展趨勢(shì)的判斷，確定銷售收入增長率。大部分小企業(yè)都是這樣出來的。
2、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)制定銷售收入增長率，一種是每年增長比例平均都一樣，例如都是按照20%的比例增長；還有就是在整個(gè)行業(yè)都增長的情況下采用線性分析法確定比例，例如：16年增長10%，17年15%，18年20%，19年增長25%。
二、市場(chǎng)占有率法
1、根據(jù)公司的市場(chǎng)占有率制定。市場(chǎng)占有率法的假設(shè)是公司努力保持自己在行業(yè)中的市場(chǎng)地位，穩(wěn)固其市場(chǎng)占有率。下一年度市場(chǎng)總量=上年度地區(qū)GDP總量×（1+下一年度GDP增長率）×行業(yè)系數(shù)
2、組織需要通過競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)空間和機(jī)會(huì)。設(shè)定市場(chǎng)份額相對(duì)擴(kuò)大率，例如：市場(chǎng)份額擴(kuò)大比率=本公司市場(chǎng)增長率/行業(yè)市場(chǎng)平均增長率。
三、盈虧平衡法
組織根據(jù)企業(yè)量本利分析來制定企業(yè)銷售收入。
企業(yè)銷售收入=（目標(biāo)利潤+固定成本）/（1-變動(dòng)成本/銷售收入）；
根據(jù)盈虧平衡原理來計(jì)算銷售收入，首先要設(shè)定公司的利潤目標(biāo)，根據(jù)利潤目標(biāo)倒推企業(yè)銷售收入目標(biāo)。這種方法更適合企業(yè)中小企業(yè)。
四、市場(chǎng)倒推法
根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，由下級(jí)銷售單位（包括各地區(qū)、各業(yè)務(wù)客戶群、各分子公司或各業(yè)務(wù)人員）分別預(yù)測(cè)下一年度能夠完成多少銷售收入；然后采用逐級(jí)匯總的方式來推算公司目標(biāo)。
五、市場(chǎng)自然增長法
組織所在行業(yè)還未飽和，依靠市場(chǎng)就可以獲得一定的自然增長，可以根據(jù)市場(chǎng)的自然增長率來確定組織的銷售目標(biāo)，如果目標(biāo)低于市場(chǎng)自然增長率，組織能力可能存在瑕疵需要改善。
六、股東業(yè)績要求法
股東處于組織上市需要或其他審核門檻需要，出于自身的利益訴求需要經(jīng)營班子的銷售業(yè)績達(dá)到一定目標(biāo)，是采用的一種自上而下的目標(biāo)制定方法，通常外企或上市企業(yè)采用的較多。
七、人效制定法
組織根據(jù)人效目標(biāo)設(shè)定銷售目標(biāo)，這里的人效員工人數(shù)更多考慮的組織銷售人員數(shù)量，銷售人員增加則銷售目標(biāo)增加，尤其是在市場(chǎng)維持階段和突破階段，這個(gè)方法經(jīng)常使用。
八、客戶預(yù)測(cè)法
組織根據(jù)歷史及新客戶群體（老客戶、新客戶、行業(yè)客戶、KA客戶、隱形客戶等）進(jìn)行市場(chǎng)容量和渠道分析，制定組織銷售目標(biāo)。
九、標(biāo)桿分析法
在市場(chǎng)占有率、資源配置、產(chǎn)品等方面趨于接近的情況下，可以分析標(biāo)桿企業(yè)銷售目標(biāo)和市場(chǎng)戰(zhàn)法，根據(jù)差距分析得出自己組織的銷售目標(biāo)。
部門銷售目標(biāo)制定
一、時(shí)間分配法
根據(jù)時(shí)間分配就是指將總銷售額按季度或者按月來進(jìn)行分配的方法。有些企業(yè)銷售的是季節(jié)性比較強(qiáng)的產(chǎn)品，就比較適用這種方法。
二、業(yè)務(wù)單元/BU分配法
根據(jù)業(yè)務(wù)單元/BU分配是指將銷售總指標(biāo)按比例分配給團(tuán)隊(duì)的方法。
三、地區(qū)分配法
根據(jù)地區(qū)分配是指根據(jù)分公司或者具體銷售人員所負(fù)責(zé)地區(qū)的大小、經(jīng)濟(jì)狀況與消費(fèi)購買力分配銷售指標(biāo)的方法。如北上廣深等城市銷售水平相對(duì)較高，而中西部地區(qū)則相對(duì)較低。
四、產(chǎn)品分配法
根據(jù)產(chǎn)品分配即是擁有多個(gè)品牌或者多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)按照品牌和產(chǎn)品特性來分配銷售指標(biāo)的方法。
五、客戶資源分配法
根據(jù)客戶資源分配是指企業(yè)根據(jù)銷售團(tuán)隊(duì)或人員面對(duì)的客戶數(shù)量和特性分配銷售指標(biāo)的方法。適用于以代理渠道為主的組織。
六、銷售人員分配法
根據(jù)銷售人員進(jìn)行分配就是根據(jù)銷售人員的能力強(qiáng)弱、發(fā)展?jié)摿矸峙渲笜?biāo)。
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