“一個(gè)自組織的樣本。”
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作者：陳賦明，智篆商業(yè)研究院研究總監(jiān)。
數(shù)量多、規(guī)模小、行業(yè)散。
這是目前國內(nèi)獵頭行業(yè)的特點(diǎn)。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，截至目前，國內(nèi)獵頭市場(chǎng)的整體規(guī)模在1,700億元左右，獵頭企業(yè)數(shù)量6萬余家。其中，超過90%都是中小微企業(yè)，它們年?duì)I收在2,000萬元以下，團(tuán)隊(duì)人數(shù)在100人以內(nèi)，有的甚至只有三五人。
就算在行業(yè)頭部，獵頭業(yè)務(wù)年?duì)I收超過1億元的獵頭企業(yè)也只有十幾家，而且它們成立時(shí)間普遍在10年以上。在它們當(dāng)中，成立20多年、團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過3,000人的本土領(lǐng)頭羊企業(yè)，其獵頭業(yè)務(wù)年?duì)I收尚不到7億元。
對(duì)照之下，有一家主營高端獵頭業(yè)務(wù)的中國新銳企業(yè)，顯得特別醒目。它就是CGL（上海德筑企業(yè)管理有限公司），成立剛滿5年，團(tuán)隊(duì)規(guī)模已超過700人，2018年成立當(dāng)年?duì)I收就接近1億元，到2022年達(dá)到5億元。目前，CGL客單價(jià)在16萬元到18萬元之間，年均人效超過90萬元，是國內(nèi)行業(yè)平均的2倍多。
對(duì)于CGL的成長速度和所取得的業(yè)績(jī)數(shù)字，企業(yè)勞資咨詢領(lǐng)域的資深專家魏浩征評(píng)價(jià)說：“不光是從獵頭行業(yè)，就是從整個(gè)專業(yè)服務(wù)類行業(yè)來說，這也絕對(duì)是一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的成績(jī)?！?/span>
01
我們不做，也會(huì)有人做
CGL創(chuàng)始人老P（本名莊華，英文名Pierre，業(yè)內(nèi)素以“老P”稱之）早在國內(nèi)獵頭行業(yè)發(fā)展初期的1996年，就參與創(chuàng)立了一家獵頭公司，2009年該公司被全球知名獵頭企業(yè)收購。
2017年，入行22年、身居公司CEO多年的老P離職。此時(shí)，這家公司已成為亞洲地區(qū)領(lǐng)先的獵頭企業(yè)，獵頭業(yè)務(wù)年?duì)I收達(dá)到3億元左右，而老P自己也已近耳順之年，快退休了。他為什么還要折騰，再創(chuàng)立一家獵頭公司？
首先，老P看到了市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。中國在2010年成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，本土企業(yè)蓬勃發(fā)展，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)如雨后春筍般層出不窮，它們對(duì)人才的需求如饑似渴。
其次，老P心里有一份崇高的追求，那就是為國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出一些貢獻(xiàn)?！爱?dāng)時(shí)，我們清晰地看到創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)正在成為中國經(jīng)濟(jì)增量的主力軍，而這些企業(yè)因?yàn)閯?chuàng)立時(shí)間不長，普遍都缺少人才，如果能夠?yàn)樗鼈兲峁┤瞬欧?wù)，就等于參與了國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而且，我們覺得，中國一定需要一家致力于服務(wù)中國企業(yè)的高端人才公司。如果我們不做，也一定會(huì)有人做?！崩螾說。
02
打動(dòng)客戶用巧招
CGL的愿景和市場(chǎng)定位從一開始就很明確。不過，作為22年來一直為外資企業(yè)服務(wù)的資深獵頭顧問，老P需要應(yīng)對(duì)與本土企業(yè)這個(gè)新客群相關(guān)的諸多挑戰(zhàn)，比如：怎么找到愿意為本土企業(yè)服務(wù)的獵頭顧問；怎么更好地理解本土企業(yè)的人才需求；如何打動(dòng)客戶，讓它們?cè)敢饨邮蹸GL的服務(wù)等。
為此，CGL主要做出了兩個(gè)大動(dòng)作。第一，讓團(tuán)隊(duì)形成正確、統(tǒng)一的認(rèn)知?！拔覀?cè)谖{團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)候，會(huì)明確告訴他們我們要做一件什么事情，而且做這件事并不容易。通過這樣一種方式，我們聚攏了一批心態(tài)開放、認(rèn)知一致、愿意自我修正的人?！崩螾解釋道。
CGL采取的第二個(gè)動(dòng)作是，在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)客戶的開發(fā)上，他們與投資人建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同把人才和組織的理念傳輸給創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。
在成立的最初兩年，CGL重點(diǎn)開發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，取得了較高的客戶占比和經(jīng)營業(yè)績(jī)。2019年，CGL客戶構(gòu)成中，近三分之一是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它們?cè)贑GL近2億元營收中，貢獻(xiàn)比例達(dá)到了42%。
到了第3年，CGL又瞄準(zhǔn)了一個(gè)重點(diǎn)客群——轉(zhuǎn)型期企業(yè)，即要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型、做品牌出海，或者準(zhǔn)備IPO上市的企業(yè)。跟與投資人合作，開發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)客戶一樣，CGL尋求和領(lǐng)導(dǎo)力教練、私董會(huì)領(lǐng)教等進(jìn)行合作，共同為轉(zhuǎn)型期企業(yè)服務(wù)。
03
虛實(shí)混合的架構(gòu)模式
有了清晰的愿景，也有了明確的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，接下來就要從組織上保障戰(zhàn)略的落地執(zhí)行和愿景的最終實(shí)現(xiàn)。
老P總結(jié)說：“過去5年CGL能迅速成長，有幾點(diǎn)非常重要。一個(gè)是上面講到的客群，我們準(zhǔn)確錨定了兩個(gè)重要的客群——?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)和轉(zhuǎn)型期企業(yè)。另一個(gè)是，我們采用了不同于行業(yè)常規(guī)的合伙人制。還有一個(gè)就是，我們年輕顧問的成長?！?/span>
CGL采用了虛實(shí)混合的組織架構(gòu)。
從法律上看，CGL是公司制，總部建立業(yè)務(wù)中臺(tái)和職能后臺(tái)，在各地設(shè)立分公司。這種制度在法律上保證了未來上市的可能性。但從實(shí)質(zhì)上看，又是合伙人制，每個(gè)合伙人組建自己的顧問團(tuán)隊(duì)，合伙人稱為團(tuán)隊(duì)長。
雖然分公司由若干合伙人團(tuán)隊(duì)組成，CGL的基本業(yè)務(wù)單元卻是合伙人團(tuán)隊(duì)，而不是分公司，直接承擔(dān)績(jī)效任務(wù)的也是合伙人團(tuán)隊(duì)。可以說，CGL的公司制是形式上的，各個(gè)分公司不承擔(dān)自負(fù)盈虧的責(zé)任。
而且，分公司總經(jīng)理由下屬某個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)長兼任，承擔(dān)的只是行政支持角色，負(fù)責(zé)處理行政、財(cái)務(wù)、人事等事務(wù)，并不是實(shí)際的管理者，下屬其他合伙人團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)長也不向他匯報(bào)。所以，從整個(gè)CGL來看，公司總部直接面對(duì)的就是各個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)，通過業(yè)務(wù)中臺(tái)和職能后臺(tái)直接賦能給這些團(tuán)隊(duì)。
在CGL的合伙人團(tuán)隊(duì)中，除了作為團(tuán)隊(duì)長的合伙人，余下的團(tuán)隊(duì)成員就是獵頭顧問，他們絕大多數(shù)都是二三十歲的年輕人。所以，對(duì)于CGL來說，年輕顧問能否迅速成長，就成了關(guān)乎CGL能否成功的關(guān)鍵點(diǎn)。
在老P看來，要讓年輕人快速成長，有兩個(gè)要素。
第一，師傅幫帶。CGL從一開始就網(wǎng)羅了很多資深的合伙人，他們對(duì)于行業(yè)的認(rèn)知、服務(wù)客戶的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，都是很多年積累下來的，這些都不是年輕顧問可以從書本上學(xué)得來的。合伙人通過言傳身教、師徒傳承，就可以幫助年輕顧問迅速成長起來。
第二，科技加持。在獵頭行業(yè)，人脈等資源至關(guān)重要。但是，這類資源靠傳統(tǒng)方式積累是需要時(shí)間的，而無論對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展，還是對(duì)迫切希望成功的年輕人來說，都耗不起那么多時(shí)間。于是，CGL不遺余力地和獵聘、領(lǐng)英、脈脈等外部數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行合作，加快項(xiàng)目的進(jìn)展，幫助年輕人更廣泛地搭建人脈圈。
04
團(tuán)隊(duì)自生長六大法寶
合伙人和年輕顧問構(gòu)成了CGL的核心資產(chǎn)，同時(shí)他們又是典型的知識(shí)型人才，具有顯著的獨(dú)立自主意識(shí)。所以，如何對(duì)他們進(jìn)行管理，激發(fā)他們的能量和自驅(qū)力，使各個(gè)作為基本業(yè)務(wù)單元的合伙人團(tuán)隊(duì)能夠自我成長，成為了老P一直思考的問題。
“激發(fā)伙伴們的自驅(qū)力，讓他們自己想干，才是最重要的。對(duì)此，我一直在講的一句話是，基于人性洞察的簡(jiǎn)單管理?！崩螾說道。
老P所說的簡(jiǎn)單管理，就是充分順應(yīng)獵頭顧問的人性，通過一些簡(jiǎn)單的規(guī)則，讓每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得充分的獨(dú)立、自主、尊重和成長機(jī)會(huì)，從而激發(fā)他們內(nèi)在的自驅(qū)力和動(dòng)能，不僅使每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我成長，而且使他們像一個(gè)個(gè)原子核一樣相互吸引、相互碰撞，發(fā)生核聚變反應(yīng)，釋放出巨大的能量。
CGL也由此形成了團(tuán)隊(duì)自生長的六大法寶。
自協(xié)作：自主合作，利益共享
CGL從客戶利益出發(fā)，強(qiáng)調(diào)合作分享。首先，客戶開放，不能壟斷。某個(gè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)了一個(gè)客戶，并不是這個(gè)客戶只屬于這個(gè)團(tuán)隊(duì)，在協(xié)商后，其他團(tuán)隊(duì)也可以參與這個(gè)客戶的項(xiàng)目。其次，內(nèi)部資源開放，不同團(tuán)隊(duì)的成員可以為彼此的項(xiàng)目工作。
“合力完成客戶項(xiàng)目后，總得有利益分享，這樣才能鼓勵(lì)更多的自主合作?！崩螾說。為此，CGL又出臺(tái)了一套利益分配機(jī)制——1126。
1126指代四個(gè)分配比例——10%、10%、20%、60%，它們分別對(duì)應(yīng)一個(gè)獵頭項(xiàng)目通常包含的四個(gè)環(huán)節(jié)——簽訂客戶合同、簽訂具體崗位合同、客戶對(duì)接、項(xiàng)目交付。簡(jiǎn)單來說，不同的流程環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)不同的分成比例，做了哪個(gè)環(huán)節(jié)的事情，就拿哪個(gè)環(huán)節(jié)的利益分成。
CGL內(nèi)部的自協(xié)作，不只體現(xiàn)在跨團(tuán)隊(duì)上，還有分公司層面的跨地域合作。2020年初，新冠疫情暴發(fā)，CGL上海團(tuán)隊(duì)因?yàn)閷?shí)行在家辦公，無法很好地給客戶交付。于是，受疫情影響較小的成都分公司、蘇州分公司等，在項(xiàng)目交付上給予了很大的支持。
他們通過電話、視頻等遠(yuǎn)程方式，在全國各地尋找候選人并進(jìn)行面試，然后推薦給上海分公司的客戶，完成項(xiàng)目交付。通過這樣的跨分公司合作，當(dāng)年5月份，上海分公司的業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長100%。
如今，CGL跨團(tuán)隊(duì)跨區(qū)域的項(xiàng)目合作達(dá)到42%，也就是，10個(gè)項(xiàng)目里面，有4個(gè)多都是不同團(tuán)隊(duì)、不同分公司一起完成的。
自經(jīng)營：自主經(jīng)營，自定方向
CGL合伙人團(tuán)隊(duì)擁有自主經(jīng)營的權(quán)利，自己管理盈虧情況，調(diào)整經(jīng)營方向，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)規(guī)模。
分級(jí)經(jīng)營 為了把控合伙人團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營情況，CGL對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)行分級(jí)經(jīng)營，共分ABCDE五級(jí)。每個(gè)月度、季度、年度，CGL對(duì)所有團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考評(píng)，確定他們的級(jí)別。不同級(jí)別，享有的待遇也不同。
比如，A級(jí)最好，待遇也最高，在招人、團(tuán)建等方面自由度最大。D級(jí)表示經(jīng)營虧損，團(tuán)隊(duì)需要自己想辦法降低成本。如果考評(píng)是E級(jí)，團(tuán)隊(duì)就地解散。
一城多分 截至目前，CGL在全國10個(gè)城市設(shè)立了14個(gè)分公司，其中在上海和北京分別設(shè)立了4個(gè)和2個(gè)。之所以出現(xiàn)一城多分的情況，主要有幾個(gè)方面的考量。
第一，CGL倡導(dǎo)合作。在一個(gè)辦公區(qū)，如果超過七八十人，就會(huì)相互不認(rèn)識(shí)。所以，從上海團(tuán)隊(duì)開始，每到80人左右，就分出來成立分公司。
第二，跟客戶見面，邀請(qǐng)候選人面試，會(huì)更方便。比如，客戶或候選人在上海浦東，浦西恒隆分公司的顧問就可以去浦東分公司跟客戶或候選人面談，不用麻煩他們來恒隆分公司。
第三，也是最重要的一點(diǎn)，CGL需要一些真正的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者。把大團(tuán)隊(duì)拆開，變成4個(gè)分公司，有4個(gè)總經(jīng)理，就可以讓更多人鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力。
方向自主 CGL每個(gè)團(tuán)隊(duì)都專注于一個(gè)行業(yè)，但行業(yè)總在變化著。比如，某些行業(yè)進(jìn)入了慢周期，某些行業(yè)進(jìn)入了快周期。所以，CGL鼓勵(lì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)長從自己的觀察和考量出發(fā)，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的行業(yè)專注度。
自發(fā)展：自我成長，發(fā)展無限
在CGL，在透明公平的激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制下，無論是合伙人、顧問還是團(tuán)隊(duì)，成長和發(fā)展都依靠自我驅(qū)動(dòng)。
透明激勵(lì) 合伙人在進(jìn)入CGL后，需要打造一個(gè)自己的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)需要完成600萬元以上的年?duì)I收。當(dāng)然，合伙人作為團(tuán)隊(duì)長也享有豐厚的回報(bào)，包括團(tuán)隊(duì)長利潤分紅、CGL虛擬股權(quán)，以及獵聘股票。
在CGL，合伙人和顧問都有年底績(jī)效獎(jiǎng)金。年底的時(shí)候，公司會(huì)統(tǒng)一制定獎(jiǎng)金提成比例，根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)匹配相應(yīng)提成比例。此外，他們還有一些額外獎(jiǎng)勵(lì)，比如大單獎(jiǎng)勵(lì)、超額獎(jiǎng)勵(lì)等。
自動(dòng)晉升 在合伙人以下，所有人的晉升都是看業(yè)績(jī)。只要業(yè)績(jī)達(dá)到上一個(gè)層級(jí)的水平，就自動(dòng)晉升，不需要合伙人或公司的批準(zhǔn)。如果升到某個(gè)層級(jí)，但接下來沒有能夠完成該層級(jí)相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，會(huì)怎樣？CGL現(xiàn)在的政策是，不會(huì)降級(jí)，但會(huì)降薪。
發(fā)展無上限 所謂發(fā)展無上限，概念之一是，放開合伙人團(tuán)隊(duì)的發(fā)展邊界，“你有多大能量，就打造多大的團(tuán)隊(duì)”。
另一個(gè)概念是，合伙人團(tuán)隊(duì)的數(shù)量沒有限制。目前，CGL已有70多個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)。但老P有時(shí)候開玩笑地說：“你搞了一個(gè)團(tuán)，你就是團(tuán)長，你搞了一個(gè)軍，你就是軍長。公司作為平臺(tái)，就負(fù)責(zé)賦能給你?！?/span>
自管理：自主管理，共建共創(chuàng)
CGL充分放權(quán)給團(tuán)隊(duì)長，讓他們自己決定團(tuán)隊(duì)的管理模式。
在老P看來，自管理有兩個(gè)特別大的好處。
一是，能夠創(chuàng)造一個(gè)上下同心、上下同欲的有利環(huán)境。自管理并不是公司沒有任何管理，而是不是公司說了算，公司上下一起共創(chuàng)共建，制定一些簡(jiǎn)單的規(guī)則，達(dá)成一種共識(shí)。
二是，能夠降低成本。由于合伙人團(tuán)隊(duì)實(shí)行自管理，公司管理層團(tuán)隊(duì)就很小，所有不承擔(dān)營收指標(biāo)的部門也非常精簡(jiǎn)。所以，公司整體的管理成本很低。
自流動(dòng)：自由流動(dòng)，開創(chuàng)機(jī)會(huì)
在CGL，有一個(gè)活水計(jì)劃，允許顧問甚至合伙人團(tuán)隊(duì)，在不同團(tuán)隊(duì)、不同分公司，甚至不同地域之間自由流動(dòng)。
合伙人在組建自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，可以從其他團(tuán)隊(duì)招募顧問，只要你情我愿，顧問就可以流動(dòng)到新團(tuán)隊(duì)。即使過了一段時(shí)間，顧問覺得自己不適合這個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者因?yàn)槠渌颍腚x開這個(gè)團(tuán)隊(duì)，只要其他合伙人愿意接收，他就可以加入另一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
為了合作和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有的團(tuán)隊(duì)甚至?xí)炎约旱某蓡T流動(dòng)到其他城市的分公司。比如，上海有個(gè)醫(yī)療行業(yè)的團(tuán)隊(duì)就讓自己3個(gè)成員常駐在成都分公司。
自蛻變：自主孵化，裂變創(chuàng)業(yè)
CGL合伙人團(tuán)隊(duì)有大有小，目前最大是30多人，最小是1個(gè)合伙人加3個(gè)成員，這也是最起碼的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，叫三人成團(tuán)。
CGL非常鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)長把自己的顧問培養(yǎng)成新的合伙人，孵化出新的合伙人團(tuán)隊(duì)，并制定了相關(guān)的考核。一個(gè)合伙人只有在自己的團(tuán)隊(duì)里孵化出新的合伙人，才有機(jī)會(huì)成為高級(jí)合伙人和一級(jí)團(tuán)隊(duì)長。
在內(nèi)部裂變創(chuàng)業(yè)方面，CGL有一個(gè)體系化的布局。目前，整個(gè)國內(nèi)獵頭市場(chǎng)的容量大概在1,700億。CGL現(xiàn)在做的是最上面的200億高端市場(chǎng)。在500億的中端市場(chǎng)，CGL已經(jīng)孵化了TTC子公司。對(duì)于剩下的1,000億技術(shù)類市場(chǎng)，CGL打算建設(shè)一個(gè)純粹的數(shù)據(jù)+科技的招聘平臺(tái)。
虛實(shí)混合的組織架構(gòu)、基于人性洞察的簡(jiǎn)單管理，讓CGL成為了一個(gè)充滿韌性、開放透明、自驅(qū)生長的組織，也使它在短短5年時(shí)間里創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)奇跡。
在組織創(chuàng)新帶來的發(fā)展勢(shì)能的推動(dòng)下，老P希望在接下來的第二個(gè)五年發(fā)展期里，能夠把CGL打造成一個(gè)人才發(fā)展+組織發(fā)展雙輪驅(qū)動(dòng)的咨詢公司。
在人才發(fā)展業(yè)務(wù)上，CGL要布局一個(gè)涵蓋高端市場(chǎng)、中端市場(chǎng)和技術(shù)類市場(chǎng)的完整人才供應(yīng)鏈，給客戶提供一站式人才解決方案。
在組織發(fā)展業(yè)務(wù)上，CGL希望幫助客戶打造美好組織，從而給它們的員工提供一個(gè)幸福職場(chǎng)。而在公司規(guī)模上，老P的目標(biāo)是營收達(dá)到15億元到20億元，員工2,000人左右。
當(dāng)然，老P更希望能在5年時(shí)間里讓CGL上市，成為中國高端人才市場(chǎng)的第一品牌。
很顯然，老P對(duì)CGL今后的發(fā)展已經(jīng)胸有成竹，充滿信心。正如他自己說的：“勢(shì)能已經(jīng)在了，合伙人也都很有信心，只要我們不犯嚴(yán)重錯(cuò)誤，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該問題不大?！?/span>
案例點(diǎn)評(píng)
橫向組織的魅力
魏浩征
CGL是一家典型的橫向組織，具有非常鮮明的歐美“自組織”與中國道家哲學(xué)“無為而治”的特點(diǎn)。
在整個(gè)集團(tuán)層面，CGL基本上形成了沒有管理者的自組織形態(tài)；在各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)層面，CGL則充分尊重每一位團(tuán)隊(duì)長和顧問的個(gè)性，形成了由團(tuán)隊(duì)長決定的多元化、百花齊放的團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格?！盎谌诵远床斓暮?jiǎn)單管理”思想、“尊重和信任”兩大管理基石，貫穿于CGL平臺(tái)上所有人際關(guān)系、協(xié)作關(guān)系的始終。
我之所以用橫向組織來定義CGL，是因?yàn)?，基于獵頭行業(yè)重招聘交付的特殊性，CGL的自組織特別鼓勵(lì)不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間以及與支持團(tuán)隊(duì)之間的橫向協(xié)作。而且，這種橫向協(xié)作不只在招聘交付上，還體現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)交流、學(xué)習(xí)成長、人員流動(dòng)、信息共享、情感關(guān)懷等各個(gè)方面。
與橫向組織對(duì)應(yīng)的，是縱向的金字塔組織。我們看到的傳統(tǒng)組織基本上都是縱向的，具有諸多特點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)自上而下的層級(jí)制管理，高層制定戰(zhàn)略，管理層發(fā)號(hào)施令，員工執(zhí)行落實(shí)，并由此形成一系列固化的流程、制度。
在組織形態(tài)方面，縱向組織以職能和部門為核心，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，在內(nèi)部建立起層級(jí)制的結(jié)構(gòu)，多表現(xiàn)為直線型、部門型、事業(yè)部型等。
縱向組織的管理，主要靠人管人、人盯人。隨著組織的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，基于管理幅度的現(xiàn)實(shí)，老板如果盯不過來了，就請(qǐng)人來盯，開始不斷形成中間的管理層，一個(gè)盯一個(gè)，一級(jí)管一級(jí)。
當(dāng)組織擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，規(guī)章制度、流程和各種管理規(guī)則開始大量出現(xiàn)，它們旨在分解復(fù)雜的任務(wù)，形成規(guī)?；瘡?fù)制，并確保公司對(duì)員工的控制和管理效率。
在縱向組織中，少數(shù)人掌握權(quán)力，強(qiáng)調(diào)流程，通過集中的、自上而下的決策進(jìn)行控制，通過管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)和維護(hù)秩序，管理者的角色往往是指揮、監(jiān)督和控制，通過威權(quán)來驅(qū)動(dòng)員工。
與縱向組織相比，橫向組織不是通過流程和等級(jí)進(jìn)行控制、管理，而是通過激勵(lì)和放權(quán)支持一線員工按照他們認(rèn)為最佳的方式從事工作（包括做出決策），讓員工對(duì)工作感到滿意，幫助員工獲得成長，獲得成功。在績(jī)效管理上，橫向組織更加強(qiáng)調(diào)面向未來，重在賦能和發(fā)展員工，而非評(píng)估、驅(qū)動(dòng)。
橫向組織認(rèn)可團(tuán)隊(duì)自我管理，管理者的角色轉(zhuǎn)型為支持者、引導(dǎo)者、氛圍營造者、推動(dòng)者、賦能者，管理者通過信任和尊重激發(fā)員工的善意。
在組織形式上，橫向組織由N個(gè)相互平等，既競(jìng)爭(zhēng)又協(xié)作的團(tuán)隊(duì)組成（類似于CGL的各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)），具有強(qiáng)烈的自組織色彩，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能直接面對(duì)客戶，為滿足客戶的需求而獨(dú)立運(yùn)營，進(jìn)行自主管理、自主協(xié)作、自主決策、自主經(jīng)營、自主發(fā)展。
所以，用金字塔結(jié)構(gòu)創(chuàng)建自己組織的領(lǐng)導(dǎo)者，不應(yīng)該驚訝于員工們表現(xiàn)得像木乃伊，被限制性的條條框框所約束，越來越“老態(tài)龍鐘”。而在橫向組織的CGL中，我們看到每位員工都在釋放自己的潛能、創(chuàng)新力、敏捷性、高績(jī)效和企業(yè)家精神。
新冠病毒大流行這三年，遠(yuǎn)程工作逐漸流行，越來越多的企業(yè)主開始談自組織，都希望加入自組織的潮流，變成“完全自我管理的公司”“沒有老板的扁平組織”。雖然這并非吹牛，但也不是全部真相。
據(jù)我們研究，在全球范圍內(nèi)，一個(gè)完全自我管理或者完全沒有層級(jí)的組織并不存在。自管理，不等于沒有管理；扁平化，也不等于完全沒有層級(jí)。
組織呈現(xiàn)何種形態(tài)或具備什么樣的特征，本質(zhì)上是為了適應(yīng)內(nèi)部、外部環(huán)境，滿足自身發(fā)展的需要。扁平化并不意味著完全擺脫組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)，一個(gè)完全扁平的組織有時(shí)更難平衡。與完全扁平化相比，更加現(xiàn)實(shí)的選擇是相對(duì)的扁平化，即管理層級(jí)最小化。
橫向組織意味著更少的管理層級(jí)和更大的管理幅度，意味著對(duì)一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)更大的放權(quán)。它減少了人力成本和管理成本，改變了組織中的溝通決策方式，信息可以跨越層級(jí)傳遞，方便了組織結(jié)構(gòu)做出靈活調(diào)整。
技術(shù)的發(fā)展讓信息越來越透明，個(gè)體價(jià)值不斷凸顯，人力資本的價(jià)值開始超過財(cái)務(wù)資本。企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力從資金和資源，逐漸變成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力、組織能力，中國企業(yè)的紅利也由人口紅利、政策紅利，逐漸變成組織創(chuàng)新紅利。
我們欣喜地看到，這些變化在CGL身上得到了很好的印證。CGL的組織創(chuàng)新，正是它取得今天這個(gè)驚人成績(jī)的主要原因。
