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CGL獵頭金融組在和資本合作中，不難從數據中讀出在過去三年里跑出來的公司（暫且以成功上市為標志）有近80%是經資本加持；這些公司經歷的大多是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)階段，在快速發(fā)展過程中，除了戰(zhàn)略少犯錯，技術有領先優(yōu)勢，市場拓展迅猛，人才的及時獲取和善用在很大程度上決定了公司的命運。面對這些企業(yè)什么時候招人，招什么人，怎么招人，怎么招到對的人，怎樣留住人…我們基金客戶的投后團隊為他們的被投操碎了心；和基金們一起操心的還有我們。

這里請讓我們用一個圖表來描述和一些頭部基金是怎樣就人才資本展開合作的，其大致可分為投前前，投前 投中，投后幾個階段：

在和基金客戶探討有關人才問題時，我們都會苦口婆心地反復強調對人才的認知，建立和維護人才庫的動作要前置，不要等“昨天這個人就應該到崗”的時候再去找獵頭，過去幾年一些頭部大中型基金的操作在這方面給了我們很大啟發(fā)，因有機會和他們并肩作戰(zhàn)，積累了體感。例如參與紅杉鴕鳥會學員的招募，和經緯億萬學院的分享，和陳春花，陳瑋，房晟陶老師工作室合作舉辦創(chuàng)業(yè)型企業(yè)高管workshop…都幫助我們和基金，和新銳企業(yè)家一起在戰(zhàn)略，組織，人才上觀察和總結the best practice，同時協(xié)同共建人才網絡。

另外CGL的行業(yè)組，職能組的合伙人們也多次在和基金co-organized event上開講：“我們是怎樣服務基金的”，“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)財務官的修煉”，“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)首席人才官的修煉”，“創(chuàng)業(yè)路上，不可不知的法律風險”…我們還多次被邀下沉到被投企業(yè)，和其聯(lián)創(chuàng)團隊及高管交流“合格面試官的養(yǎng)成”，“怎么與獵頭合作”，“快速成長型企業(yè)給員工帶來什么”，“怎樣招到對的人”，“幫客戶選人，從看懂他們的文化開始”…

一路伴隨PE/VC走過了20個年頭，穿越了幾個大周期，無數的微周期，見證了基金/投資人們的起起伏伏，來來去去，但依然遠沒到看懂的程度，只是有幸地說“when it happened, we were there”。宏觀政策的調整，金融體制的變革，多國間的勢力拉扯，市場的高度不確定性，科技快速發(fā)展帶來的行業(yè)迭代，好資產的稀缺…都給基金現(xiàn)時和未來的可持續(xù)發(fā)展帶來挑戰(zhàn)，怎樣權衡眼前利益和長期回報是基金大佬們大概率走心的問題。從金融獵頭視角看，基金的LP/GP結構，AUM體量, 投資策略，過往業(yè)績，賽道布局，團隊打造…固然是底層，但在不只是黑天鵝，而是分分鐘會有黑天鵝湖事件出現(xiàn)的今天，怎樣動態(tài)靈活地利用好人才，把外部人才資本化，不求一世擁有，但求為我所用，更是未來發(fā)展的必然。

為了服務這個階段基金的靈活性/時段性人才需求，我們設計了兩種model: 內部跨團隊支持 六度專家服務（CGL六度專家服務網絡原名六度智囊，是CGL創(chuàng)始來首個戰(zhàn)投項目，從而成為中國市場第一批提供“獵頭 租頭”的全站式人才供應平臺），在基金的動態(tài)行業(yè)分析/知識探索，新賽道布局，項目早期挖掘及孵化，被投盡調，顧問后期角色轉化等方面拓展了資本與獵頭間的合作空間。

這里是一個典型案例，展示了此類合作的優(yōu)勢:

CGL長期貼身服務基金被投的案例會是個long long list, 標配的高管獵尋從A輪的聯(lián)創(chuàng)，B-C輪的戰(zhàn)略梳理，人力招聘，募資融資，財務風控，產品研發(fā)，運營管理…到D-pre IPO的市場銷售，供應鏈，品牌升級，資本運作，政府關系…及上市后公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新，市值管理，獨董引入…

在投后階段的服務中，我們并沒有止步在給被投找到人，因為對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，前期人才獲取的需求分析，后期的高管融入，存活及發(fā)展，都將是決定企業(yè)成敗的關鍵。就此CGL Leadership Engagement Solutions（CLES）業(yè)務板塊去年從孕育到迅猛發(fā)展，設計并提供了多個獵前，獵中，獵后的全方位服務，其中包括組織診斷，高管落地，薪酬設計，繼任計劃，背景調查…

所有這些，目標只有一個：和企業(yè)一起成長。