說起漢堡，大家可能首先想到麥當(dāng)勞、肯德基，再往后說可能就是德克士、漢堡王之類的。
殊不知，中國本土也有漢堡品牌，而且門店數(shù)已經(jīng)到了恐怖的地步，這個品牌就是耳熟能詳?shù)娜A萊士。截止到2022年10月份，華萊士的總門店數(shù)是20091家，是中國少有門店數(shù)突破20000家的餐飲店。而同期肯德基的門店數(shù)是9028家，麥當(dāng)勞是5548家，德克士則有3000家，三個品牌的總門店數(shù)是17576家，依然沒有華萊士的門店多。
值得注意的是，華萊士竟然在疫情期間逆勢開店。最近三年內(nèi)，華萊士新增門店為8000家左右。僅僅這三年內(nèi)開的門店就超過了麥當(dāng)勞，也接近肯德基的總門店數(shù)了。
僅看這些數(shù)據(jù)，我們可能依然看不出華萊士開店的速度有多快，我們需要將華萊士的成長史綜合來看。
2001年1月，華萊士開出了自己的第一家門店。2005年，華萊士的門店超過了100家。2010年，華萊士加盟店超過了1000家。2018年，華萊士加盟門店超過了10000家。到了2022年10月，華萊士的總門店數(shù)就超過了20000家，而且還是在疫情期間，不得不說，華萊士的門店正在將我們包圍。
不出意外的話，只要我們在任何一座二三四線城市，都能找到華萊士，有的城市甚至有幾十家，乃至上百家華萊士門店。
盡管華萊士已經(jīng)成為了中國本土毫無疑問的漢堡之王，但是好像網(wǎng)友的評價并不是很好，有些網(wǎng)友只要見到華萊士就會評價一個“噴射戰(zhàn)士”。不知道華萊士從什么時候開始有這個稱號的，反正我吃華萊士的時候還沒有出現(xiàn)過“噴射”的情況。
不過有一說一，華萊士確實被媒體爆出來過很多食品安全的問題。即便負(fù)面輿論也不少，這依然不影響華萊士門店的擴張，華萊士肯定是有兩把刷子的。
如果我們是創(chuàng)業(yè)者，不應(yīng)該只是看到華萊士的缺點，而應(yīng)該關(guān)注的是華萊士憑什么擴張這么快？它到底切中了哪一點？
肯德基是第一家在中國開出漢堡店的外企，之后麥當(dāng)勞開始入駐。由于麥當(dāng)勞、肯德基在大城市都比較受歡迎，也多次受到媒體的報道，這就給了中國創(chuàng)業(yè)者一些啟發(fā)，我們是不是可以打造一家中國的漢堡店呢？在麥當(dāng)勞、肯德基還沒有的城市里開店，生意應(yīng)該會不錯。
事實也確實如此，在麥當(dāng)勞和肯德基的教育之下，很多見多識廣的人會更加愿意接受這種洋快餐。很多中國本土的洋快餐品牌在2000年左右，如雨后春筍般大量出現(xiàn)。
華萊士也是在這個時期出現(xiàn)的，華萊士的創(chuàng)始人是華懷余、華懷慶兄弟。他們都是來自溫州，而那個時候的溫州人好像都在做生意，并且都取得了不錯的成績。在周圍環(huán)境的影響下，華懷慶拉著哥哥華懷余在福建福州師范大學(xué)旁邊開了一家快餐店，主要對標(biāo)了肯德基，面積和店鋪構(gòu)造都跟肯德基差不多，價格竟然也差不多。
由于當(dāng)時人們的消費水平?jīng)]有那么高，再加上沒有外國品牌的這種溢價，店鋪的銷量并不好。每天都在保本和虧損的邊緣徘徊。就在這個時候，旁邊又開了一家德克士，這算是徹底把華萊士逼上了絕路。
沒有辦法了，只能死馬當(dāng)活馬醫(yī)，通過薄利多銷的方式來維持生存。當(dāng)時推出了“特價123促銷”活動，一杯可樂只要1元，一個雞腿只要2元，一個漢堡也只要3元。這個價格跟麥當(dāng)勞、肯德基相比，要便宜得多，價格優(yōu)勢顯現(xiàn)。
在有了價格優(yōu)勢之后，店鋪的銷量立竿見影，單店一天之內(nèi)有2000多個客單，營收高達(dá)8000元。這是21年前的8000元，營收堪比一些規(guī)模較大的中餐廳了。
通過薄利多銷的手段，華萊士慢慢站穩(wěn)了腳跟。由于當(dāng)時很多品牌都在搞加盟，華萊士也就想走加盟路線了。
一開始，華萊士也吸引了一些加盟商，可是由于缺乏管理經(jīng)驗，店鋪經(jīng)營非?；靵y，很多加盟店也就關(guān)閉了。
關(guān)閉一家加盟店，加盟店要虧損20萬元，總部可以賺2萬元。雖然總部是賺錢的，但是加盟店虧損嚴(yán)重，總的加起來，給社會創(chuàng)造的價值是負(fù)的。只要一種模式不能給社會創(chuàng)造正向的價值，那么這種模式就是不可持續(xù)的。這也是很多一開始發(fā)展很快的品牌不能一直做下去的原因。
眼看這種加盟模式走不下去了，難道要走直營模式嗎？直營模式對資金的考驗太大了，這是無法實現(xiàn)自己的“百城萬店”夢想的。
既然傳統(tǒng)的加盟模式走不下去，那么就可以在原有的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。商業(yè)模式的改進也多是在實戰(zhàn)中不斷優(yōu)化的。
為了提高門店的存活率，華萊士推出了門店合伙制，讓老員工成為新加盟店的合伙人，充分調(diào)動老員工的積極性，讓每一個人都能將試錯成本降到最低。門店開發(fā)團隊占了門店20%的股份，店長、督導(dǎo)、運營經(jīng)理占了店鋪30%的股份，剩余的一部分股份可以從社會融資。
舉個例子，假設(shè)我們是店長，想要自己開一家華萊士，但是自己又沒有足夠多的資金開店，那么可以從社會層面融一筆資金，通過風(fēng)險共擔(dān)的形式讓大家的試錯成本都降低。
華萊士為了避免收割韭菜，只收1萬元象征性的加盟費，主要通過供應(yīng)鏈賺錢。據(jù)了解，華萊士僅面包工廠就有十幾家，這些面包廠不僅可以滿足華萊士自己的需要，還對外供應(yīng)面包。截至2021年，華萊士的營收已經(jīng)達(dá)到了56.5億元左右。
看了華萊士的商業(yè)模式設(shè)計，大家有什么啟發(fā)呢？它是不是剛好吻合了《顛覆與重構(gòu)》書中所說的滿足了“你我他愿意”的問題？只有產(chǎn)業(yè)鏈上的所有人都能賺錢，才能確保這種模式一直走下去！
這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，用顛覆式創(chuàng)新與新商業(yè)模式融合，全世界都是你的舞臺！
在新商業(yè)的世界里，沒有被淘汰的行業(yè)，只有被顛覆出局的企業(yè)，未來所有的商業(yè)競爭都會聚焦在顛覆式創(chuàng)新與商業(yè)模式重構(gòu)上。一家公司或者一位老板，如果顛覆與重構(gòu)能力短缺，注定會提前敗下陣來。
請記?。簺]有創(chuàng)新力，哪有想象力；沒有想象力，何來競爭力！
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