很少有人注意到，百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等世界級公司背后的大股東正是3G資本；也很少有人注意到巴西首富正是3G資本的創(chuàng)始人雷曼——因為3G資本和雷曼先生實在是太低調(diào)了。而中國國內(nèi)還有很多投資機(jī)構(gòu)以3G資本為標(biāo)桿進(jìn)行學(xué)習(xí)。
雷曼是3G資本的創(chuàng)始人，他與馬塞爾和貝托并稱為“巴西三劍客”。
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你可能不知道，股神沃倫·巴菲特、管理大師吉姆·柯林斯都對3G資本贊譽(yù)有加，并與雷曼相交莫逆。
在不到20年的時間里，巴西三劍客把一家只在當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾钠【浦圃焐滩├似【拼蛟斐闪巳澜缙【菩袠I(yè)的最大企業(yè)。3G資本一步步收購博浪啤酒、南極洲啤酒、百威啤酒、南非啤酒成為世界啤酒霸主，同時收購漢堡王、亨氏成為世界食品飲料之王。
3G資本發(fā)展史
據(jù)估計，從1971年加蘭蒂亞銀行創(chuàng)立至今，有200多人在三位創(chuàng)始人麾下共事，平均每個人賺了超過1000萬美元，而巴西三劍客同時躋身“巴西最富有的10人”之列。
如果只是擅于投資，3G資本跟其他投資基金就沒有區(qū)別。3G資本的獨特策略是直接進(jìn)行管理，精英制度、永不停歇的成本控制及開放式的工作區(qū)域，會被復(fù)制到3G資本控制的所有公司里。
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可變薪酬制度和股權(quán)激勵
雷曼一直認(rèn)為做大企業(yè)的核心是共享。
要把賺來的錢分享給最優(yōu)秀的員工，這才是最好的公司模式。而實現(xiàn)共享的模式就是可變薪酬制度和股權(quán)激勵。公司員工基本工資低于行業(yè)的平均水準(zhǔn)，但是獎金卻可以達(dá)到工資的四五倍。優(yōu)秀的員工能夠獲得公司的股票，并擁有成為公司合伙人的機(jī)會。
當(dāng)然，這也是有條件的，員工必須完成業(yè)績目標(biāo)才能拿到這筆優(yōu)厚的獎金。這條規(guī)矩清楚簡單，對于在公司的勤雜工也同樣適用：干得好就有錢拿。雷曼相信有一點非常重要，那就是讓所有人、哪怕是公司那些處在最底層的員工感受到自己是企業(yè)的“主人”。雷曼認(rèn)為這是他們愿意付出全部精力和智慧讓企業(yè)成長的唯一途徑。
3G資本在2008年收購了百威并承擔(dān)了它的債務(wù)。所以，為保證能快速削減開支、完成公司整合，公司給CEO薄睿拓和另外39位高管設(shè)置了一個激勵措施。
公司向這群人提供了市場價值達(dá)10億美元的2800萬份股票期權(quán)。然而，只有在2013年前成功將公司的債務(wù)減少一半，這些高管才能實際獲得這些股票期權(quán)。這就是孤注一擲。薄睿拓和他的團(tuán)隊不僅實現(xiàn)了這一目標(biāo)，還提前了兩年。于是，公司里涌現(xiàn)出了一批新的百萬富翁，然而，謹(jǐn)遵雷曼及其合伙人的文化，薄睿拓不會一次性收到所有股票期權(quán)，而是在2014年先獲得一半，剩余的則在2019年獲得。
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薄睿拓 百威英博CEO
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向行業(yè)領(lǐng)先者學(xué)習(xí)
如果可以效仿世界上最先進(jìn)的公司，又何必浪費時間自尋出路呢？
對于經(jīng)營管理，雷曼認(rèn)為世界上的行家們已經(jīng)把理念發(fā)展得很完善了，不需要再發(fā)明創(chuàng)造，他需要做的只是選中其中的幾種，然后徹底貫徹實施。他非常認(rèn)可通用電氣的杰克·韋爾奇和沃爾瑪?shù)纳侥贰の譅栴D， 他甚至?xí)癯ヒ话惆菰L他們。這些大師還包括著名的日本實業(yè)家松下幸之助、股神沃倫·巴菲特。
有趣的是，即便雷曼到了70歲，他也沒有停止學(xué)習(xí)的步伐，經(jīng)常會找一些比他年輕的導(dǎo)師切磋琢磨。三位創(chuàng)始人永遠(yuǎn)保持著學(xué)生的心態(tài)，從最優(yōu)秀的人才那里孜孜不倦地求取新知，然后教育下一代。
在加蘭蒂亞控股美洲商店前不久，貝托的目標(biāo)就是向領(lǐng)先的零售商學(xué)習(xí)，然后汲取最好的做法。貝托給十幾家零售商寫信，有的回信了，有點沒回，其中有一家公司的CEO直接致電貝托，表示非常歡迎貝托訪問自己于1962年在美國阿肯色州成立的零售連鎖公司，而且很樂意向他展示自己公司的運營模式。這位CEO就是山姆·沃爾頓，其公司名稱就是沃爾瑪。
沃爾瑪之于美洲商店的意義就如同高盛之于加蘭蒂亞。這是一種可以復(fù)制的模式，同時也是靈感的最佳來源。當(dāng)這兩個巴西人在當(dāng)?shù)匦C(jī)場走下渦輪螺旋槳飛機(jī)時，看到了一個頭戴棒球帽、坐在一輛皮卡車?yán)锏哪腥?。車后座上放著一支狩獵步槍，并蹲著一條狗。這竟然是山姆·沃爾頓本人，貝托和雷曼都很驚訝。一家實力強(qiáng)大的公司和一種簡單的生活方式，正是他們所向往的。
沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理和經(jīng)營理念及沃爾頓本人簡單的行事風(fēng)格對美洲商店和巴西三劍客的影響很大。
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派遣合伙人管理被收購公司
3G資本一旦接管所收購公司的控制權(quán)后，就會派遣一位合伙人去負(fù)責(zé)管理運營。由貝托創(chuàng)立的這一策略取得了非常顯著的效果，并成為3G資本屢試不爽的管理妙招。一個原因是合伙人都是在公司激烈的競爭中成長起來的，能力得到過證明；二是合伙人是擁有新公司的股權(quán)的，管理新公司他有天然的使命感。
1997年，巴西三劍客收購了巴西聯(lián)邦鐵路網(wǎng)的南部特許權(quán)，當(dāng)時這條拉美鐵路正在賠錢，而貝托的首要任務(wù)就是通過新領(lǐng)導(dǎo)層來改變其企業(yè)文化。他選擇了亞歷山大·貝林來完成這次任務(wù)。貝林當(dāng)時差不多30歲，是一位來自里約熱內(nèi)盧的工程師。
不過，貝林對鐵路業(yè)一無所知，他如實告訴了貝托?！斑@里沒有人了解任何關(guān)于鐵路的事情，所以你的起點和所有人一樣，”貝托說道，“此外，買下這家公司是你的想法，所以大膽去做并解決問題吧?！?/span>
貝林接著問自己到公司時應(yīng)該做什么。貝托說道： “你和你的團(tuán)隊在第一年不應(yīng)該做任何與業(yè)務(wù)相關(guān)的事情。
在你了解這家公司如何運作的過程中，你應(yīng)該只做能強(qiáng)化自己感性認(rèn)知的事情。如果你一開始就摻和與企業(yè)運作相關(guān)的事情，很有可能把一切搞得一團(tuán)糟?！?/span>
4年內(nèi)，該公司的現(xiàn)金流擴(kuò)大了18倍，并開始盈利。根據(jù)公司大力推崇的精英體制，在貝林接管拉美鐵路的兩年內(nèi)，共發(fā)放了500萬巴西雷亞爾的獎金給達(dá)標(biāo)的員工。
貝林說，“我們只有一招，那就是招聘優(yōu)秀的人才，放進(jìn)管理團(tuán)隊，從而改變一家公司的業(yè)績?！?/strong>
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成本控制和開放的工作環(huán)境
雷曼職業(yè)生涯早期辦過一個投資公司。他通過建立“平行市場”突破了交易所的席位壁壘而讓公司快速發(fā)展。但后來公司過于追求規(guī)模，導(dǎo)致信貸失控，借出的錢超過了回收的資金。
于是雷曼從此像注重盈利一樣注重成本開支。巴西三劍客常說的一句話是:“
成本就像指甲，總是需要修剪的?！?/strong>
這里舉一個收購前安海斯-布希（百威的母公司）和英博（3G資本的管理公司）的對比例子。
在收購前，安海斯-布希的繼承者和高管繼續(xù)著往日揮金如土的生活。布希家族和公司高管擁有一個私家機(jī)群，包含6架私人飛機(jī)和2架私人直升機(jī)，為此他們雇用了20名飛行員。他們永遠(yuǎn)只住五星級酒店，一頓正常的工作餐可以花掉1000美元。而在3G控股的英博，這些毫無意義的收購和開支沒有絲毫存在的可能性。在那里，高消費本身就會被視為犯罪。公司的管理層只坐經(jīng)濟(jì)艙，住三星級酒店，有時候還會與同事合住一個房間。在餐館吃飯只點最普通的飯菜，最多加一瓶啤酒。對于成本的控制兩家公司高下立判。
而3G資本另一個聞名的公司管理制度就是開放式的辦公環(huán)境。
在雷曼創(chuàng)業(yè)生涯早期，盡管那時通信并不發(fā)達(dá)，雷曼要求在公司內(nèi)部不應(yīng)該有任何阻隔。
讓專業(yè)人員在各自的小隔間里工作而互不通氣，對雷曼而言顯然毫無意義。辦公室會采取一種大開間的設(shè)計，員工和老板之間也不分開。雖說沒有墻壁的設(shè)計讓隱私無法保證，但這讓團(tuán)隊的工作更加靈活，且避免了明顯的等級區(qū)分。這種設(shè)計還有一個好處，任何人都可以與老板近距離接觸，找老板談話也不需要大費周折。
于是，在3G資本收購百威之后的6個月，在薄睿拓及其巴西團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)下，百威英博發(fā)生了一系列改變：
高管辦公室的墻被拆了，取而代之的是一個大開間，高管們現(xiàn)在在里面共用同一張桌子；
高管們手中的黑莓?dāng)?shù)量從1200部下降到720部；
對外出售了公司的私人飛機(jī)機(jī)隊，高管們出行開始搭乘商業(yè)航班，當(dāng)然是經(jīng)濟(jì)艙；
免費發(fā)放的啤酒沒有了；
圣路易斯紅雀隊的免費比賽門票也沒有了；
約1400名員工，其中許多人曾在公司服務(wù)了數(shù)十年，在新管理層到來前的幾周就被辭退了。
財務(wù)報告一出便發(fā)現(xiàn)，薄睿拓及其團(tuán)隊在不到一年的時間里已削減了10億美元的開銷，并出售了近90億美元的資產(chǎn)。
因為薄睿拓等人覺得，這些東西對百威英博多賣出一瓶啤酒并沒有什么用處。
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結(jié)語
整體而言，3G資本希望介入收購一些能夠長久經(jīng)營的業(yè)務(wù)，通過深度植入自身的文化理念和經(jīng)營方式，從而徹底改變這些業(yè)務(wù)的業(yè)績。巴西三劍客之一的貝托曾說：“如果你發(fā)現(xiàn)了一個非常的品牌以及與其自身不相匹配的收入，這就意味著你有一個大好的機(jī)會了?！?/span>
3G資本的精準(zhǔn)的投資和強(qiáng)勢的投后管理能將自己的獨特的遠(yuǎn)大夢想、優(yōu)秀人才和合伙人文化有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營模式導(dǎo)入被投公司，提升公司的經(jīng)營管理能力，從而實現(xiàn)增長。
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