1/ 多巴胺能讓人快樂，被信任被授權(quán)，快樂做事可以產(chǎn)生多巴胺。人同此心，心同此理，己所不欲勿施于人，己所欲慎施于人。當(dāng)你知道多巴胺能讓人快樂，你不僅應(yīng)該想自己產(chǎn)生多巴胺帶來(lái)的爽，還可以想怎么樣促使別人的多巴胺分泌，假如你是一個(gè)老板或領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)如此。好的領(lǐng)導(dǎo)能讓員工產(chǎn)生“多巴胺”，好的家長(zhǎng)能讓家人產(chǎn)生“多巴胺”，好的人能讓周圍人產(chǎn)生“多巴胺”。
馬云說：“人就是螺旋管理，斷事用人到用人斷事是完全不同的管理經(jīng)驗(yàn)，我們很多人到70歲還在斷事用人，它喜歡做決定，它喜歡去談判，它喜歡覺得自己有成就感，他把別人想要的都給剝奪了。你手上拿著這個(gè)權(quán)人家要你的命才能拿到這個(gè)權(quán)嗎？把權(quán)給別人你才有生活，生活是重要的，快樂是重要的?！?/p>
2/ 作為老板或領(lǐng)導(dǎo)，要做員工做不到的事，把員工職責(zé)范圍內(nèi)的事的成就感留給員工，讓員工產(chǎn)生多巴胺。不好的領(lǐng)導(dǎo)，總是想時(shí)時(shí)處處體現(xiàn)自己的英明偉大，對(duì)具體工作介入過多過細(xì)，在此證明自己的正確和價(jià)值，讓自己的多巴胺分泌，而讓員工產(chǎn)生我不如領(lǐng)導(dǎo)的感覺，剝奪了員工在工作中的多巴胺分泌的權(quán)利。同時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)自己把這種本屬于下屬的“多巴胺分泌時(shí)刻”據(jù)為己有，是自私的，長(zhǎng)期也限制了自己的進(jìn)一步成長(zhǎng)，因?yàn)?，作為領(lǐng)導(dǎo)，你不應(yīng)該在員工能力圈內(nèi)大顯身手，而是去做員工做不到的事，比如流行說法找錢，找人，找資源等。如果你請(qǐng)到的下屬能力不比你強(qiáng)，那說明你請(qǐng)錯(cuò)了人，老板一定不要跟下屬比能力。要比就比胸懷、眼界和格局。
馬云認(rèn)為，身為管理者最基本的素質(zhì)就是，“目標(biāo)清晰、職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂”，其次才是業(yè)務(wù)能力的問題。
3/ 人本身是一個(gè)難以被物質(zhì)和精神分割的整體，人在工作中不僅會(huì)追求物質(zhì)的回報(bào)，還會(huì)有內(nèi)在的精神需求滿足的渴望，即工作讓我快樂。如果達(dá)不到這種喜歡工作的狀態(tài)，對(duì)打工人來(lái)說，是有精神傷害的，而對(duì)公司來(lái)說，是沒有做好對(duì)員工的價(jià)值開發(fā)，公司也不能獲得真正的人才與團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。
4/ 戴爾·卡耐基在《人性的弱點(diǎn)》中寫道：我們的疲勞通常不是由于工作本身，而是由于憂慮、緊張和不快?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過：管理的本質(zhì)就是激發(fā)員工的善意。即就是讓員工在工作之前，讓他們想要工作，渴望工作，這就是激發(fā)員工的善意。所以，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能讓員工在工作中得到快樂，是真的有領(lǐng)導(dǎo)力。
5/ 一塊金子最大的成就，是看到別人的光芒。只有讓出C位，奔涌而來(lái)的后浪，才能用不可預(yù)見的才華綻放難以想象的精彩。領(lǐng)導(dǎo)力并不是英雄主義，而是要發(fā)揮出能讓人們團(tuán)結(jié)成為一支團(tuán)隊(duì)的力量。領(lǐng)導(dǎo)力的核心，就是要激發(fā)員工的智慧和工作源動(dòng)力。最好的管理者不是不斷證明自己對(duì)，而是不斷證明別人對(duì)，不斷幫助大家把事情做成。
6/ 完成任務(wù)時(shí)，留個(gè)缺口給他人，并不說明自己的能力不強(qiáng)。實(shí)際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿，也許，這就是用人和與人合作的一種境界。假如老板愿意做墊腳石，就不太會(huì)成為天花板，但現(xiàn)實(shí)中，很多老板就是公司的天花板。
7/ 《道德經(jīng)》德篇第五章，請(qǐng)領(lǐng)悟：“太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次畏之；其次侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂我自然。”。譯文：最好的統(tǒng)治者，人民甚至并不知道他的存在；次一等的統(tǒng)治者，人民親近他并且稱贊他；再次一等的統(tǒng)治者，人們畏懼他；最下等的統(tǒng)治者，人民輕蔑、侮罵他。如果統(tǒng)治者的誠(chéng)信不足，人民便不會(huì)再相信他。發(fā)號(hào)施令要慎又慎，凡事三思而行。在自然無(wú)為的方式治理下，廣大民眾都各自成就了各自的功業(yè)、事業(yè)，老百姓們卻都說，“我們本來(lái)就應(yīng)該是這個(gè)樣子?。 ?/p>
8/ 老子說：知人者智，自知者明，勝人者力，勝己者強(qiáng)。英雄所見略同，曾子有句話說得好:“用師者王,用友者霸,用徒者亡?！?/p>
“用師者王”就是領(lǐng)導(dǎo)者非常謙虛,尊奉真正賢能之人為老師,從而“王天下”成大功。例如：周武王用姜太公尊之為國(guó)師,其后文王逝世,武王繼位,又用姜太公并尊為尚父。湯用伊尹,齊桓公用管仲尊之為仲父,燕昭王用郭隗,都是用師。
“用友者霸”就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬像兄弟朋友一樣。例如：劉邦用蕭何、韓信、張良,苻堅(jiān)先生用王猛,劉備用諸葛亮等等,都是用友。
“用徒者亡”則是指專用言聽計(jì)從、唯唯諾諾、順人喜好的人,那是必然會(huì)失敗的。這是曾子體察歷史經(jīng)驗(yàn)而后據(jù)以說明歷史興衰成敗的用人大原則,這是古代施行王道,招攬人才的辦法。
“用徒”讓自己感到快樂,“用友”讓自己受到約束,“用師”卻讓自己受到壓抑。所以,今天喜歡“用徒”的領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于“用師”者。
“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”，這是韓非子的說法，道理也很簡(jiǎn)單，但正因?yàn)楹?jiǎn)單，所以這也是一個(gè)規(guī)律性的定義。
下君、中君和上君的說法可以參照現(xiàn)在的3種企業(yè)老板，平庸的、優(yōu)秀的、卓越的。
平庸的老板都是喜歡做“英雄”的個(gè)人主義者，他們喜歡顯擺自己的能力，炫耀自己的羽毛，以自己有所能為驕傲。
優(yōu)秀的老板可以使用別人的能力，眾人拾柴火焰高，借助眾人的能力去做事。
而卓越的老板則是善于采納別人的智慧，可以駕馭別自己聰明、高明的人才，并可以聽取他們的意見，然后成就事業(yè)。
在如今商業(yè)社會(huì)，任正非和馬云這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也可以稱之為“上君”。
馬云是個(gè)很喜歡表達(dá)自己的人，但他更善于傾聽，在阿里巴巴，他說，只要你說得對(duì)我就聽你的。
而任正非在中年時(shí)候就立志成為一個(gè)千軍萬(wàn)馬的“組織者”，華為人很多，但任正非對(duì)第一次見到的下屬都是尊稱“您”，認(rèn)真請(qǐng)教，可謂禮賢下士。
不管馬云還是任正非，兩人都是集體主義的信奉者，馬云說如果你請(qǐng)到的下屬能力不比你強(qiáng)，那說明你請(qǐng)錯(cuò)了人，老板一定不要跟下屬比能力。要比就比胸懷、眼界和格局。
任正非也說正是因?yàn)樽约旱纳?、無(wú)能和放權(quán)才成就了華為的偉大事業(yè)。
所以，“上君”的核心思想是開放、包容和妥協(xié)。
“中君”則比較常見了，我們身邊很多企業(yè)老板都是這個(gè)樣子，他們身邊也聚集了一些人，能夠發(fā)揮人才的能力。
不過程度不一樣，比如有的老板最多管理30來(lái)個(gè)人，再多就亂了、崩了。有的老板則可以管理幾百個(gè)人，還絲毫不亂，很有條理。
這與老板自身的才能和心胸有關(guān)系。
以我所見，有的老板就是搞不清“疑人”和“用人”的關(guān)隘，這在具體管理當(dāng)中就容易首鼠兩端，搖擺不定。而上行下效，下屬也就無(wú)所適從，一點(diǎn)內(nèi)部的矛盾和失衡都會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難。
還有的老板是以“利用”人為目的的，他們用人的心法和策略是短視的、功利的，甚至是帶有欺騙性質(zhì)。這樣的老板或許也能做大企業(yè)，但終究是根基不穩(wěn)。
最糟糕的是“下君”，此類老板心胸又狹隘又封閉，而且又往往自以為是，容不得絲毫異見，自然是不能容人。這樣的企業(yè)一般來(lái)說只能是老板做天花板，所有的人都必須比老板矮一些，不然老板心里就糾結(jié)、難受了。
9/ 《原則》的作者雷·達(dá)利奧說：“謹(jǐn)記，你是在尋找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
最好的答案不一定是你想出來(lái)的，你可以在其他人那里找。如果你真的客觀看待事物，你就必須承認(rèn)，你總是擁有最好答案的可能性是很小的，而且就算你有最好答案，在未經(jīng)其他人測(cè)試之前，你也不能如此確信。所以，弄清什么是你所不知道的非常重要。自問一下：我是不是只從自己的視角看待這個(gè)問題？如果真是這樣，你就應(yīng)該知道，這種做法有極大的缺陷?！?/p>
10/ 《一生的旅程：迪士尼CEO自述》中羅伯特·艾格說：“ 事實(shí)證明，接受丹尼斯的邀請(qǐng)是我在職業(yè)生涯中作出的最正確的決定之一。我很快就發(fā)現(xiàn)，之前對(duì)他的判斷是完全錯(cuò)誤的。他是個(gè)既友善又有趣的人，擁有極具感染力的熱情和樂觀，最重要的是，他對(duì)自己所不懂的事情是有自知之明的。這個(gè)特質(zhì)，在高管身上非常罕見。換作另一個(gè)人，若是處在丹尼斯的位置上，便很容易通過偽裝權(quán)威或常識(shí)來(lái)對(duì)沒有電視網(wǎng)工作經(jīng)驗(yàn)的事實(shí)矯枉過正，但這不是丹尼斯的做事風(fēng)格。在會(huì)議期間，大家有時(shí)會(huì)討論到某個(gè)話題，而丹尼斯不但不會(huì)裝懂糊弄過去，還會(huì)表示自己不懂，并請(qǐng)求我和其他人幫他解釋。他常常會(huì)讓我在與上級(jí)的談話中牽頭，自己則在旁坐視，還會(huì)抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)在湯姆和丹的面前對(duì)我的優(yōu)點(diǎn)大加贊賞。在播報(bào)冬奧會(huì)的準(zhǔn)備階段，丹尼斯委任我在湯姆、丹以及公司最高層管理者面前演示我們的策劃方案。這對(duì)于我來(lái)說是個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，也是丹尼斯從來(lái)不搶他人風(fēng)頭的完美例證。
丹尼斯就是這樣一個(gè)人，一個(gè)天性慷慨的人，但從另一方面來(lái)說，這也是湯姆和丹所創(chuàng)造的企業(yè)文化使然。他們是我一輩子遇到過的最真誠(chéng)的兩個(gè)人，無(wú)時(shí)無(wú)刻不展露真實(shí)的自我。他們不咄咄逼人，沒有必須壓制的自負(fù)，也沒有佯裝出來(lái)的真摯。無(wú)論交談的對(duì)象是誰(shuí)，他們都會(huì)表現(xiàn)出同樣的誠(chéng)實(shí)和直率。他們的確是精明的商人（沃倫·巴菲特后來(lái)說，他倆“或許是世界上存在過，或是他有機(jī)會(huì)見證的最偉大的管理二人組”），卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。我從他倆身上學(xué)到，發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)友善與職業(yè)上的爭(zhēng)強(qiáng)好勝并不是相互排斥的。更進(jìn)一步地說，真正的誠(chéng)信——對(duì)自己有自知之明，對(duì)正誤有明確分辨，并將此作為行為的準(zhǔn)則——本身就是一件秘密武器。他們信任自己的直覺，并且以敬待人，久而久之，他倆所遵從的價(jià)值觀也逐漸在公司中體現(xiàn)了出來(lái)。公司里的許多人拿到的薪水都要比投靠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能得到的低許多，我們知道這兩人在錢上錙銖必較，但出于對(duì)兩人的忠誠(chéng)，大家還是選擇了留下。
湯姆和丹的公司策略非常簡(jiǎn)單。他們對(duì)于控制成本非常警惕，對(duì)去中心化的企業(yè)結(jié)構(gòu)堅(jiān)信不疑。也就是說，他們不認(rèn)為每個(gè)關(guān)鍵的決策都需要由他倆或是企業(yè)總部的一部分分析師來(lái)出馬制定。他們將聰明、正直、努力肯干的人才招入公司，將這些人安排在責(zé)任重大的崗位上，然后給予他們完成任務(wù)所需的支持和自主權(quán)。他們?cè)谧约旱臅r(shí)間上極盡慷慨，在需要時(shí)總能出面。因?yàn)檫@個(gè)原因，為兩人效力的高管們總能清楚掌握他們的優(yōu)先事項(xiàng)，而他們的專注，也為我們所有人提供了專注的條件?！?/p>
“最近幾年，我越來(lái)越相信一件事情，也因此感到寬慰——對(duì)于一個(gè)人來(lái)說，在太長(zhǎng)時(shí)間里擁有太大的權(quán)力并不總是件好事。即便一位首席執(zhí)行官既高效又出成果，但對(duì)于一家公司而言，頂層的變動(dòng)仍是必要的。不知其他的首席執(zhí)行官們同不同意這個(gè)看法，但我發(fā)現(xiàn)，隨著在這個(gè)職位上權(quán)力的積累，對(duì)于如何使用這權(quán)力也就越發(fā)難以把控了。一些細(xì)節(jié)開始出現(xiàn)潛移默化的改變。你的自信很容易就會(huì)越界成為自大，繼而變成一種累贅。你或許會(huì)覺得沒有什么提議是自己沒有聽過的，因此對(duì)他人的看法變得缺少耐心或不屑一顧。這不是有意為之，而是這個(gè)職位的必然產(chǎn)物。你必須刻意努力傾聽，去關(guān)注各種不同的意見。保險(xiǎn)起見，我已經(jīng)向和我在工作中關(guān)系最緊密的高管們提出了這個(gè)問題：如果發(fā)現(xiàn)我表現(xiàn)出不屑或不耐煩，那就一定要告訴我。他們的確會(huì)偶爾提醒，但我希望這種事不要發(fā)生得太頻繁?！?/p>
11/ 領(lǐng)教工坊有篇文章《管理的“命門”》，有以下觀點(diǎn)：“歷史學(xué)家亨利·亞當(dāng)斯（Henry Adams）曾說：權(quán)力是“一種惡性腫瘤，終將扼殺受害者的同情心?！痹诳v跨20年的研究中，他發(fā)現(xiàn)，沉浸在權(quán)力感中的受試者，會(huì)表現(xiàn)出一種類似于創(chuàng)傷性腦損傷的癥狀：沖動(dòng)性增強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，而且很重要的一點(diǎn)：換位思考能力降低。
許多掌權(quán)者變得傲慢、愚蠢、殘酷已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。當(dāng)然也有人掌握大權(quán)后仍然保持了清醒、智慧并富有同情心。
所以關(guān)鍵還是控制心智，善用權(quán)力，把權(quán)利當(dāng)責(zé)任，保持敬畏之心、保持空杯、保持開放，畢竟權(quán)力與服務(wù)是相互作用的。永遠(yuǎn)從零出發(fā)，恪守每一個(gè)當(dāng)下的同情心，才會(huì)提升領(lǐng)悟力和智慧。”
“患上“權(quán)力癥”的管理者，往往在下屬心中被定位為“雙商”低下，既缺乏頭腦，又漠視人性。而當(dāng)管理者不斷破壞基本常識(shí)與規(guī)則，喪失同理心與共情力，以凌駕與侵犯他人來(lái)樹權(quán)立威時(shí)，就會(huì)傷害下屬、激化情緒，破壞企業(yè)生態(tài)環(huán)境；同時(shí)，人們也就只是表面順從于贊頌，但心里反感、背后憤恨。”
“管理者越自我感覺良好，下屬越在心中譏諷貶損；管理者越覺得自己有才能，下屬越覺得他愚蠢。所以管理學(xué)家科瑞里曾說：判斷一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是否足夠好，有一個(gè)高難度準(zhǔn)則，就是看他能否讓下屬在背后閑聊時(shí)、在飯館聚餐等工作外的私人場(chǎng)合，也能不吝給出稱贊。”
“自覺主動(dòng)地進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖寵?quán)和減權(quán)。權(quán)力不會(huì)帶給人快樂，相反只會(huì)給自己和他人帶來(lái)痛苦。過度的權(quán)力欲望會(huì)引發(fā)過度的權(quán)力集中，進(jìn)而走向僵化與潰敗。況且，再精明強(qiáng)干也不可能做完、做好所有工作，即便能做到，對(duì)于一項(xiàng)事業(yè)來(lái)說也依然是失敗的，因?yàn)槠浒l(fā)展是畸形的、非自覺性的、非持續(xù)性的，并且損害了群體的活性與生態(tài)。
所以好的管理者都懂得如何分權(quán)、讓權(quán)，懂得不盲目地貪多擴(kuò)張，懂得如何從“用兵”轉(zhuǎn)化到“用將”，懂得該托管的就放手，該信任的就用人不疑、該信服賞識(shí)的就不吝惜獎(jiǎng)賞表彰、該鍛煉培養(yǎng)的就給機(jī)會(huì)和平臺(tái)、該群策群力的就索性讓更多的人參與到管理之中?！?/p>
12/ 斷事用人是用兵，用人斷事是用將。史蒂夫·喬布斯說：“不要雇傭聰明人，然后告訴他們?nèi)プ鍪裁?；而是要讓他們告訴我們，應(yīng)該做什么?！?nbsp;馬云說：“我覺得做任何企業(yè)，人是關(guān)鍵，以前是“斷事用人”，你自己決定事，用他去干；未來(lái)是“用人斷事”，請(qǐng)他幫你判斷事情怎么做。醫(yī)療、生物的東西我們不可能都懂，但是我們找到比我們懂的人，我們訓(xùn)練他們，所謂良將如潮，所以要訓(xùn)練人?！?/p>
馬云說，管理者要善于做伯樂，要知人善用?！肮芾淼慕?jīng)驗(yàn)是在用人上要從用人不疑、疑人不用上升到用人要疑、疑人要用。從管理的層面說，要從斷事用人上升到用人斷事”。用人斷事，是比斷事用人更高級(jí)的思維，前者代表你承認(rèn)比人比你高明，讓他去做決斷，或者是代表你只相信自己，你要自己去排兵布陣。
信和任是兩個(gè)概念，有人你就是相信他，但你不知道他的能力能不能勝任某個(gè)崗位，所以，用人要疑、疑人要用，不一樣的人，試試他，說不定成了呢，很多人就是被疑人用出來(lái)了。
“人就是螺旋管理，斷事用人到用人斷事是完全不同的管理經(jīng)驗(yàn)，我們很多人到70歲還在斷事用人，它喜歡做決定，它喜歡去談判，它喜歡覺得自己有成就感，他把別人想要的都給剝奪了。你手上拿著這個(gè)權(quán)人家要你的命才能拿到這個(gè)權(quán)嗎？把權(quán)給別人你才有生活，生活是重要的，快樂是重要的?！?/p>
2012年雙11前夜，馬云和張勇在萬(wàn)塘路口的華星時(shí)代廣場(chǎng)上面談話，馬云說逍遙子，你現(xiàn)在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。
“做事用人”就是你把事情怎么做想的清清楚楚，但越往后走，團(tuán)隊(duì)越來(lái)越大，組織越來(lái)越復(fù)雜，你要考慮整個(gè)組織每個(gè)板塊結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計(jì)。
什么叫從“做事用人”到“用人做事”？
做事用人是事情已經(jīng)向清楚了，找一個(gè)合適的人來(lái)干。相信很多人還在這個(gè)階段。越往后走，會(huì)接觸到“用人做事”，這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個(gè)事情想清楚和做出來(lái)的人，讓他來(lái)帶一個(gè)合適的組織。
張勇后來(lái)說，用人做事和做事用人，跟組織設(shè)計(jì)師兩件事，但高度相關(guān)——做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。另一種事情是沒完全想清楚，但是你找到一個(gè)人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來(lái)設(shè)計(jì)組織，這就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整個(gè)組織今天的狀態(tài)、人的狀態(tài)都有密切的關(guān)系。
“千里馬常有，而伯樂不常有。”經(jīng)營(yíng)企業(yè)做老板，一定要學(xué)會(huì)做個(gè)伯樂。
“斷事用人”和“用人斷事”全看領(lǐng)導(dǎo)者的思維觀念的轉(zhuǎn)變，張勇指出，人分兩種，一種是他本身執(zhí)行力非常強(qiáng)，你只要給他清晰的策略，你非常自信這個(gè)策略會(huì)work，而且這個(gè)人適合做這個(gè)事情，這就是“斷事用人”。另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你把這件事交給他展開，這個(gè)就是“用人斷事”。前者好找，后者呢？你想想自己的企業(yè)里，你是會(huì)主動(dòng)去尋找這樣的人，還是根本就不想有這樣的人？
13/ 哈佛商業(yè)評(píng)論有篇文章《遇到敢于示弱的領(lǐng)導(dǎo)，就死心塌地跟著吧》，有以下觀點(diǎn)：“坦率示弱才是強(qiáng)大的終極標(biāo)志。”
“當(dāng)今世界復(fù)雜且不確定，需要不斷學(xué)習(xí)，保持敏捷。領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到自己的局限性，保持謙遜，努力發(fā)揮自己和他人的潛力，并且要有足夠的勇氣與好奇心，與他人建立坦誠(chéng)開放的聯(lián)系，唯其如此，方能應(yīng)對(duì)變化。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者可以為團(tuán)隊(duì)營(yíng)造包容的氛圍，令成員有安全感，催生有建設(shè)性的批評(píng)和異議?！?/p>
“這樣的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的一個(gè)特征是樂于接受事實(shí)：比起“自己說什么都對(duì)”，他們更希望理解現(xiàn)實(shí)情況，不怕證明自己犯了錯(cuò)。因此他們樂于接受批評(píng)——他們跟我們其他人一樣并不喜歡受批評(píng)，但他們知道，批評(píng)是進(jìn)步所必須的?？偠灾?，就是跟那種剛愎自用、從不懷疑自己但很少做出正確判斷的領(lǐng)導(dǎo)者截然不同。”
“簡(jiǎn)言之，在如今這個(gè)高度不確定且相互依存的世界里，示弱型領(lǐng)導(dǎo)力極為重要，可以在沒有明確答案的時(shí)候讓組織中每一個(gè)人都能分享重要的信息或創(chuàng)意，推動(dòng)問題得到解決。正如本文作者之一埃米在《無(wú)畏的組織》（The Fearless Organization）一書中所說，“知識(shí)型組織若想實(shí)現(xiàn)發(fā)展，必須打造一個(gè)讓員工可以自由分享知識(shí)的職場(chǎng)！”
14/ 哈佛商業(yè)評(píng)論有篇文章《CEO的困境，在于如何打破“保護(hù)層”》，有以下觀點(diǎn)：“大部分人雖然很熟悉CEO的困境，卻并沒有徹底克服這種困境的意愿和方法?！?/p>
“無(wú)論公司規(guī)模大小，CEO的最大的職責(zé)都是辨明公司是否需要方向上的重大轉(zhuǎn)變。大膽的新行動(dòng)須你首肯。然而，你手中的權(quán)力隔絕了那些會(huì)挑戰(zhàn)既有觀念、預(yù)示著威脅或機(jī)會(huì)的信息，你所知道的也許還比不上公司其他員工。要想履行身為CEO的職責(zé)，你就必須在某些方面擺脫這個(gè)“寶座”帶來(lái)的束縛。”
“美國(guó)前國(guó)防部長(zhǎng)唐納德·拉姆斯菲爾德（Donald Rumsfeld）所說的“未知的未知”（unknown unknowns），可以用來(lái)形容這種意料之外的風(fēng)險(xiǎn)。他的說法是：“有已知的已知（known knowns），有些事情我們知道自己知道。還有已知的未知（known unknowns），也就是有些事情我們知道自己不知道。但還有未知的未知，有些事情我們不知道自己不知道。最后這一種會(huì)很棘手?！薄?br>
“可是，如果領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)信自己什么都知道，就會(huì)在已知的領(lǐng)域中停滯不前。如果想開啟“你不知道自己不知道”的領(lǐng)域，你必須改掉這個(gè)習(xí)慣。”
貝廷格坦承自己犯了很多錯(cuò)。他說：“成功的高管和不成功的高管，區(qū)別并不在于決策質(zhì)量。他們可能有60%到55%的決策還不錯(cuò)，40%到45%不怎么樣，這個(gè)比例都差不多。真正的區(qū)別在于，成功的高管會(huì)更快地意識(shí)到哪些決策不太好，并及時(shí)加以調(diào)整；不成功的高管則往往一意孤行，嘗試說服員工相信所有決策都是正確的。”
15/ 《沈東軍：好領(lǐng)導(dǎo)能讓員工產(chǎn)生“多巴胺”》，有以下觀點(diǎn):
① 工作是快樂之源。心理學(xué)家米哈里·契克森米哈賴在他的開山之作《心流——最優(yōu)體驗(yàn)心理學(xué)》里說，通過調(diào)查他發(fā)現(xiàn)：獲得心流體驗(yàn)的，工作狀態(tài)時(shí)是54%，大大高于休閑時(shí)的18%。
那些沒有辦法通過工作帶來(lái)快樂的人，他們的人生是悲催的。因?yàn)樗麄兠刻於家鎸?duì)工作這個(gè)“牢籠”，他們要通過在“牢籠”的付出，換取購(gòu)買快樂的金錢。
“享受工作的同時(shí)還有錢賺”，這不是一個(gè)傳說，而是實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)。從積極心理學(xué)家米哈里的調(diào)查中已經(jīng)得到驗(yàn)證。
能在工作中感受到幸福和快樂是一種能力，這需要文化、環(huán)境和專業(yè)的引導(dǎo)，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)的激發(fā)。
② 快樂和幸福已經(jīng)不是一個(gè)玄學(xué)，而是實(shí)實(shí)在在的科學(xué)。快樂的時(shí)候、幸福的時(shí)候，人體會(huì)分泌四種神經(jīng)化學(xué)物質(zhì)，他們是多巴胺、催產(chǎn)素、血清素、內(nèi)啡肽。當(dāng)我們的身體里有這四種化學(xué)物質(zhì)分泌出的時(shí)候，人就會(huì)有快樂感和幸福感。
最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是要在員工工作時(shí)，產(chǎn)生這四種神經(jīng)化學(xué)元素。大部分人的生命長(zhǎng)度是接近的，但是每個(gè)人的“幸福密度”差別是巨大的，好企業(yè)和好領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任提升員工的“幸福密度”。
③ 讓工作快樂的四個(gè)條件。我在走訪調(diào)查了眾多能在工作中享受快樂和幸福的員工后，總結(jié)出能夠給員工帶來(lái)快樂和幸福的四個(gè)最重要條件，它們是意義感、成就感、成長(zhǎng)感、歸屬感。
①那怎么才能找到意義感呢？就是學(xué)會(huì)把自己做的事嫁接到一個(gè)很偉大的目標(biāo)上。②成就感是在意義感的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種榮耀感。除了明確的目標(biāo)和即時(shí)反饋，還有一個(gè)幫助達(dá)成成就感的條件，就是挑戰(zhàn)的難度和能力的匹配。當(dāng)難度略高于技能10%到20％的時(shí)候，最容易有成就感。③成長(zhǎng)是每個(gè)人最基本的動(dòng)機(jī)之一，成長(zhǎng)不僅可以獲得滿足感，還讓自己對(duì)未來(lái)充滿信心。在這個(gè)不確定時(shí)代，人們對(duì)成長(zhǎng)的渴求更甚。④歸屬感它是身份的認(rèn)同。說白了就是我身上的標(biāo)簽，我們出生的家庭、社區(qū)、故鄉(xiāng)、種族、國(guó)籍這些都屬于歸屬感。當(dāng)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)能夠同時(shí)給予員工工作的意義感、成就感、成長(zhǎng)感時(shí)，歸屬感一定會(huì)自然產(chǎn)生。團(tuán)隊(duì)歸屬感最重要的東西是“共同的回憶”，這些回憶來(lái)自幾個(gè)方面 ：成功、失敗、關(guān)心、示范。
④ 創(chuàng)造環(huán)境增強(qiáng)員工內(nèi)驅(qū)力。如果員工工作是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，他們很容易出現(xiàn)沉浸的狀態(tài)。他們是完整的，別人可以感受的到。但是，如果他們是由外在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)去做一件事情，大家就能夠感受到他們并不投入。
如果員工工作是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，他們很容易出現(xiàn)沉浸的狀態(tài)。他們是完整的，別人可以感受的到。但是，如果他們是由外在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)去做一件事情，大家就能夠感受到他們并不投入。所以，動(dòng)機(jī)研究的核心主題在今天變成了，如何促使人們從任務(wù)導(dǎo)向向意義導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。
⑤ 在VUCA時(shí)代，每個(gè)組織都呼喚卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，而卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗的能力，還要有給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)快樂和幸福感的能力。
我更相信，只有能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)快樂和幸福的領(lǐng)導(dǎo)者，才有可能率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗。
16/ 推薦一些關(guān)于大腦分泌多巴胺的背景知識(shí)，Enjoy：
①（節(jié)選自：為什么我們不快樂）既然我們的快樂都來(lái)自于多巴胺，那為什么大腦不會(huì)進(jìn)化成「自動(dòng)分泌多巴胺」的模式呢？原因很簡(jiǎn)單：因?yàn)樽屛覀兏械娇鞓返?，本質(zhì)上來(lái)說，并不是多巴胺本身，而是多巴胺的變化。多巴胺起作用的機(jī)理，其實(shí)是通過濃度的「變化」，給大腦打下一個(gè)記號(hào)，告訴大腦：這件事情是有價(jià)值的，幫我記下來(lái)，強(qiáng)化它。與其說多巴胺標(biāo)記的是「快樂」，其實(shí)不如說，它標(biāo)記的是「驚喜」，也就是超出預(yù)期的獎(jiǎng)勵(lì)和刺激。
② （節(jié)選自：人生的幸福算法）大腦的獎(jiǎng)賞回路。下圖是一個(gè)簡(jiǎn)化的獎(jiǎng)賞回路模型：
在這個(gè)模型中，1 叫做 VTA，2 是伏隔核，它們共同構(gòu)成了一條通路；3 是前額葉皮層，負(fù)責(zé)認(rèn)知、行為、調(diào)控功能。
這個(gè)模型如何起作用呢？簡(jiǎn)單來(lái)說，當(dāng)接收到對(duì)生存有利的刺激時(shí)，「1-2 通路」的閥門開啟，伏隔核受到刺激，從而向前額葉皮層發(fā)出反饋，讓前額葉指揮大腦「繼續(xù)這個(gè)行為」。
這里面充當(dāng)傳令兵的信使是什么？就是我們熟悉的多巴胺。
為什么叫「回路」呢？因?yàn)?，前額葉接受到來(lái)自伏隔核的信號(hào)后，就會(huì)趨向于繼續(xù)先前的行為，從而對(duì)行為形成「強(qiáng)化」 —— 產(chǎn)生行為，刺激 VTA，產(chǎn)生反饋，強(qiáng)化行為 —— 這樣，就構(gòu)成了一個(gè)閉合的強(qiáng)化回路。
而這整個(gè)回路的激活，對(duì)我們的意識(shí)而言，就產(chǎn)生了一種感覺，叫做「快樂」。
你可以理解為：前額葉皮層給大腦發(fā)出一個(gè)信號(hào)X，要求繼續(xù)先前的行為；與此同時(shí)，它又給我們的「意識(shí)」發(fā)出一個(gè)信號(hào)A，讓我們感受到快樂，從而同意它的指令。
17/ 遇到不好的領(lǐng)導(dǎo)怎么辦？改變他嗎？先給結(jié)論，你別妄圖改變你的領(lǐng)導(dǎo)。參考一篇老文章：《改變自己是神，試圖改變一個(gè)成人是神經(jīng)??！你想痛苦嗎？去改變別人吧！》
好的領(lǐng)導(dǎo)一定是可遇不可求的遇到不好的領(lǐng)導(dǎo)，走為上計(jì)，但你也要清楚你遇到好領(lǐng)導(dǎo)的難度是極大的，好領(lǐng)導(dǎo)與一般領(lǐng)導(dǎo)是兩極化的極為不均的分布，1%的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)，99%的領(lǐng)導(dǎo)都是平庸的。
千里馬常有，而伯樂不常有。如果你把自己成長(zhǎng)的足夠好，領(lǐng)導(dǎo)不信任你，說明他不具備相信你的知識(shí)、能力、洞察力、膽識(shí)，那么你也就不需要跟你多講一個(gè)字。幫他理解你，不是你的工作，判斷你值不值得信任，是他的工作，如果他不是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，那你照《孫子兵法》來(lái)做吧：“將聽吾計(jì),用之必勝,留之;將不聽吾計(jì),用之必?cái)?去之。”如果能聽從我的計(jì)謀,用兵作戰(zhàn)必將獲勝,我就留用;如果不聽從我的計(jì)謀,用兵作戰(zhàn)必將失敗,我就辭去。
良禽擇木而棲,賢臣擇主而事。一只站在樹上的鳥兒,從來(lái)不會(huì)害怕樹枝斷裂,因?yàn)樗嘈诺牟皇菢渲?而是它相信自己的翅膀。
聯(lián)系客服
