來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
為幫助團隊成員不斷超越自我，公司建立了各種培訓中心，培訓很重要，它是貫徹公司戰(zhàn)略意圖、推動管理進步和培訓干部的重要手段，是公司通向未來、通向明天的重要階梯。
您們要充分利用這個“大平臺”，努力學習先進的科學技術、管理技能、科學的思維方法和工作方法，培訓也是您們走向成功的階梯。
——任正非
華為新員工培訓“721法則”
從2012年開始，華為對新員工入職培訓進行了大刀闊斧的改革，將授課式培訓、網(wǎng)絡化授課方式全部取消，然后運用“721”法則進行員工培訓。
如上圖所示，華為運用的“721”法則，其中70%的能力提升來自于實踐，20%來自于導師的幫助，10%來自于課堂的學習。
這一培訓法則的變革與確定，是華為根據(jù)各方面變化做出的調整，并據(jù)此合理安排各個階段的培訓內容和時間安排，強調“實踐出真知”，強調實踐對新員工未來成長的重要性。也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子腳踏實地工作。
這種培訓方法，也反映了華為的務實態(tài)度。
融入“狼群”的三個階段
華為是如何將一批又一批剛剛走出校門的“學生娃”打造成攻城略地的狼性“鐵軍”的呢？
他們的經(jīng)驗是：通過打造系統(tǒng)的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓平臺，成功解決新人的融入問題。
華為新員工入職培訓分為“三個階段”，從入職前的引導培訓，到入職時的集中培訓，最終到在崗實踐培訓，實踐培訓是三個階段的重點。
這三個階段的流程大約需要3個月的時間。
引導培訓：導師先行
華為的校園招聘一般安排在每年的11月，對擬錄用的大學生提前分配到各個業(yè)務部門，在畢業(yè)生還未進入華為之前，華為會提前給每個人指定一名導師。
為了能更好地管控由于大學生還未入職所帶來的風險，華為要求員工導師一個月必須給他們打一次電話，進行溝通，了解他們的個人情況、精神狀態(tài)、畢業(yè)論文的進展、畢業(yè)離校安排等。如果畢業(yè)生確實想進華為，在這個過程中導師會給他們安排一些任務，提前讓其了解崗位知識，幫助他們做好走向工作崗位上的思想準備。
集中培訓：植入文化基因
這個階段主要圍繞學習華為的企業(yè)文化來展開，包括規(guī)章制度的設立等，周期是5~7天，而且全部新員工要到深圳總部參加培訓。
新員工白天跑步、上課，晚上開辯論會，還要演節(jié)目、寫論文等。培訓內容比較聚焦，主要學習企業(yè)文化，新員工要能講清楚為什么公司會出臺相應的政策和制度，它反映出的文化、價值觀是什么。
華為的新員工在此階段還要做幾件事：
一是要學習兩篇文章。第一篇是華為總裁任正非的《致新員工信》，他把華為的文化和對新員工的要求全部融入其中；另一篇是任正親點的《把信送給加西亞》，講述了一名士兵信守承諾，穿過重重障礙將信按時送達加西亞將軍；
二是看一部電影《那山，那狗，那人》，講述的是一個老鄉(xiāng)村郵遞員退休后讓兒子第一天接替自己工作引出來的故事，影片倡導的敬業(yè)精神，正是華為追求的價值觀，非常感人，很多新員工看得眼淚直流?？梢?，華為對通信的感情之深，也可以看出任正非當時挑選這部影片的良苦用心。
此外，新員工還要看三本書：《黃沙百戰(zhàn)穿金甲》《下一個倒下的會不會是華為》和《槍林彈雨中成長》，并寫讀后感。
實踐培訓：深入一線
根據(jù)人力資源機構最近的數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，國內企業(yè)近80%卻沒有對新進員工進行有效的培訓，就讓新人上崗位正式工作了。
許多企業(yè)錯誤地認為新員工不需要進行專門的入職培訓，直接安排到工作崗位上，邊工作邊學習就行了；
有的企業(yè)即算做了入職培訓，很多也不太重視，往往把它當作新員工到崗的一個簡單“行政步驟”，草草而過，不求效果。
這樣做的結果很可能就導致新員工無法融入團隊，無法適應新的工作環(huán)境，無法認同企業(yè)的產(chǎn)品甚至是企業(yè)文化，直接導致最后和企業(yè)一拍兩散。
華為就非常重視新員工的實踐培訓。該階段，新員工要在華為導師的帶領下，在一線真實的工作環(huán)境中去鍛煉和提高自己。當然不同崗位的新員工，他們的培訓內容和方式是有很大差別的。
要派往海外的營銷類員工，他們必須先在國內實習半年到一年，通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業(yè)務，過一段時間再派到海外去。
對于技術類員工，公司會先帶他們參觀生產(chǎn)線，了解生產(chǎn)線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程。研發(fā)類員工在上崗前，安排做很多模擬項目，以便快速掌握一門工具或工作流程。
潛移默化植入價值觀
目前，華為的新員工入職前都要進行為期3個月的封閉培訓，培訓分為文化培訓和崗位培訓兩個環(huán)節(jié)。
文化培訓是所有入職的校招應屆生的必經(jīng)階段，而崗位培訓根據(jù)所在職位不同，培訓內容不盡相同。
在此期間，最有意思的要屬文化培訓了。在華為，文化是一個平面的基礎的東西，文化要普及到所有人。
任正非在《寫給新員工的信》中說：
一個高新技術企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續(xù)發(fā)展，華為的文化就是奮斗文化，它的所有文化的內涵，都來自世界的、來自各民族的、伙伴的，甚至競爭對手的先進合理的部分。
對于團隊的一個新成員來說，要融入華為文化需要一個艱苦過程。因此，華為要求每一位新成員都要積極主動、腳踏實地地在做實的過程中不斷去領悟華為文化的核心價值，從而認同直至消化接納華為的價值觀，使自己成為一個既認同華為文化，又能創(chuàng)造價值的華為人。
文化培訓大約需要一周的時間，所有參加培訓的新員工會隨機分成不同的班級，每個班級會分配教導老師，公司免費向每位員工夏天會發(fā)兩件T恤，秋冬會發(fā)一整套運動服。
每天一早，所有新員工必須參加晨練，跑步。每年六七月份是入職的高峰期，那個時候，華為百草園周圍到處都是新員工的身影，一排排的新員工圍繞著百草園和生產(chǎn)中心晨跑，儼然跟大學校園沒啥區(qū)別。
早晨訓練結束后，所有新員工會穿著正裝去教室參加培訓，教室里邊寫著很多標語。大多類似于“以客戶為中心”“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”“燒不死的鳥是鳳凰”等等，這些就是華為的核心價值觀。
新學員每晚要自習，周六和周日會安排休息，班主任會安排第二天的作業(yè)，然后晚上小組討論完成，20：30下課，坐班車返回公寓。
所以老師會在周五的時候布置很多作業(yè)，譬如用一幅畫表達對華為核心價值觀的理解，這些都會影響最后的得分。
華為對于新員工培訓非常人性化，因為考慮到新員工剛入職，囊中羞澀，會給所有新員工預先發(fā)放2000元工資，這讓很多新員工非常高興，畢竟是畢業(yè)后的第一筆收入，感激涕零。
華為推崇的是軍事化的管理，不管是上課，還是早上的晨練，學員們都來得準時，遲到會受到教練的懲罰，同樣，準時集齊的小組也會有獎勵。
華為推崇狼性文化。在課堂上也非常鼓勵大家積極發(fā)言，不管是回答老師問題，還是主動提問，第一個站出來的都會有適當?shù)莫剟睿簿褪浅閾淇伺频臋C會（抽牌得分累計作為小組得分，最后用來評優(yōu)秀小組），老師或者同學也往往會記住第一個人，后面的雖然也很鼓勵，但是相對而言就沒那么讓人深刻了。
同樣，學員可以試著爭取當組長，班長的機會，大家也都知道這些干部角色都是為大家服務的，不要怕吃虧，華為有一個文化就是不會讓雷鋒吃虧。
文化培訓主要是了解華為的歷史，文化價值觀，俗稱“洗腦”培訓會。也會請華為老員工來給他們分享成長心得，在上課期間，需要按時簽到，分小組討論，所得成績計入新員工試用期考核。那時，所有的老師都要求他們埋頭做事，少說多做，少空談，多做些實事。
在華為流傳著這樣一個故事：幾年前，有一位新員工入職，就華為的戰(zhàn)略洋洋灑灑幾千字的長論發(fā)給任正非，任總看后批示了這樣一句話：“有病治病，無病建議辭退！”
給每位新員工配備“指導員”
華為是國內最早實行全員“導師制”的企業(yè)，也是最規(guī)范的企業(yè)，三十年始終如一堅持實施，收到極佳的效果。
給每位新員工配備“指導員”
華為新員工入職培訓時公司都指定一名導師。
華為對導師的選拔有兩個條件：第一績效必須好，第二要充分認可華為文化。同時，一名導師名下不能超過兩個學生，以保證傳承的質量。
在華為，導師也被稱為“思想導師”，因為他們不僅要負責指導新員工的工作，而且要定期與新員工進行溝通，喝茶吃飯，了解他們的思想狀況，對于外地員工還要幫助他們來解決吃住安排，甚至還包括解決個人情感問題。華為新員工入職導師就相當于部隊的“指導員”。
在新員工成為正式員工的三個月里，導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影響到導師的考核。
導師的激勵政策
華為對導師有相應的激勵政策：
1. 晉升限制，規(guī)定凡是沒有擔任過導師的人，不能提拔；
2. 給予導師補貼，補貼會持續(xù)發(fā)放半年；
3. 開展年度“優(yōu)秀導師”評選活動，在公司年會上進行隆重表彰。
這些措施，激發(fā)了老員工踴躍擔任導師的積極性，和帶好新員工的責任感。
自主學習 自測，360°助力新員工成長
華為內部的學習平臺iLearning，全部轉換為LCE（是一種面向對象的中間件平臺）多媒體的方式，全部在線化了。甚至，還有音樂與審美、心理學、如何 處理婆媳關系、親子關系等課程，內容很豐富。而這些學習，不再是強制性的，而是可以自主選擇，能在任何時間、地點去學習。
此外，華為公司還針對研發(fā)人員，開發(fā)了一個OA（辦公自動化系統(tǒng)）平臺。研發(fā)軟件員工會在上面做一些測試編程練習，比如C語言、數(shù)據(jù)庫等，里面會有很強大的題庫，完全是自動化測試，把你的代碼編好之后提交上去，導師會告訴你哪兒做錯了，哪兒測試有問題。
新員工很喜歡這種方式，他們會利用這種課余的時間在上面去練去測，提升自己的技能，這也能快速幫助他們提升工作上需要提升的技能。
華為的“導師制”是一項非常好的員工培養(yǎng)制度，不僅可以有效縮短員工進入新環(huán)境的“磨合”期，盡快適應新的工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級之間的關系，值得所有企業(yè)學習和借鑒。
照著“鏡子”主動學習
通過三個月的試用期培訓，大部分員工能夠掌握規(guī)模軟件開發(fā)所需要的基礎知識并養(yǎng)成良好的編程、學習習慣，為以后的軟件開發(fā)打下堅實的基礎，華為的研發(fā)實踐證明，這是一套行之有效的培訓體系。
在入職之前，華為會組織導師和新人奔赴各地，做軟件訓練營。而訓練營設計的內容仍是遵循“721”法則，公司會將研發(fā)流程、研發(fā)規(guī)范、培訓材料發(fā)給他們先自學兩天，訓練開始時會由專業(yè)講師進行案例教學，幫助員工了解這些流程規(guī)范。
之后，再用大約3天的時間去演練，這就是“7”的部分，并且會拿真實的場景和項目，讓學生在機房里提前做編程。3天結束后，最后一天會針對之前培訓的內容進行考核，檢驗他的學習成果。
檢驗完之后，還要讓學員在一起交流：你在這個過程中掌握了什么知識，還有哪些不足，讓他們提前知道自己與崗位的差距。讓學員明白期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用這段時間主動學習。
舉例來說，華為的軟件工程師可以從1級開始做到9級，9級相當于副總裁的級別，享受同一級別待遇。新員工進來之后，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道差距？華為有明確的制度，比如1級標準是寫萬行代碼，做過什么類型的產(chǎn)品等，有量化、明確的要求。員工可以根據(jù)這個標準自檢。
為打造更好的數(shù)字化學習體驗，借鑒先進的在線學習平臺構建經(jīng)驗，共用成熟的在線學習平臺功能模塊，在華為云和大數(shù)據(jù)平臺上開發(fā)和運營新一代學習平臺iLearningX（包括PC端和移動端）和新的混合式教學方法。
在iLearningX平臺的研發(fā)及運營中，團隊充分利用華為云平臺及IT基礎設施，緊跟一線業(yè)務需求，用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維打造平臺及服務，用MOOC（Massive Open Online Course） SPOC（Small Private Online Course）的教學方法滿足華為訓戰(zhàn)數(shù)量和質量的雙重要求，在本年度戰(zhàn)略預備隊訓戰(zhàn)中發(fā)揮了重大作用。2017年，iLearningX平臺共運營380個MOOC/SPOC班級，內容涵蓋戰(zhàn)略預備隊13個分隊、7個戰(zhàn)略場景、48個學習方案的300 課程，共有3.4萬多人通過平臺學習，人均學習109分鐘。
比如：小張的C語言能力差，便可以通過iLearningX平臺去學，或在工作中有意識地學習和積累。通過一段時間的實踐學習，達到了1級的水平。接下來，可以向2級的標準進發(fā)。這就是任職資格的管理。
而任職資格管理的意義就在于：鏡子的作用，照出自己的問題；尺子作用，量出與標準的差距；梯子作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力；駕照作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。
這種透明的機制，能不牽引員工主動向上學習嗎？
除了任職資格制度之外，華為還通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，來實現(xiàn)“不讓雷鋒吃虧”承諾。A和B 中間看起來只差一個檔次，但獎金卻可能是一輛車的差距。
所以在華為不存在“大鍋飯”的問題，華為就是通過這樣的方式，來識別最優(yōu)秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。
現(xiàn)在90后的員工需要尊重，需要你能去傾聽，需要你去尊重他個人的一些興趣。
任正非說：華為這塊做得還不好，現(xiàn)在內部在強調除了物質激勵之外，還要強調非物質激勵，通過激發(fā)員工內在的驅動力加速融合。
?作者：余勝海，知名財經(jīng)作家。來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 本文摘編自余勝海的《用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道》
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