激勵從心理學角度講，就是指持續(xù)激發(fā)人的工作動機的心理過程，亦即調動人的積極性的心理過程，從而促使個體有效地完成組織目標。心理學家對激勵問題的研究，就是要弄清楚:在怎樣的條件下，人們會更愿意按時來工作，會更愿意留在所分配的崗位上，會工作得更有效率，并把工作本身當作一種享受。心理學家還總結出這樣一個公式:工作績效一能力X激勵，也就是說，兩個能力相仿的人，他們的工作成效取決于激勵水平。那么激勵是怎樣的一個過程呢?筆者認為，激勵的過程分為五個部分:需要、目標、動機、行為和績效。在這一過程中，需要是工作積極性的心理源泉，而人的需要和心理感受總是在客觀外界的刺激下而引發(fā)的。在需要產生和目標確定后，產生了行為的動機，再由動機支配行為。當一種目標實現(xiàn)了，原有的需要得到滿足，于是又產生新的需要。激勵就是在這樣一個不斷循環(huán)過程中發(fā)生和發(fā)展的。
研究激勵就要研究人的需要，激勵才不是盲目的。人的需要不但對于不同的人是不同的，而且對于同一個人的不同時期也是不同的。例如，年輕時是創(chuàng)業(yè)學習階段，可能有的人側重于高薪水、高風險和高壓力的工作，而當他年老時，他將更看重信任、穩(wěn)定和地位。需求是變化的，激勵的關鍵是認識需求什么，以及如何滿足。“當需求得不到滿足，人們更像是需要激勵，但如果一個人無所求時，從理論上說，他就不能被激勵。”不過一個人僅有需要而無明確的目標，也不會產生動機和行為。舉一個很簡單的例子，一個人想調工作但沒有找到合適的工作單位或崗位，那么他只能繼續(xù)尋找目標，而不能盲目采取行動。因此，激勵應該首先了解需求，然后確定目標。
人的需要多種多樣，千差萬別，對于管理者來說，要弄清員工的需要并非難以做到，但如何分析利用，達到激勵的目的卻是讓他們頭疼的事情。對此，本文將介紹幾種典型的激勵理論和手段。
一、馬斯洛的需求層次理論
心理學家馬斯洛將人的需要分為五個層次，由低級到高級依次為生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要(亦稱評價需要)和自我實現(xiàn)需要。人類的五種需要以層級的形式出現(xiàn)，個體總是首先滿足低級需要，然后產生高一層級的需要。當某一層級需要得到滿足后，這種需要就不再成為推動個體行為的動力了。所以，當一個人已經(jīng)滿足了低級需要時，你還在低層次水平上激勵他，那激發(fā)動機的作用就會減弱或消失。但是當個體的需要層級達到了自我實現(xiàn)需要的水平后依然具有動機，原因在于自我實現(xiàn)需要是一種豐富性動機，隨需要滿足水平的提高，個體的動機水平也相應提高。
馬斯洛在工作激勵方面的理論提醒我們:在工作激勵中需考慮員工不同需要水平的差異，并根據(jù)員工的不同需要，采取不同的激勵措施。而在實際工作中，有些管理者往往“一刀切'，，不管什么樣的員工一律采用物質利益激勵手段，因為在他們的頭腦中有一種根深蒂固的認識一‘重賞之下必有勇夫”。正是這種狹隘的認識使他們盡管用高薪、住房等優(yōu)惠條件也無法留住高級人才。究其根本原因就在于他們忽略了個體的心理特性和需求差異。
二、阿爾德弗的ERG理論
與馬斯洛的實現(xiàn)—前進式特點的需求理論不同，阿爾德弗引進的挫折—后退式模型。他認為如果人們在試圖滿足高層次需求中受阻，將會后退去追求低層次需求。ERG理論假設較高層的需求比較抽象，當這些需求不能得到滿足時，人們追求實現(xiàn)比較具體的、可以得到的、較低層的需求。不管是前進后退，人們從不滿足于平穩(wěn)狀態(tài)。阿爾德弗理論對工作激勵的貢獻在于提出了當個體高層次的需求受到阻滯時達到激勵的其他可能的途徑，同時提醒我們應根據(jù)員工需要和自身素質特點設置適當?shù)哪繕?。如果組織目標設置過高，非員工能力所及時，員工會因達不到目標，無法滿足需要而產生挫折感，進而產生退卻、害怕或消極心理，無法達到激勵目的，實現(xiàn)預期目標。
三、麥克萊蘭(McGelland)的激勵需要理論
心理學家麥克萊蘭闡明三類基本的激勵需要，即權力的需要、歸屬的需要和成就的需要。他認為一個國家或企業(yè)擁有高成就需要的人越多，國家和企業(yè)得到的發(fā)展和成長的機會就越大。有高度成就需要的人，即有強烈的求得成功的愿望，也有同樣強烈的失敗的恐懼，他們希望挑戰(zhàn)，愛為自己設置一些有適度困難但不是無法達到的目標。對企業(yè)來說，如果能夠找到具有較高成就需要的管理者和員工，就不必再施加激勵因素，只要提供充足的工作條件，他們就能夠自覺地追求高效益。有高度的歸屬需要的人通常從受到別人喜愛中得到樂趣，并往往避免被社會集體所排斥而帶來的痛苦。而具有高度權力需要的人對發(fā)揮影響力和控制都特別重視。這種人一般都追求得到領導的職位，他們性格堅強，取于發(fā)表意見，頭腦冷靜和敢于提出要求。
在麥克萊蘭的研究報告中，企業(yè)家—指開創(chuàng)并培養(yǎng)一個企業(yè)或其他企業(yè)的人—顯現(xiàn)出有很高的成就需要和相當大的權力需要的動力，但歸屬需要則十分低。管理人員，一般表現(xiàn)出有高度的成就需要和權力需要，歸屬需要低，但程度都沒有企業(yè)家那樣顯著。
麥克萊蘭還發(fā)現(xiàn)，成就需要這種激勵方式，在小型公司的員工身上最為明顯，那里的總裁普遍具有非常高的成就需要。十分有趣的是，他發(fā)現(xiàn)大公司的總經(jīng)理，他們只有一般的成就需要，對權力和歸屬需要的追求往往較為強烈。大公司的中上層管理人員，在成就需要上卻要高于他們的總裁。經(jīng)常有人提出這樣的問題，是不是所有的管理人員都應當有高度的成就需要呢?成就需要高的人要比成就需要不高的人上進得更快些，但因為如此多的管理工作，除了要有成就的動力以外，還需要有許多其他動力，所以每個公司也許應該既有相當強烈的成就需要的管理人員，也有高度歸屬需要的管理人員。這后一種需要對于在與人共事和協(xié)調在集體中工作的個人活動方面是很重要的。
四、赫茨伯格的雙因素理論
在了解員工的需要之后，管理者還要了解滿足員工的哪些需要最有利于調動積極性。管理心理學家赫茨伯格提出雙因素理論，認為人類有兩大基本需要—保健需要和動機需要。保健需要大致包括:公司政策與行政管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、職業(yè)安定和個人生活等。這些因素是影響員工積極性的外在因素，不起激勵作用。假如這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件優(yōu)越就不致于引起員工的不滿，但這些因素的存在并不能使人們在思想上產生滿意感，因而不能起到激勵作用;然而缺少這類因素時，就會引起員工的不滿。動機需要大致包括:工作成就、工作責任、業(yè)務發(fā)展、技能提高、晉升、對才能的承認和挑戰(zhàn)性的任務等。這些因素是影響員工積極性的內在因素，被視為激勵因素。激勵因素的滿足，不僅僅是積極性在原水平的維持，而且意味著工作積極性的再發(fā)掘，意味著員工嶄新的精神面貌和勞動生產率的不斷提高。
與需要層次理論不同，雙因素理論不是層級性的，也不是一定要保健需要得到滿足后，才能滿足激勵需要。在實踐中確實存在著這種情況:盡管工作條件不令人滿意，但是由于工作本身的挑戰(zhàn)性，仍能激勵個體努力地工作。
在介紹了以上幾種激勵理論之后，我們可能會問，它們對管理人員有什么重大意義。管理人員能夠采用的主要激勵手段是哪些?雖然激勵復雜并且因人、因時而異，也不存在惟一的最佳答案，但我們還是可以發(fā)現(xiàn)一些較為適用的激勵手段。
1.金錢
金錢作為一種激勵因子是永遠不能忽視的。金錢往往有比金錢本身更多的價值。要使金錢成為一種激勵因素，那么管理人員必須注意:
第一，金錢對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)功成名就的、在金錢的需要方面已不再那么迫切的人重要得多。金錢是獲得最低生活標準的主要手段，雖然這種最低標準隨著人們日益富裕會不斷提高。
第二，在大多數(shù)工商業(yè)和其他企事業(yè)中，金錢實際上是用來作為保持一個組織機構配備足夠人員的手段，而并不作為主要的激勵因素。各種企業(yè)在他們的行業(yè)和他們的地區(qū)范圍內使工資和獎金具有競爭性，以便吸引和留住他們的員工。
第三，金錢作為一種激勵因素，由于采取了確保在一個公司里各類管理人員的薪金適當類似的做法，往往有所減弱。換句話說，我們常常十分注意于確保人們在相應的級別上可以得到相同的或大體相同的報酬。這是可以理解的，因為人們通常參照同他們地位相當?shù)娜说氖杖雭碓u價他們的報酬，即存在著一種比較心理。
第四，如果要使金錢成為一種有效的激勵因素，在各種職位上的人們，即使級別相當，但給予他們的薪水和獎金也必須能反映他們個人的工作業(yè)績，也許我們不得不實行可比工資和薪金的辦法，但一個管理良好的公司絕不要求對相同的業(yè)務在獎金方面加以限制。實際上很明顯，除非管理人員的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。
第五，金錢只有當預期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用?，F(xiàn)在問題是很多企業(yè)增加了工資和薪水，甚至支付了獎金，但沒有大到足以激勵這些接受者的程度。這可能不致使員工產生不滿，另外尋找工作，但是如果它不能大到足以使人感覺到有相當大的差距，那么金錢便不會成為一種強有力激勵因素。
2.參與
日本著名企業(yè)家松下幸之助先生認為:“激勵員工并非只是增加薪金即可，能使一個人產生使命感，才能發(fā)揮一個人真正的力量。當然，徒依賴使命感而不在乎低薪的人是非常了不起的，一般人難免會感到不滿。我認為薪金和使命各居一半，對一般人來說是最恰當合理的。如此，對人性做最恰切的安撫，才是最正常的用人之法。”
作為激勵理論和研究的結果而受到強有力支持的一種方法，就是員工參與管理。讓員工參與商討和自己有關的行為(參與行動)，產生使命感，既能激勵員工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。“用人的要訣很多，最重要的就是能夠信賴他人，把工作完全交給他，受到信賴，得到全權處理工作的認可，任何人都會無比興奮，相對的，也會產生責任心。自然會竭盡全力完成所托付的責任。換句話說，受到信任可以使一個人發(fā)揮所有的潛在力量。”參與也是一種信任和賞識的手段，它能滿足歸屬需要和尊重需要。尤其是，它給人一種成就感。但是鼓勵員工參與管理不應該意味著管理人員職能的削弱。雖然他們鼓勵下屬人員參與一些日后能有幫助的事情，并仔細聽取下屬的意見，但對那些需要他們來決策的事情，仍然必須由他們自己來決定。
激勵理論和方法還有許多，它是隨著社會的發(fā)展變化的，因人、因時、因地而異，不要生搬硬套，也不要犯經(jīng)驗主義的錯誤。(山東經(jīng)濟2000年第2期)
本站僅提供存儲服務，所有內容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權內容，請
點擊舉報。
