跟很多老板交流過，都是懷著尋找救世主的心態(tài)來，好像商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計能提供靈丹妙藥，立馬挽大廈之將傾，狂瀾之既倒，往往忽視了一個商業(yè)模式設(shè)計、優(yōu)化和實踐的實際本質(zhì)。
撇開教理和模版，不妨來看看可口可樂前任CEO羅伯特·戈伊蘇埃塔從可口可樂公司曲折的歷史中提煉出了30條重要的成功經(jīng)驗。雖然不是依照什么框架做的分析，也似乎沒有什么＂聰明＂的套路，但無論用什么樣的商業(yè)模式視角來檢驗，都直達(dá)了商業(yè)模式的本質(zhì)和基盤。
1、出售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。產(chǎn)品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習(xí)慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養(yǎng)成一種嗜好?？煽诳蓸房墒贡强子邪l(fā)癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認(rèn)為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
2、要相信自己的產(chǎn)品。要讓產(chǎn)品樹立起崇高的形象，并使與之相聯(lián)系的職業(yè)成為一種神圣的職業(yè)。要讓工作人員認(rèn)為產(chǎn)品是世界一流的，他們正在為最優(yōu)秀的公司而工作。推銷員應(yīng)具有傳教士的本領(lǐng)，而不應(yīng)是只拿工資的推銷員。上世紀(jì)二十年代，羅伯特·伍德魯夫召集所有的推銷人員，并出人意料地宣布他們?nèi)唤夤?。第二天他又在新的服?wù)部門重新雇用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優(yōu)點。在可口可樂公司雇員中流傳的一個老笑話就是很好的說明：為可口可樂公司工作，就要接受一次大輸血，但輸進去的不是血液，而是可樂糖漿。
3、創(chuàng)造神秘感。創(chuàng)造神秘的氣氛雖有背道德，但有助于銷售。最近公司的一位主管承認(rèn)，秘密配方對他們來說沒有多大意義，配方的真正成功之處在于20世紀(jì)創(chuàng)建起來的產(chǎn)品的“品牌效應(yīng)”。但是配方產(chǎn)生的神秘——著名的“7X”調(diào)料——一直以來都是可口可樂的魅力所在。
4、產(chǎn)品的成本要低。每瓶可樂的成本極低，還不到-美分?？煽诳蓸凡皇琴Y本密集型產(chǎn)品，生產(chǎn)起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產(chǎn)過程高度保密。
5、在產(chǎn)品到消費者手里之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子制造商、股東、批發(fā)商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂于對可口可樂事業(yè)做出奉獻。
6、要讓人人都買得起。從1886年到本世紀(jì)五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經(jīng)濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的制造商們?nèi)载斣礉L滾。
7、確保你的產(chǎn)品隨處可得。幾乎處處都是銷路——棒球場、理發(fā)店、辦公室、火車站以及海外各地。正如昔日的可樂理念傳授者哈里森·瓊斯1923年所寫的那樣：“讓人們無法逃避開可口可樂。”
8、明智地銷售你的產(chǎn)品。到1911年，阿瑟·卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的欲望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產(chǎn)品。他還雇請畫師在美國各地的白墻上宣傳它那紅底白字的產(chǎn)品標(biāo)志，其覆蓋面積達(dá)五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂標(biāo)志的小禮物，使人們在經(jīng)常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標(biāo)志，從而給人們留下極深的印象。
9、宣傳一種形象，而非產(chǎn)品。一位可口可樂廣告商曾經(jīng)告誡他那些具有豐富想象力和創(chuàng)造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產(chǎn)品。開始時，可口可樂廣告大肆宣傳其藥物作用，聲稱它能振奮腦力勞動者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克·羅賓遜很快意識到，把可口可樂當(dāng)成提神飲料而非專利藥物來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。
10、歡迎競爭。雖然某些可口可樂員工不愿承認(rèn)，但百事可樂的確有利于可口可樂的經(jīng)營?！叭绻偈驴蓸凡淮嬖冢乙矔Π阉l(fā)明出來?！绷_伯特·郭斯納曾說，“它使我們，包括他們自己時刻保持警醒，絲毫不敢松懈。我們是一對非凡的競爭者?！?/p>
11、合理利用名人效應(yīng)?？煽诳蓸饭疽婚_始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰·科博或女明星希爾達(dá)·克拉克。到三十年代，從克拉克·拜伯、凱端·格蘭特到簡·哈羅和瓊·克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代后期，從尼爾·迪芒德、萊斯利·高爾、瑞·查理斯到艾瑞沙·富蘭克林等歌星都認(rèn)為，喝了可口可樂會使一切變得更好。 另一方面，可口可樂起用沉寂的老明星在小型廣告里露面，如路易斯·阿姆斯特朗、格勞喬·馬克斯和漢弗萊·博蓋特。這些人作風(fēng)正派，任何人都不可能控告他們對兒童性騷擾或是拍到他們在教堂長椅上向黑人圣徒調(diào)情的把柄。
12、引起人類的普遍欲望。從五十年代開始，可口可樂公司就制作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。
13、使產(chǎn)品年輕起來。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口里叫著：“我們要喝可口可樂?！?911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由于可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以后，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發(fā)送帶有可口可樂標(biāo)志的便箋簿和直尺等學(xué)習(xí)用具，也未能阻止公司在三十年代用圣誕老人來推銷它的產(chǎn)品。
14、要入鄉(xiāng)隨俗。上世紀(jì)二十年代，當(dāng)羅伯特·伍德魯夫主管全球發(fā)展戰(zhàn)略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料?？煽诳蓸饭驹谌蚋鞯嘏囵B(yǎng)了一大批有頭腦、了解當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗的經(jīng)理，并謠言，公司在世界各地雇請了許多當(dāng)?shù)芈蓭煛?/p>
15、聘請頂呱呱的律師?？煽诳蓸仿蓭熁羧A德·赫西歷史性地開創(chuàng)了現(xiàn)代商標(biāo)專利法。在二戰(zhàn)前后，可口可樂在全世界雇請當(dāng)?shù)芈蓭?，打擊偽造者和競爭者，駁斥散布可口可樂危害健康的謠言?？煽诳蓸芬恢笔窃V訟案最多的公司之一。
16、要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。
17、利用有影響的人物。羅伯特·伍德魯夫是位國內(nèi)有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特·喬法和亞特蘭大市市長威廉姆·B·哈斯費益德等人。他與總統(tǒng)交往甚密。他和他的伙伴們一起創(chuàng)造了懷特·德·艾森豪威爾總統(tǒng)，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕·沃斯丁也同樣把吉米·卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們?yōu)E用影響，只要他們能表明推銷產(chǎn)品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關(guān)系所產(chǎn)生的影響，足以為推銷產(chǎn)品敲開大門。
18、堅持長遠(yuǎn)利益?？煽诳蓸返臎Q策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產(chǎn)品。 因此實現(xiàn)其夙愿只是時間問題。正如可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯·伊萬斯特強調(diào)的，沿途會有顛簸跌撞，你應(yīng)把目標(biāo)定在地平線上。
19、信守戒律。羅伯特·伍德魯夫的指導(dǎo)思想一點也不復(fù)雜。據(jù)他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在于運籌帷幄，在于堅持一些最基本的真理。
20、靈活善變。艾薩·坎德勒幾乎等到不能再拖的時候才于1930年去除掉飲料中最后一點點可卡因。伍德魯夫奮力抵制的20世紀(jì)50年代的大容量瓶裝可口可樂、其他汽水口味的研發(fā)、搖滾樂在廣告中的使用、5美分定價的提升——這些全都是必要的改革。20世紀(jì)80年代，羅伯特·郭斯納決定改變固步自封的公司。他提倡革新，批準(zhǔn)推出了“健怡可口可樂”——因為名字中使用了神圣的“可口可樂”而被認(rèn)為是異端產(chǎn)品，但事實證明羅伯特·郭斯納的決定是正確的。1985年，因更改老配方造成新可樂大敗以后，羅伯特·郭斯納非常靈活地及時改回了老口味，避免了一場災(zāi)難。
21、不要使用防御性反面廣告。也許對艾維斯汽車租賃公司或百事可樂來說，對比廣告才有意義。然而，你仍在給競爭對手作免費宣傳。可口可樂每次喪失原則地使用這樣的手段時，看起來都愚蠢至極，比如，艾薩·坎德勒就曾企圖說明咖啡因存在于飲料中的合理性?？煽诳蓸烦靶Π偈绿魬?zhàn)的口味測試時，拿黑猩猩作比，要它判斷哪個網(wǎng)球面更絨。其實這么做，使可口可樂公司看上去比黑猩猩更像個傻瓜。
22、必要時擴大經(jīng)營。羅伯特·高祖特1981年任公司總裁后，立即擴大經(jīng)營范圍，買下了當(dāng)時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，并獲得了可觀的利益，然后又一心撲在飲料事業(yè)上?？煽诳蓸饭镜墓善痹诎耸甏?35％，并在九十年代初分割了兩次。
23、注重盈虧平衡點。在反擊百事可樂的偏執(zhí)理論中，與利潤相比，可口可樂人更關(guān)注市場份額的占有比例。
24、讓你的雇員對公司有畏懼感。從艾薩·坎德勒到現(xiàn)在，所有典型的可口可樂首席執(zhí)行官都在公司里營造起一種尊敬和畏懼的氛圍。保羅·奧斯汀說得好：“一定程度的擔(dān)憂和緊張有助于人們發(fā)揮最大的潛能?！弊匀?，老板伍德魯夫鼓勵員工同時保持畏懼和崇敬的心態(tài)?？量痰耐昝乐髁x者道格拉斯·伊萬斯特能叫每個雇員在他面前瑟瑟發(fā)抖。
25、從公司內(nèi)部提拔管理人員。可口可樂杰出的管理者幾乎無一例外地從底層做起，一步步升職。他們受到公司“布道團”的諄諄教誨，血脈里流淌著可口可樂糖漿。培養(yǎng)經(jīng)理的傳統(tǒng)做法包括可口可樂的“新兵訓(xùn)練營”。參與者在裝瓶生產(chǎn)線上只消待上一天，就會膝蓋出血、腰酸背痛。
26、任何宣傳皆是好宣傳。1985年，口味改變風(fēng)波雖然讓公司一下子損失了400萬美元，但事實上卻對公司有利。公司管理層屈服于公眾的壓力，恢復(fù)“經(jīng)典可口可樂”后，這種順應(yīng)要求再次登場的飲料沉重地打擊了百事可樂。然而，同一種飲料，在“新可口可樂”問世之前的20年里，卻一直在丟掉市場份額。原因很明顯，幾乎失去老朋友的經(jīng)歷讓許多人重新成為可口可樂的忠實消費者——為此，許多評論家認(rèn)為羅伯特·郭斯納和公司事先策劃了整件事。唐·基奧承認(rèn)，他們沒那么聰明，然而卻明白了一個道理，即使是反面的宣傳，最終也會幫助一種根基牢固的產(chǎn)品。
27、明智使用現(xiàn)金。運用底線邏輯，羅伯特·郭斯納和金融奇才道格拉斯·伊萬斯特意識到如果可能就應(yīng)該借錢再投資，以獲得更高的資金回報率。有一種簡單易行的方法：重新買下你自己的股票，從而驅(qū)使股票價格進一步上漲。
28、走上合資之路。以菲律賓為先導(dǎo)，羅伯特·郭斯納和他的繼承人唐·基奧成功地與全球裝瓶商合資辦廠，有效地管理那些經(jīng)營不善的廠家，把資金投入到一個聯(lián)系更加緊密的體系中。然而公司最多只購買49％的股份，這樣既保證了公司的控股權(quán)，又不在會計上實行合并的財務(wù)報表。
29、戰(zhàn)略全球性，戰(zhàn)術(shù)地區(qū)性。比如，可口可樂在中國和印尼的第一次任務(wù)，就是進行強有力的基礎(chǔ)建設(shè)工作——濃縮液工廠、玻璃生產(chǎn)商、裝瓶廠、貨車、銷售點招貼——站在美國的角度看，有點像時間退回到1905年。在聯(lián)邦德國和日本又是另一番景象。
30．追求月暈效應(yīng)。七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創(chuàng)造一種他稱之為“月暈效應(yīng)”的影響。他認(rèn)為公司應(yīng)帶頭保護環(huán)境，改善民族關(guān)系，建立模范移民計劃，生產(chǎn)營養(yǎng)豐富的飲料。雖然他提倡的事業(yè)收效甚微，但公司目前仍在追求“月暈效應(yīng)”，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設(shè)立了一千萬美元的“平等機會基金”，同時，在美國的可口可樂基金會正在資助有創(chuàng)新意義的教育和環(huán)境保護等項目 。
回到文首，可知商業(yè)模式不是易事，可口可樂這三十條和背后無數(shù)的探索與實踐、無數(shù)的成功和失敗就是明證。商業(yè)模式是什么？——商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。
有一個很好的分析框架，就是商業(yè)模式畫布，把商業(yè)模式中的元素標(biāo)準(zhǔn)化成9個模塊，并強調(diào)元素間的相互作用。9個模塊分別是：
客戶細(xì)分——企業(yè)或機構(gòu)所服務(wù)的一個或多個客戶分類群體。
價值主張——通過價值主張來解決客戶難題和滿足客戶需求。
渠道通路——通過溝通、分銷和銷售渠道向客戶傳遞價值主張。
客戶關(guān)系——在每一個客戶細(xì)分市場建立和維系客戶關(guān)系。
收入來源——收入來源產(chǎn)生于成功提供給客戶的價值主張。
核心資源——核心資源是提供和交付先前描述要素所必備的重要資產(chǎn)。
關(guān)鍵業(yè)務(wù)——通過執(zhí)行一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，運轉(zhuǎn)商業(yè)模式。
重要伙伴——有些業(yè)務(wù)要外包，而另外一些資源需要從企業(yè)外部獲得。
成本結(jié)構(gòu)——商業(yè)模式上述要素所引發(fā)的成本構(gòu)成。
本來我想把30條都分到這九個模塊中去，都是聰明人，自己試試吧。
學(xué)習(xí)商業(yè)模式其實很有意思，感覺我們還在商業(yè)模式的史前時代，我們今天能夠看到的很多成功企業(yè)從商業(yè)模式來說，都是COPY TO CHINA的成果，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎都是抄來的！
處在史前時代，就會感覺到幾個難處：
一是解釋清楚商業(yè)模式難。現(xiàn)在已經(jīng)有很多個模版可以應(yīng)用了，說到底就一個商業(yè)邏輯的系統(tǒng)思考。但是，我們的企業(yè)家都急功近利，希望找到的是一粒立竿見影的靈丹，說實在，他們要的是營銷方案，而不是商業(yè)模式。
二是設(shè)計商業(yè)模式難。在《商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計大全》講了一個按里程計保險費用的商業(yè)模式進化史，僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新與應(yīng)用就走了漫長的歷程，到今天都似乎沒有完結(jié)。可以想象到商業(yè)模式不可能聊上幾個小時就能做到，也不是上幾次課就能找到，它畢竟是一個系統(tǒng)工程。
三是執(zhí)行一個商業(yè)模式更難。無論是《商業(yè)模式新生代》還是《商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計大全》都特別強調(diào)了商業(yè)模業(yè)設(shè)計的系統(tǒng)性，而且執(zhí)行涉及到管理的全面創(chuàng)新、企業(yè)文化的重新塑造等內(nèi)部和外部的協(xié)調(diào)。
袁連法，1968年10月生，江西省瑞金市人，政工師，中共黨員。1991年7月畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)哲學(xué)系，先后在景德鎮(zhèn)市國營4321廠丶浙江橫店集團丶江西好美生態(tài)農(nóng)業(yè)等公司工作10年，又在信息日報丶江西商報丶香港大公報丶新法制報工作16年?，F(xiàn)專注于商業(yè)模式創(chuàng)新，也關(guān)注股權(quán)激勵和股權(quán)投資。現(xiàn)任江西享見康信息科技有限公司戰(zhàn)略顧問兼法務(wù)顧問、江西金土惠康藥業(yè)有限公司新零售總監(jiān)，是廈門寬道資產(chǎn)管理有限公司合伙人。
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