“不管是12月18日舉行的阿里第二屆ONE商業(yè)大會(huì)上，張勇提到的“新商業(yè)”；還是12.19阿里架構(gòu)調(diào)整，盒馬的匯報(bào)條線改為了B2B事業(yè)群。似乎都在暗示著阿里從戰(zhàn)略和姿勢(shì)上都在淡化“新零售”。 太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事，本篇旨在站在個(gè)人理解的角度上，談一談對(duì)“新零售”的認(rèn)知?！?/p>
從16年10月份阿里云棲大會(huì)上，馬老師提出“新零售”；到19年末，阿里第二屆One商業(yè)大會(huì)，張勇提出的“商業(yè)操作系統(tǒng)”，不過(guò)三載?！靶律虡I(yè)”概念的提出，既是對(duì)“新零售”的擴(kuò)充，讓馬老師的故事可以繼續(xù)講下去，也是張勇作為新一任船長(zhǎng)走馬上任后，給阿里人描繪的更為恢弘的藍(lán)圖。
只是資本市場(chǎng)抱著對(duì)大佬概念的敬畏，投下的熱錢(qián)，最終伴隨著一大批新零售獨(dú)角獸的草草收尾，盒馬的戰(zhàn)略收縮，對(duì)于新零售到底是什么這個(gè)問(wèn)題，最終還是沒(méi)有人給出答案。
01
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阿里的新零售
阿里的新零售分為兩個(gè)版本。
2016年10月13日，馬云在云棲大會(huì)上提出了一個(gè)觀點(diǎn)，純電商時(shí)代將很快結(jié)束，未來(lái)的幾十年將沒(méi)有電子商務(wù)這么一說(shuō)，針對(duì)未來(lái)，馬云提出了五大趨勢(shì)，分別是“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)和新能源”，至此，新零售開(kāi)始走進(jìn)公眾的視野。盡管馬云的一番話帶火了新零售，但是新零售到底是什么，很多人其實(shí)并不能給出一個(gè)準(zhǔn)確的理解。馬云對(duì)此給出的解釋是，線上線下以及物流體系結(jié)合之后產(chǎn)生新零售。但還是很抽象，不過(guò)馬老師天生就是為抽象而生的。
總結(jié)下來(lái)，就是把線下補(bǔ)充融合到阿里的商業(yè)版圖內(nèi)。阿里確實(shí)也這么做了，內(nèi)部表彰盒馬，外部收購(gòu)傳統(tǒng)線下零售，引得圈內(nèi)圈外紛紛“布局”新零售，馬老師一時(shí)風(fēng)光無(wú)二?？赡艿竭@個(gè)階段，馬老師的目的已經(jīng)達(dá)到了，客流也確實(shí)完成了對(duì)線下渠道的收攏。
張勇對(duì)于新零售則給出了更加詳細(xì)的解釋?zhuān)J(rèn)為，新零售就是借助于互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)手段來(lái)讓這個(gè)數(shù)額巨大的商品零售行業(yè)得以改革升級(jí)，從而不斷去滿足消費(fèi)者持續(xù)更新、變化的需求，而互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的發(fā)展又使得商品在生產(chǎn)、流通以及服務(wù)等全過(guò)程中的效率極大的得以提升，從而促使零售行業(yè)極大的發(fā)展和徹底的變革。
總結(jié)下來(lái)，就是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)零售完整鏈路上各環(huán)節(jié)的效率提升。在阿里全渠道用戶流量布局完成的基礎(chǔ)上，新零售事業(yè)群的建立似乎也呼應(yīng)著這位繼任者的意志，只不過(guò)后端供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度可能稍微有點(diǎn)超乎大佬們的想象。而重新提出來(lái)的“新商業(yè)”，似乎更有想象空間。
02
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市場(chǎng)上的新零售
一說(shuō)到新零售，大家都喜歡提人貨場(chǎng)。今天這里就拿幾個(gè)經(jīng)典案例談一談人貨場(chǎng)到底有什么創(chuàng)新，不做羅列的展開(kāi)。
貨還是那批貨，人還是那批人，市面上所謂的“新零售”主要是通過(guò)場(chǎng)景的重塑，來(lái)改變商品消費(fèi)的體驗(yàn)，本段主要做出以下幾種歸類(lèi)與解讀。
1.主打“生鮮零售+餐飲+配送”的生鮮超市。以盒馬為代表，甫一出世便靠著海鮮大排檔的餐飲體驗(yàn)?zāi)Ｊ窖杆俪蔀槭袌?chǎng)熱點(diǎn)，配合著99元的波士頓龍蝦和平價(jià)海鮮，確實(shí)做到了消費(fèi)場(chǎng)景的創(chuàng)新。同類(lèi)玩家超級(jí)物種、鮮食演義、大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮等玩家，也借著“新零售”的概念從020里借尸還魂，續(xù)了一波命。
只是生鮮品類(lèi)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物流苛刻的要求意味著高昂的供應(yīng)鏈成本，大型商超的海量客流，幾條餐飲加工流水線能否匹配需求，日日鮮模式產(chǎn)生的不良庫(kù)存是否有下游渠道吸收等問(wèn)題，還尚需解答。生鮮超市是不是個(gè)好生意，盒馬的關(guān)店調(diào)整可能算是給出了一個(gè)默認(rèn)的回應(yīng)。
2.主打“無(wú)人貨架”的無(wú)人超市、便利店、自動(dòng)售賣(mài)機(jī)。與盒馬不同，無(wú)人超市的概念倒是一個(gè)舶來(lái)品，最早由亞馬遜于2016年底推出，只是后續(xù)Amazon Go卻在中國(guó)生發(fā)了無(wú)數(shù)匪夷所思的變種。
客觀來(lái)講，無(wú)人超市的身份識(shí)別、自動(dòng)結(jié)算等技術(shù)確實(shí)是在提高效率；但是像自動(dòng)結(jié)算的自動(dòng)售賣(mài)機(jī)這種事物， 有限的sku、有限的流水，加之高昂的線下配送和補(bǔ)貨成本，實(shí)在不是什么好生意，最主要的是沒(méi)什么新東西，也不符合零售的商業(yè)邏輯。
3.主打“結(jié)合線上數(shù)據(jù)線下選品”的買(mǎi)手店。這個(gè)倒可以拿嚴(yán)選和考拉舉例，通過(guò)線上的用戶行為數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)，調(diào)出匹配線下人群的爆品，通過(guò)線下門(mén)店渠道鋪貨。線下買(mǎi)手店主要還是要平衡成本和收益，對(duì)貨找人和門(mén)店選址的要求較高，阿里的淘寶心選也在這個(gè)行列。
買(mǎi)手店的模式，除了能幫助線下選品拉動(dòng)轉(zhuǎn)化流水以外，也可以通過(guò)線下體驗(yàn)來(lái)補(bǔ)足線上無(wú)法了解商品質(zhì)感的缺失，一定程度能夠幫助拉新。只是線下店的探索和嘗試，對(duì)商品本身的設(shè)計(jì)風(fēng)格、定價(jià)和門(mén)店運(yùn)營(yíng)等都會(huì)提出一定調(diào)整，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)玩家在這個(gè)領(lǐng)域還是需要點(diǎn)時(shí)間去沉淀。
4.“車(chē)載”便利店。比較典型的代表是朱嘯虎領(lǐng)投的“魔急便”，目前金沙江創(chuàng)投、IDG資本、高瓴資本和滴滴出行都是資方。車(chē)載便利店倒是每日都有固定的客流，后備箱也能暫時(shí)作為小型倉(cāng)庫(kù)，車(chē)輛天然也可以滿足物流補(bǔ)貨的需求?？雌饋?lái)倒算是一門(mén)好生意。
個(gè)人看法，對(duì)于滴滴的加入，本人覺(jué)得是非常的迷惑。姑且猜其為資本之間的行為。車(chē)輛內(nèi)的空間非常有限，加之滴滴現(xiàn)階段開(kāi)展的低端租車(chē)業(yè)務(wù)，本身快車(chē)內(nèi)的乘坐體驗(yàn)就很差，空間非常有限。加之車(chē)輛內(nèi)用餐對(duì)氣味、整潔造成的影響，甚至是食品飲料安全問(wèn)題的把控，很難保障會(huì)不會(huì)有司機(jī)/乘客在類(lèi)似飲用水中加料的情況發(fā)生。另外是可選的sku也非常有限，充其量和自動(dòng)售貨機(jī)的sku范圍在一個(gè)水準(zhǔn)，對(duì)短程乘客的轉(zhuǎn)化率也較低。
（ 你覺(jué)得這些酸奶瓶子會(huì)硌到腿嗎？）
03
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關(guān)于新零售的一些看法
討論新零售，首先要知道什么是零售。向最終消費(fèi)者個(gè)人或社會(huì)集團(tuán)出售生活消費(fèi)品及相關(guān)服務(wù)，以供其最終消費(fèi)之用的全部活動(dòng)，稱(chēng)之為零售。一般特征為大批量買(mǎi)進(jìn)并小批量賣(mài)出，零售商通過(guò)規(guī)模運(yùn)營(yíng)&提供其他附加值服務(wù)獲得收益。根據(jù)定義基本上就可以抽象出一個(gè)盈利or投資模型，對(duì)標(biāo)下小型的無(wú)人貨架基本上可以判斷是否有規(guī)模有價(jià)值有收益。
而討論新零售，也要看一看零售歷史演進(jìn)的趨勢(shì)，再來(lái)判斷這次的新零售到底有多“新”。
零售業(yè)的第一次重大變革是以具有現(xiàn)代意義的百貨商店的誕生為標(biāo)志的。和分散獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的傳統(tǒng)城鄉(xiāng)雜貨店不同，百貨商店不需要各門(mén)店單獨(dú)運(yùn)營(yíng)管理，由于同時(shí)經(jīng)營(yíng)若干系列的商品，企業(yè)規(guī)模龐大，因而其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分化成相對(duì)獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)性部門(mén)，實(shí)行分工和合作；而管理工作則是分層進(jìn)行的，企業(yè)訂有統(tǒng)一的計(jì)劃和組織管理原則，然后由若干職能管理部門(mén)分頭執(zhí)行。
對(duì)標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)看，就是傳統(tǒng)的電商平臺(tái)+pop模式。通過(guò)規(guī)?；慕y(tǒng)一管理提高了運(yùn)營(yíng)人、錢(qián)和物的效率，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)也提供了集成和便捷的購(gòu)物體驗(yàn)。
零售業(yè)的第二次重大變革以大賣(mài)場(chǎng)的全面爆發(fā)為標(biāo)志。20世紀(jì)30年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下，中小零售商和生產(chǎn)商難以為繼，大賣(mài)場(chǎng)得以通過(guò)低廉的租金加之大規(guī)模的采購(gòu)，采取節(jié)省人工成本的自助購(gòu)物方式和薄利多銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)方針，實(shí)現(xiàn)了低價(jià)銷(xiāo)售，也受到了當(dāng)時(shí)被經(jīng)濟(jì)危機(jī)困擾的廣大消費(fèi)者歡迎。
對(duì)標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)看，就是電商自營(yíng)模式。通過(guò)區(qū)域性集成的運(yùn)營(yíng)管理來(lái)控制成本，進(jìn)而保證低價(jià)，同時(shí)給消費(fèi)者也帶來(lái)了實(shí)在的讓利。
第三次變革則以連鎖商店的興起為契機(jī)。拿日常生活中比較常見(jiàn)的便利店舉例，總部的職能是連鎖，而店鋪的職能是銷(xiāo)售。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程、門(mén)店形象管理保證銷(xiāo)售端作為線下覆蓋網(wǎng)點(diǎn)的一致性便利性，通過(guò)總部集中計(jì)劃和大規(guī)模采購(gòu)獲取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，控制總體庫(kù)存成本，從而保持較高的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，全面的線下網(wǎng)絡(luò)覆蓋提供了時(shí)空上的便捷性，同時(shí)因?yàn)檫B鎖商店成本控制的較好售價(jià)也能被消費(fèi)者接受。
對(duì)標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)看，這些年出現(xiàn)的社區(qū)電商、生鮮模式可以類(lèi)比，但是社區(qū)電商和連鎖商超概念上的界限就越來(lái)越模糊了，畢竟線下意味著高昂的成本，而互聯(lián)網(wǎng)發(fā)力的經(jīng)營(yíng)思路和管理模式，是很難去挑戰(zhàn)711這種傳統(tǒng)企業(yè)的。
回歸到零售本身，大佬們談“新”，最終也不過(guò)是在于想要通過(guò)新技術(shù)去賦能傳統(tǒng)零售去提高效率。零售的演進(jìn)由“百貨商場(chǎng)->大型商超->連鎖商店->電商”的路徑，其實(shí)前三步也主要是商品運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理模式的革新，在電商這一步已經(jīng)做到了質(zhì)的創(chuàng)新。把人和貨的上限提高至無(wú)窮大，且通過(guò)搜索、商品信息展示、用戶數(shù)據(jù)獲取及網(wǎng)店天然的虛擬性，省去了大量的存儲(chǔ)、門(mén)店租金、門(mén)店物流、人力運(yùn)營(yíng)、消費(fèi)數(shù)據(jù)調(diào)查等費(fèi)用，電商其實(shí)本身就是技術(shù)意義上的新零售。如果時(shí)代呼喚真正意思上的零售變革，可能還是需要硬件和管理思路與運(yùn)營(yíng)模式的全方位變革才能稱(chēng)得上是“新零售”。
可能也是出于對(duì)線上流量增長(zhǎng)萎縮的焦慮，加上對(duì)大佬口號(hào)的解讀，才出現(xiàn)了這么多新零售的“創(chuàng)新”。想要做好生意，真正意義上提高社會(huì)商品供需的效能，在喊口號(hào)的同時(shí)，建議還是回歸到商品和消費(fèi)者本身。
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