昨天，一位最近一直一起和我學(xué)習(xí)《管子》的朋友，跟我聊起了他的企業(yè)的情況。
就是因?yàn)樽罱鼛啄辏镜陌l(fā)展陷入了停滯，一開始大家還都很有激情，想盡各種辦法進(jìn)行了諸多的嘗試，但是效果都不太好。
現(xiàn)在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣非常的低迷，怠惰的情緒非常普遍。
他也嘗試了很多的方法來試圖激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，但是好像也沒有起到多大的效果。
其實(shí)，這位朋友碰到的問題，現(xiàn)在來說，對(duì)于很多傳統(tǒng)企業(yè)而言，可以說是非常的普遍。一個(gè)是普遍性的低迷，企業(yè)家本身也看不到方向，不知道該往哪個(gè)方向調(diào)整，有些斗志的人想沖一下，但是沖了幾次以后發(fā)現(xiàn)總是無功而返，也就逐漸怠惰下去了。
對(duì)于這位朋友的企業(yè)和相關(guān)的一些情況，我還算是比較了解，前幾年，企業(yè)一度非常的困難，到了破產(chǎn)的邊緣，為了救急，這位朋友做過很多承諾，后來，企業(yè)的情況雖然好轉(zhuǎn)了，但是財(cái)務(wù)情況還是非常的危險(xiǎn)，左右權(quán)衡之下，他當(dāng)時(shí)的很多承諾，都沒有兌現(xiàn)，而具體的做法是一直往后推，讓很多員工對(duì)他的信任大打折扣，后續(xù)的激勵(lì)效果自然也就收效甚微了。
前邊的文章我們也談過不少關(guān)于獎(jiǎng)懲的問題，今天就來系統(tǒng)的聊一聊關(guān)于獎(jiǎng)懲的話題吧。
第一、讓獎(jiǎng)懲發(fā)揮應(yīng)有效用的基本保障
我一直說，管理就是利益分配的藝術(shù)，而獎(jiǎng)懲就是具體的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)這種藝術(shù)的具體工具和過程。很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)碰到我上邊說的這位朋友的情況，簡單的說，就是重賞之下沒有有勇夫，重罰之下也沒人害怕，這種情況到底是怎么造成的？其實(shí)就是大家對(duì)企業(yè)失去了信任造成的。
贏得別人的信任，更要珍視別人對(duì)自己的信任，信任的積累就會(huì)產(chǎn)生信用，而信用的積累，通過口碑傳播就會(huì)成為信義，而信義也就成為了品牌效應(yīng)，讓陌生人更容易對(duì)你產(chǎn)生信任。
所以，獎(jiǎng)懲要起到應(yīng)有的效果，首先要做到的就是建立起大家對(duì)于獎(jiǎng)懲的信任，如果這一點(diǎn)做不好，大家對(duì)于獎(jiǎng)懲本身已經(jīng)失去了信任，再大的獎(jiǎng)勵(lì)，再嚴(yán)厲的懲罰也都很難發(fā)揮應(yīng)有的作用。
作為領(lǐng)導(dǎo)，建立信任最簡單的辦法，就是開必得之門，明必死之路，也就是，信乎慶賞（《管子》）。簡單的說，就是讓大家對(duì)獎(jiǎng)懲沒有迷惑。只有這樣，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才能起到其應(yīng)有的作用。
如果是因?yàn)橄裆线呥@位朋友的的情況，應(yīng)該怎么處理呢？首先是作為領(lǐng)導(dǎo)，要勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，給下屬鄭重的道歉，然后從小事上重建信任，讓企業(yè)慢慢回到正軌。
我想商鞅徙木立信的故事，不用我講，大家應(yīng)該都知道，徙木立信獎(jiǎng)勵(lì)的不是搬木頭的能力，而是讓所有人確信，再普通的事，能夠做好，就能得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。如果從單次激勵(lì)來講，這樣的激勵(lì)，成本太高了，但是對(duì)于激發(fā)起大家對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)的信心，這個(gè)成本可以說，實(shí)在是太劃算了。
獎(jiǎng)懲能夠發(fā)揮有效作用的底層原理就是人性趨利避害的心理，《管子》的六秉，也就是“殺、生、貴、賤、貧、富，此六秉也，這里既包括了安吉之利，也包括了財(cái)貨之利，既有物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，也有地位、榮譽(yù)的獎(jiǎng)勵(lì)，利益分配的工具，其實(shí)也就是所有的管理工具，基本都是這六大因素的不同方式的組合。
第二，讓獎(jiǎng)懲持續(xù)有效的保障的三大原則
第一個(gè)原則就是上邊說的要公平，要一視同仁，如果賞罰的標(biāo)準(zhǔn)因?yàn)楹屠习尻P(guān)系的遠(yuǎn)近親疏而有所不同，看似你在照顧自己的親信，培養(yǎng)親信的忠誠，其實(shí)是對(duì)規(guī)則最大的破壞，其破壞力遠(yuǎn)超想象，只是在平常情況下看不出來，一旦企業(yè)面臨重大危機(jī)的時(shí)候則會(huì)集中爆發(fā)。
第二個(gè)原則，賞罰要有及時(shí)性，這個(gè)很容易忽略，很多人說發(fā)獎(jiǎng)金晚發(fā)幾天又不是不發(fā)，沒啥關(guān)系，但是在此之間，員工的心理會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)，會(huì)對(duì)你賞罰必信產(chǎn)生懷疑，這種波動(dòng)會(huì)嚴(yán)重的影響?yīng)剟?lì)的效用；
第三個(gè)原則，賞罰之?dāng)?shù)，必先明之（管子），這個(gè)很多人也很容易忽略或者說故意含糊，為自己留出彈性空間，我們做項(xiàng)目之前就必須對(duì)獎(jiǎng)懲的具體措施作出說明，而且要讓每一個(gè)參與者都必須清晰、明確，如果不這樣，你后來再發(fā)多少的獎(jiǎng)勵(lì)都幾乎沒有效用，而是成本，因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)的作用沒起到。
這里其實(shí)有一個(gè)非常常見的問題，有些企業(yè)設(shè)定了具體的獎(jiǎng)懲規(guī)則，但是到了最后，發(fā)現(xiàn)數(shù)額太大，有些老板就開始舍不得了，想盡各種辦法減少或者想辦法逼迫員工辭職不兌現(xiàn)。這樣省下來的那點(diǎn)錢，相對(duì)比損失而言，基本上可以忽略不計(jì)。
如果員工不是通過非法或者故意侵占等方式，是規(guī)則范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)的，就一定要兌現(xiàn)，而且還要超額兌現(xiàn)，因?yàn)檫@樣激發(fā)出來的動(dòng)力和能動(dòng)性，將會(huì)遠(yuǎn)超你的想象。
這里我們講一個(gè)《韓非子》里的故事:
越王向大夫文種詢問道：“我想攻打吳國，行嗎？”文種回答說：“行。我們的賞賜優(yōu)厚而守信，懲罰嚴(yán)厲而堅(jiān)決。您想了解清楚，為什么不用焚燒宮室來做個(gè)試驗(yàn)？”于是就縱火燒了宮室，沒有人去救它。越王就下令說：“為救火而死的，和戰(zhàn)場(chǎng)犧牲同賞；救了火而沒死的，和戰(zhàn)勝敵人同賞；不救火的人，和投降敗北同罪?！比藗兡嗤镣可?、蒙上濕衣而奔赴火場(chǎng)的，左面三干人，右面三千人。由此知道伐吳已成必勝之勢(shì)。
這里可以看到，勾踐在前期已經(jīng)建立起了自己的威信，而這種威信的建立，其實(shí)就是一個(gè)個(gè)具體的賞罰必信，也就是管子所說的明必死之路，開必得之門，只有這樣，賞和罰才能真正起到其應(yīng)有的作用。
第三，獎(jiǎng)懲的主體到底應(yīng)該是什么？
很多人會(huì)說，這還用問嗎，肯定是具體的員工啊。
這很可能是個(gè)誤區(qū)，具體的動(dòng)作執(zhí)行與最終的獎(jiǎng)勵(lì)，雖然都是要落實(shí)到具體的人身上，但是，獎(jiǎng)勵(lì)的主體，應(yīng)該是那些符合企業(yè)目標(biāo)的行為。
這里涉及到兩個(gè)問題，一個(gè)是功勞和苦勞的問題，說到底，功勞是你做出的貢獻(xiàn)，而苦勞，只能說明你做的工作效率很低，道理都懂，但是具體執(zhí)行的時(shí)候，很多人會(huì)天然的選擇獎(jiǎng)勵(lì)苦勞，而輕視了功勞。很多人覺得獎(jiǎng)勵(lì)苦勞是培養(yǎng)員工的忠誠，其實(shí)，這是在培養(yǎng)員工思維的懶惰，如果偏重于獎(jiǎng)勵(lì)苦勞，那些裝作加班、把一件普通的工作刻意拖拖拉拉，甚至是為了顯示自己的苦勞，有事沒事就向老板訴苦的人是得利的，這其實(shí)就破壞了獎(jiǎng)懲應(yīng)有的作用。
還有一個(gè)問題就是，我們經(jīng)常說按勞分配，但是到底是按勞動(dòng)量分配，還是按勞動(dòng)成果分配，其實(shí)并沒有講清楚。真正應(yīng)該做的是按勞動(dòng)成果分配，也就是結(jié)果導(dǎo)向，而不僅僅是對(duì)流程負(fù)責(zé)，而是要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。
第四，獎(jiǎng)懲不能只落實(shí)到個(gè)人
我們現(xiàn)在不管是銷售型的企業(yè)，還是生產(chǎn)型的企業(yè)，一說到獎(jiǎng)懲，基本都是直接落實(shí)到個(gè)人。這是導(dǎo)致很多企業(yè)內(nèi)部矛盾，甚至是企業(yè)里出現(xiàn)逆淘汰的情況，也就是人才反而都流失了，而剩下的都是一些沒有創(chuàng)造力的人，這種情況是怎么出現(xiàn)的呢？獎(jiǎng)懲到個(gè)人是重要的原因。
不知道大家有沒有這樣的觀察，在我們很多企業(yè)里，如果一個(gè)員工被特別獎(jiǎng)勵(lì)，很可能會(huì)被孤立，甚至是所有的重?fù)?dān)都會(huì)推給他，原因就是你”優(yōu)秀“，而一旦出了問題，明確一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任以后，很多其他的問題也都會(huì)推到這個(gè)人身上。
如果當(dāng)事人，能夠有足夠的承受心理，或者能夠盡快做出更大的成果，這一關(guān)可能還會(huì)過去，但是，絕大多數(shù)人在獲得榮譽(yù)之后的一兩年之內(nèi)，可能就會(huì)離開了，原因就在這里。
這些東西是屬于人性中比較幽暗的部分，如果沒有對(duì)這些人性的洞察，簡單的把功過都?xì)w結(jié)到某一個(gè)人身上，其實(shí)是管理者自身思考的懶惰。
同樣，想要必要出現(xiàn)這樣的情況，在企業(yè)中進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的時(shí)候，必須做針對(duì)性的安排，而不是忽視或者說視而不見。
獎(jiǎng)懲的一個(gè)很重要的原則就是要在于共同承擔(dān)責(zé)任，發(fā)揮互相監(jiān)督的作用，共同分享獎(jiǎng)賞，發(fā)揮互相協(xié)作的作用。也就是這里說的：凡上賢不過等，使能不兼官，罰有罪不獨(dú)及，賞有功不專與（《管子》）。我們現(xiàn)在的企業(yè)，為了適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，需要不斷的調(diào)整我們的組織架構(gòu)以適應(yīng)發(fā)展的需要。倒是是使用傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)還是使用矩陣化的彈性業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，還是更為復(fù)雜的混合結(jié)構(gòu)，還是現(xiàn)在很多企業(yè)在嘗試的阿米巴經(jīng)營的小團(tuán)隊(duì)化結(jié)構(gòu)。我想，不管使用哪種組織架構(gòu)，以及組織架構(gòu)如何調(diào)整。主要的思想不能變，也就是企業(yè)的管理哲學(xué)。同樣，這和企業(yè)的管理能力、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展?fàn)顩r都有密不可分的關(guān)系，不能一概而論。但是管理哲學(xué)可以一致。管理的目的是發(fā)揮組織最大的效能，讓大家在統(tǒng)一的規(guī)則、體制內(nèi)，發(fā)揮自身最大的能力，互相協(xié)作、互相配合，讓業(yè)務(wù)和流程在每個(gè)人、每個(gè)小的團(tuán)隊(duì)和部門之間，可以潤滑順暢的運(yùn)行，降低阻力，增強(qiáng)合力。但是，我們實(shí)際的情況經(jīng)常是，條塊分割、山頭主義，這和管理的目標(biāo)和初衷是背道而馳的。如何解決這些問題，是管理者的重要任務(wù)之一。
管理的目標(biāo)不是控制，而是激發(fā)和成長。上邊提到的管子的管理辦法，我們需要借鑒的就是，你的工作不止和你自己有關(guān)，是和團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)有關(guān)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，再去劃分主要責(zé)任、主要貢獻(xiàn)來進(jìn)行合理的獎(jiǎng)懲，這樣做的目的是用被管理者的切身利益引導(dǎo)他們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，更多的是用己之長，補(bǔ)團(tuán)隊(duì)之短。
這里需要特別注意的是，獎(jiǎng)懲不能使用絕對(duì)的平均主義，而是需要分清責(zé)任，同樣，為了管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有些時(shí)候還要獎(jiǎng)中有罰，罰中有獎(jiǎng)，分別對(duì)待。
第五，什么才是真正的以人為本？
不知道大家現(xiàn)在一提到以人為本，會(huì)想到什么？我問過很多朋友，一般首先想到的就是高福利、彈性工作制、自由的工作環(huán)境。如果舉出一個(gè)有代表性的例子來，很多人都會(huì)想到的是谷歌那樣的寬松的辦公環(huán)境，以及豐富的食物、休閑設(shè)施等等，覺得那才是真正的以人為本的管理。我們很多中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也有樣學(xué)樣，甚至在招聘的時(shí)候就主打谷歌式的管理，或者說是谷歌式的辦公環(huán)境。
可以說，絕大多數(shù)這種有樣學(xué)樣的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，連谷歌的皮毛都沒有學(xué)到。如果你真正的深入研究過谷歌的管理模式，你可能才會(huì)真正的理解什么是以人為本的精髓。那什么才是真正的以人為本。我們放在最后再來解答，當(dāng)然，我說的是管理意義上的以人為本。
以人為本最早出現(xiàn)在《管子》中，我一直說《管子》是中國2700年來第一人性寶典，因?yàn)檎俊豆茏印分袩o不體現(xiàn)著管子對(duì)人性的深刻洞察。
我們就先來看看《管子》中第一次出現(xiàn)以人為本的段落：
《管子·霸言》：
夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危。故上明則下敬，政平則人安，士教和則兵勝敵，使能則百事理，親仁則上不危，任賢則諸侯服。
簡單的翻譯一下：
霸王之業(yè)的開始，也是以人民為本。本治則國家鞏固，本亂則國家危亡。所以，上面英明則下面敬服，政事平易則人心安定，戰(zhàn)士訓(xùn)練好則戰(zhàn)爭(zhēng)取勝，使用能臣則百事皆治，親近仁人則君主不危，任用賢相諸侯就信服了。
很多人說，這段原文語境里的以人為本，是以人數(shù)為本，這樣理解雖然不是那么準(zhǔn)確，但是也大致沒有多大的錯(cuò)。很多同學(xué)在《管子》課程的交流中也專門就這個(gè)問題和我探討過。
但是，如果以此來理解管子的以人為本的思想，可以說也太小看管子他老人家了。如果一個(gè)人只知道搶人搶地盤的層面，是很難實(shí)現(xiàn)春秋首霸，九合諸侯一匡天下的偉業(yè)的。
我經(jīng)常和朋友講，我們所謂的現(xiàn)代管理，基本上都來自于流水線，這種管理方式的優(yōu)點(diǎn)是降低勞動(dòng)者進(jìn)入的門檻，因?yàn)槟阒恍枰?fù)責(zé)一到幾個(gè)工序，學(xué)習(xí)成本比較低，同樣熟練度也會(huì)大幅度的提升，從而帶來分工協(xié)作與整體效率的大幅度提升，這是非常有意義，也非常有價(jià)值的。但是，我們可以反思一下，這種管理模式的本質(zhì)在于把人作為工具的屬性發(fā)揮到極致，而不是把人的主觀能動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造力發(fā)揮到極致。所以，有些人把管理理解為控制，這是根本錯(cuò)誤的。管理的目的應(yīng)該是成長和激發(fā)，讓員工追求自己的利益的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我的成長，也同時(shí)促進(jìn)組織的成長，而樞紐就在于如何激發(fā)大家的積極性、主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力。
管理，說到底，就是利益分配的藝術(shù)，通過利益分配的調(diào)整，來實(shí)現(xiàn)因勢(shì)利導(dǎo)，來實(shí)現(xiàn)成長和激發(fā)，促進(jìn)員工的成長，組織的成長，激發(fā)出員工的主觀能動(dòng)性和積極性，這才是真正意義上的以人為本的管理思想。
第六、只有獎(jiǎng)懲行不行？
獎(jiǎng)懲說到底屬于法的范疇。
就像我們上邊說到的商鞅，很多歷史上典型的法家，在開始的時(shí)候都能收到非常好的效果，因?yàn)橐?guī)則簡單、有效，每個(gè)人都能理解，但是到了最后，很容易崩潰，為什么？因?yàn)?，只有利益，最終會(huì)激發(fā)人性的惡，所以只有獎(jiǎng)懲，只有法還不行，需要有一整套的機(jī)制做配合。
如果只有法，到了一定階段很可能會(huì)出現(xiàn)其他的弊端，所以管子在《幼官》篇里提出：成功之事，必順于理義，要做到“通之以道，畜之以惠、親之以仁、養(yǎng)之以義，報(bào)之以德，結(jié)之以信，接之以禮，和之以樂，期之以事，攻之以官，發(fā)之以力，威之以誠。一舉而上下得終，再舉而民無不從，三舉而地辟散成，四舉而農(nóng)佚粟十，五舉而務(wù)輕金九，六舉而絜知事變，七舉而外內(nèi)為用，八舉而勝行威立，九舉而帝事成形 ?！?/p>
這些其實(shí)就是說，既要有賞罰分明的政令系統(tǒng)，又要有健全的組織文化建設(shè)才能從根本上提升組織、企業(yè)的戰(zhàn)斗力，并永葆基業(yè)長青。
其實(shí)，簡單的說，獎(jiǎng)懲的目的到底應(yīng)該是什么？或者說獎(jiǎng)懲真正的有效的特征應(yīng)該是什么？
就是我經(jīng)常說的，讓好人先富起來，因?yàn)楹芏嗳颂貏e容易誤解，所以，我要反復(fù)申明，這里的好人，不天然等同于道德意義上的好人，而是你的企業(yè)文化中如何定義的”好人“，是那些真正的能夠給你的企業(yè)帶來貢獻(xiàn)的人。
你的企業(yè)里，”好人“的定義，涵蓋了企業(yè)的愿景、使命、規(guī)則、制度、價(jià)值觀等等這些很大的東西，但是具體落實(shí)下來，就是你的企業(yè)如何定義”好人“。
上邊說到，管理的目的不是控制，而是激發(fā)和成長。
需要激發(fā)的是員工的主觀能動(dòng)性和積極性，而核心就是用利益分配的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)，但是，這里的利益既包括物質(zhì)利益，還有精神上的榮譽(yù)感與血性。
人的血性是需要點(diǎn)燃和喚醒的。
如何點(diǎn)燃和喚醒員工的血性是每一位管理者都必須思考的問題。
物質(zhì)利益是外在的吸引力，或者說拉力，而精神的力量是內(nèi)驅(qū)力，在一些需要咬牙挺過去的時(shí)候，精神的力量遠(yuǎn)勝過物質(zhì)利益的誘惑。
如何定義你企業(yè)的”好人“，我想，比想一些高大上的口號(hào)，要重要的多。
讓”好人“先富起來，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，就會(huì)得到什么。
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