點擊標題下「藍字」可快速關(guān)注
本篇開始介紹看板方法的最重要，卻也被認為是最難實施的實踐——控制在制品數(shù)量。我將分三篇介紹，每篇從一個故事開始，分別對應(yīng)著Why——為什么要控制，What——控制什么，和How——怎么控制。
這是第一篇，介紹為什么要控制在制品數(shù)量，也就是控制在制品的本質(zhì)和目的。理解它，將幫助你避開誤區(qū)，極大降低控制在制品的實施難度，并從中真實收益。
5.1 為什么要控制在制品
讓我們從“束水攻沙”的故事講起。故事的主人公潘季馴是明朝治理黃河的水利專家，被稱為“千古治黃第一人”，他也是少數(shù)被譽為“世界級的水利泰斗”的古代中國人。我們今天要講的就是他治理黃河的故事。
治黃河難，難在泥沙的不斷淤積。清淤是治理黃河的傳統(tǒng)辦法，問題是清了又會淤積，年復(fù)一年。大批的河工聚集，又為造反提供條件，元朝的覆滅就與之關(guān)系甚大。不治則生靈涂炭，治則勞民傷財，這是擺在歷代統(tǒng)治者面前的兩難決定，明朝也不例外。嘉靖到萬歷年間潘季馴四次臨危受命治理黃河，取得前所未有的成效，并總結(jié)了切實可行的理論和實踐體系，其中最為重要的思想就是“束水攻沙”。
潘季馴被稱為“千古治黃第一人”，我們要講的是他的治黃方略——“束水攻沙”
什么是“束水攻沙”呢？潘季馴在治理黃河時既沒有蠻力清淤，也不是一味的加高、加寬河堤。他反其道而行，收窄河堤——在大堤內(nèi)（稱為遙堤）再修筑一道更窄的縷堤，遙堤用以防潰，縷堤用以束水。河堤收窄了，水流的速度就會加快，將沉積的泥沙帶走，這就是所謂“束水攻沙”[1]。
“束水攻沙”是潘氏的首創(chuàng)，成為后世幾百年治理黃河的基本方略。但它與在制品限制有什么關(guān)系呢？“束水”加快了水的流速，也帶走了泥沙。對應(yīng)的，產(chǎn)品開發(fā)中控制在制品數(shù)量是為了：縮短需求從開始到完成的平均交付周期——加快流速，并即時發(fā)現(xiàn)和處理交付過程中的問題——帶走泥沙。我們來看具體的例子。
在制品（需求）減少了，其從開始到完成的時間也會變短
在上圖中，泳道數(shù)約束了并行需求的數(shù)目。并行需求減少了，需求從開始到完成的時間隨之縮短。這一原理也可以表示為”利特爾法則“[2] ：
平均交付周期 = 平均并行需求數(shù) / 平均交付速率
平均交付周期：指需求從進入開發(fā)團隊到完成交付的時長；
并行需求數(shù)：指整個系統(tǒng)中并行需求的數(shù)目，是處于各個階段的需求數(shù)之和；
平均交付速率：指單位時間交付的需求數(shù)。
利特爾法則告訴我們，并行需求越少，單個需求從開始到結(jié)束的交付周期就越短。縮短交付周期讓組織可以更快地響應(yīng)市場，和更快地學(xué)習(xí)改進，這在移動互聯(lián)網(wǎng)時代這是核心競爭力。
比縮短交付周期更重要的是，控制在制品可以暴露產(chǎn)品開發(fā)過程中的問題和阻礙。我們還是以潘季馴的話來做類比。
急則沙隨水流，緩則水漫沙停 —— 潘季馴
控制在制品讓問題即時暴露
潘季馴說:“緩則水漫沙?！?。對應(yīng)于產(chǎn)品開發(fā)中，如果需求總是積壓在特定階段，流動不暢，各種問題和風(fēng)險也容易蔓延和積累。有效控制在制品可以即時暴露交付過程中的問題。例如，在上圖中：1）并行需求少了，對應(yīng)的阻礙和問題也會凸顯出來；2）需求完成后很快進入下一環(huán)節(jié)，上一環(huán)節(jié)的錯誤很快被發(fā)現(xiàn)；3）瓶頸處需求積壓形成的隊列會非常顯眼，團隊也容易感到瓶頸的存在。
更進一步，為了控制在制品，團隊就必須采取行動盡快解決暴露出來的問題。即時暴露和解決問題的循環(huán)，讓價值流動得以順暢，團隊交付能力得以提升。
通過“束水攻沙”的隱喻，我們看到：
控制在制品有兩個目的：1）加速價值交付——也就是縮短交付時間；2）即時暴露問題——也就是讓價值交付過程中的問題和瓶頸即時顯現(xiàn)出來。
5.2 產(chǎn)品開發(fā)中的在制品
讓我們回到產(chǎn)品開發(fā)，其中的在制品是指所有做了投入，但還沒有實現(xiàn)價值交付的工作，讓我們看幾個例子。
5.2.1 在制品經(jīng)常表現(xiàn)為積壓在某一階段的需求
下圖中的團隊，項目進行到中期，遇到很多問題，一再延期，團隊在這個時候決定嘗試應(yīng)用看板方法。
瀑布項目中，需求集中在某一階段形成在制品
第一步，我們將目前團隊的工作可視化，于是就呈現(xiàn)了上圖中看板墻的狀態(tài)。可以看到團隊采取的是瀑布開發(fā)模式，大量需求積壓在開發(fā)階段形成隊列，顯然這些工作都是在制品。
可視化在制品后，團隊的問題也清晰起來，積壓在開發(fā)階段的需求，相互等待影響，很多問題被隱藏了起來，也加大了協(xié)調(diào)和管理的難度。而且，這些需求的測試被延遲，質(zhì)量問題不能及早發(fā)現(xiàn)，可以預(yù)期在測試階段問題還會集中爆發(fā)。
基于這一情況，我們進一步分析了并行開發(fā)中的需求，1）識別出已經(jīng)完成的需求，將其移入到了待測試，盡快開始驗證，及早發(fā)現(xiàn)問題；2）識別出很快可以完成的需求（圖中用綠色磁貼標記），盡快完成他們使其進入測試，減少開發(fā)中的并行；3）識別有問題的需求（圖中用紅色磁貼標記），重點關(guān)注這些問題，逐個解決，以促使需求可以快速向下流動。這三個步驟都促成了在制品下降，恢復(fù)了需求的流動。
從這個例子中，我們可以看到，產(chǎn)品開發(fā)中的在制品經(jīng)常表現(xiàn)為并行工作或等待的隊列，它們阻礙了用戶價值的順暢流動，也容易隱藏問題。
5.2.2 必須端到端地關(guān)注整個系統(tǒng)的在制品
開發(fā)完成任務(wù)，如果不能即時的集成、測試和發(fā)布就仍然是在制品
上圖是另一個團隊的狀況。他們剛開始應(yīng)用看板方法，對并行開發(fā)“需求”的控制取得了一些效果——減少了開發(fā)的并行和多任務(wù)切換。但問題出現(xiàn)在了后面，大量“需求”積壓在測試和等待上線階段。
進一步分析發(fā)現(xiàn)，后期積壓的主要原因是前期需求劃分不合理，開發(fā)完成的“需求”并不能單獨驗證或上線，而是要等待一批需求一起驗證和上線。所以，這里的“需求”并不是真正的用戶的需求，而只不過是團隊內(nèi)部的任務(wù)。單純按任務(wù)來控制在制品，往往無法實現(xiàn)最終加速價值流動和即時暴露問題的目的。
在這個例子中，我們可以看到：控制在制品并不能只看單個階段，而是要端到端地關(guān)注整個系統(tǒng)的在制品，只有整個系統(tǒng)的在制品降下來了，才能實現(xiàn)用戶價值順暢流動，并盡早發(fā)現(xiàn)問題、交付價值和獲取反饋。
5.2.3 用戶視角是判斷在制品的最終標準
單個團隊的子需求即使完成了，如果不能交付就還是在制品
再看一個例子，上圖中用戶價值（在線播放視頻文件）被拆分成了前端和后端團隊各自的子需求。在單個團隊看板墻上，子需求處于完成狀態(tài)，似乎在制品并不多。但單個團隊完成的工作并不能交付，而是要等待與其它團隊集成驗證后才能交付，問題仍然可能被隱藏，也未獲得外部的有效反饋，顯然它們都還是在制品。所以團隊內(nèi)部工作是否完成并不能作為判斷在制品的標準，從用戶的角度出發(fā)是判斷一個工作是否是在制品的最終標準。
以上三個例子中，我們都看到了由于沒有有效地“束水”，都看到了水流停止——需求不能盡早交付——的現(xiàn)象，最終也都會導(dǎo)致水漫沙停——問題積累或被隱藏?？偨Y(jié)上面的例子，我們得出以下結(jié)論：
在制品是所有已經(jīng)開始但還沒有完成價值交付的工作，控制在制品必須從用戶的視角出發(fā)，關(guān)注端到端交付過程，降低整個
系統(tǒng)的在制品數(shù)量。
5.3 理解和呈現(xiàn)在制品帶來的負面影響
以上我們了解了什么是在制品以及如何判斷在制品。那在制品究竟帶來什么問題呢？Don Reinertsen在《The Principles of Product Develoopment Flow》一書中說：“ 隊列（在制品的積壓）是造成產(chǎn)品開發(fā)糟糕表現(xiàn)的單一最重要因素 ”，他還列舉了在制品帶來的6類問題，分別是：延長交付時間；隱藏風(fēng)險；增加管理和協(xié)調(diào)負載；提高系統(tǒng)的波動性；降低團隊激勵程度；損害質(zhì)量。Don 對這些問題的成因做了強有力的論證，這里不再重復(fù)。但，在制品帶來如此多的負面影響，卻為什么被長期忽視呢？一個重要的原因是它們在財務(wù)和物理上都是不可見的。
在生產(chǎn)制造領(lǐng)域，在制品被是資產(chǎn)負債表上的”庫存“，減少庫存釋放現(xiàn)金、提高運轉(zhuǎn)效率是企業(yè)財務(wù)官和管理者們夢寐以求的，也是企業(yè)運營的重點目標之一。物理上，生產(chǎn)制造中的在制品是可見的，它們或者在工序上排隊，或者堆積在貨架上和倉庫內(nèi)，隨時可見，是工廠運營者不遺余力要去降低的東西。
而產(chǎn)品開發(fā)則完全不同。財務(wù)上在制品是不可見的，所有投入的人力都算作既成事實的沉沒成本。在物理上，產(chǎn)品開發(fā)的在制品體現(xiàn)為代碼、創(chuàng)意和文檔等等，也是無形和不可見的。
產(chǎn)品開發(fā)中在制品的不可見，并沒有改變它是許多負面影響根源的事實。相反，正是因為不可見，才需要我們在意識和實踐上格外重視。在意識上我們要把它視同庫存，正確的應(yīng)對和努力的降低，提高產(chǎn)品開發(fā)的運營效率。通過正確實施“可視化價值流動”實踐，我們能夠清晰展現(xiàn)本來在物理上不可見的在制品，為有效控制它們創(chuàng)造了更好的條件。而控制在制品的具體方法是我們下一篇要分享的內(nèi)容。
總結(jié)：
本篇介紹了什么是在制品，產(chǎn)品開發(fā)中在制品的表現(xiàn)形式，以及控制在制品的目的。理解這些為我們針對性和有效地控制在制品，并通過它改進產(chǎn)品開發(fā)過程和提升績效打下了堅實的基礎(chǔ)。
下一篇，我們討論控制在制品的具體操作實踐。
文中注釋：
”束水攻沙“是潘季馴最核心的治黃攻略，但不是全部，比如到了下游束水攻沙不再有效，他又采取了“蓄清刷黃”的策略，蓄洪澤湖水沖刷黃淮 ?
利特爾法則由麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院的教授John Little提出。它是一個有關(guān)交付周期與在制品關(guān)系的簡單數(shù)學(xué)公式，這一法則為如何有效地縮短生產(chǎn)周期指出了方向。 ?
相關(guān)文章：
精彩推薦：
聯(lián)系客服
