各位同仁大家好，今天我們共同來探討一下最近這兩三年在我們?nèi)肆Y源圈子里面，相對來說熱議的一些問題，這樣的一個關(guān)于人力資源大數(shù)據(jù)。
我不知道大家對人力資源大數(shù)據(jù)是目前掌握到一個什么程度？是不是在我們的企業(yè)里面也進行了這一方面的一些探索？我對這個問題的研究，其實是基于兩年前，我在研究的基礎(chǔ)上和百度的人力資源大數(shù)據(jù)中心的一位負責(zé)人，也就是在我們?nèi)肆Y源三支柱里邊是SSC的負責(zé)人，共享服務(wù)中心的負責(zé)人，可能咱們在聽講座的一些企業(yè)也建立了一些SSC這樣的人力資源共享服務(wù)中心。其實對于百度來說，他們把SSC已經(jīng)建成了人力資源大數(shù)據(jù)的一個平臺，在國內(nèi)行業(yè)來說，對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，人力資源做的還是非常最成熟的。在上個月，我跟百度的還有一個從美國回來的一個大數(shù)據(jù)專家，還有一個人才學(xué)的一個奠基人騰訊王春玉老師，我們一塊來合作了一本書就叫《人力資源大數(shù)據(jù)應(yīng)用實踐模型技術(shù)應(yīng)用場景》，把最前沿的關(guān)于人力資源大數(shù)據(jù)的一些內(nèi)容以書本的形式呈現(xiàn)給大家。在這個基礎(chǔ)上一直是在探索，畢竟人力資源大數(shù)據(jù)是非常新的一個東西，一直在探索，在一個月之前我也是在一個比較大的平臺，DHR工會里跟他們分享了類似的內(nèi)容，當(dāng)時也跟騰訊的SSC的一個總監(jiān)，人力資源大數(shù)據(jù)平臺的一個負責(zé)人也跟他進行了一些交流。
我把我這兩年對于人力資源大數(shù)據(jù)的一些研究，包括和百度、騰訊、華為這些在內(nèi)的大公司的一些人力資源大數(shù)據(jù)方面的實踐，綜合到一塊來給大家做一些分享。由于這個時間的關(guān)系就一個小時，因為不知道咱們在聽講座的對人力資源大數(shù)據(jù)熟悉到一個什么程度，我就假設(shè)大家對人力資源大數(shù)據(jù)都是比較熟悉的，一些基本的理念都熟悉的基礎(chǔ)上，我給大家再延伸一些內(nèi)容。那么主要是從這幾個角度：第一個是關(guān)于核心概念，大家容易混淆的概念；第二個方面從思維邏輯角度，就是從循證這個角度；第三個方面是從指標(biāo)體系的建設(shè)以及角色應(yīng)用。從這幾個角度給大家來分享一下人力資源大數(shù)據(jù)研究的一些核心問題和實踐前沿的一些核心問題。
首先我們看第一個方面，關(guān)于人力資源大數(shù)據(jù)的核心概念，跟大家來分享的第一點就是數(shù)據(jù)統(tǒng)計，第二是挖掘，第三是大數(shù)據(jù)。因為在人力資源大數(shù)據(jù)各方面應(yīng)用大家可能也都清楚了，比如用在招聘上、臨時預(yù)測上、背調(diào)等等這些方面。但是我們從技術(shù)的角度來說，涉及到的一些核心概念到底是什么？在說幾個核心概念之前，我還是從幾個小概念給大家說起，哪幾個小概念？比如說數(shù)據(jù)、信息、知識、智慧、行動。為什么給大家介紹核心概念要從這幾個小概念來說起呢？我們可以看看人力資源大數(shù)據(jù)分析或者一個平臺的基本邏輯圖，這個圖中最底層的我們叫數(shù)據(jù)，我們身邊的數(shù)據(jù)要描述事實或者事實的一個描述；在這個基礎(chǔ)上我們進行數(shù)據(jù)的加工，對這些加工的數(shù)據(jù)進行信息的提煉，然后我們進行人文的洞察，來判斷最后我們在基礎(chǔ)上采取行動。
遵循這個邏輯，我們先去了解一下關(guān)于這幾個小概念到底它是一個什么意思。首先我們看數(shù)據(jù)，其實從字面意思來說很簡單，數(shù)據(jù)是最原始的一個記錄，它沒有被加工解釋，也就是說在我們身邊存在的這些事實。這些數(shù)據(jù)之間一般情況下，它是分散的孤立的。比如說張三這個人是我們的一個員工，每一個員工身邊都會存在這些數(shù)據(jù)：性別、學(xué)歷、出生年月、所在的部門、他的一個專業(yè)序列、他績效考核的一個結(jié)果，那么這些數(shù)據(jù)是孤立的、零散的，大家也能夠直觀看到的。咱們傳統(tǒng)的HR，包括傳統(tǒng)的一些人力資源的信息平臺，我們收集的就是這些原始的數(shù)據(jù)、最原始的記錄，這就是我們身邊的數(shù)據(jù)。我們經(jīng)常談數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)分析到底是什么呢？我們說大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)是什么？首先我們看數(shù)據(jù)是什么？數(shù)據(jù)就是這些原始的記錄，對任何一個企業(yè)來說，不管規(guī)模大小、什么類別，我們這個數(shù)據(jù)都是存在的，但是它是分散的和孤立的，沒有充分利用起來。第二個小概念叫信息，信息是什么呢？對我們身邊這些原始的數(shù)據(jù)進行加工處理，使數(shù)據(jù)之間分散的孤立的數(shù)據(jù)，我們給它架起一種橋梁，相互聯(lián)系。
那么數(shù)據(jù)之間建立這種相互聯(lián)系，形成了我們來回答某些特定問題的一個文本。比如說前面張三的這些數(shù)據(jù)，有它最基本的這些分散的、孤立的數(shù)據(jù)，我們再看看它的信息反映了什么。張三他的司齡系數(shù)是一，反映出來他績效的一個情況，那么根據(jù)績效，我們看公司的績效管理制度，獎金系數(shù)是什么？比如說1.5，目標(biāo)獎金系數(shù)是2，他的月基薪是3萬獎金，那么達到9萬，這個是什么？我們是在分散、孤立的原始數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上形成了信息，這是第二層級的一個概念叫信息。那么這個是數(shù)據(jù)和信息這兩部分，就是通常意義上說的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。那么從學(xué)術(shù)定義上來看，它是指用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計分析方法，對收集來的大量的數(shù)據(jù)進行分析，提取有用信息和形成結(jié)論而對數(shù)據(jù)加以詳細研究和概括總結(jié)的過程，這是從學(xué)術(shù)上這么定義。那數(shù)據(jù)分析可以幫助我們做出判斷，以便我們采取行動，比如說我們對HR的一些客觀數(shù)據(jù)進行描述，基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)、客觀數(shù)據(jù)，比如說組織部門、崗位職級、個人信息、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等等。比如說對于職位信息，像招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、福利、晉升等等這些運營數(shù)據(jù)的分析，這就是我們通常意義上說的叫數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。我們繼續(xù)往下看，第三個叫知識，知識是體現(xiàn)了信息的本質(zhì)、原則和經(jīng)驗，能夠積極的指導(dǎo)任務(wù)的執(zhí)行和管理，來進行決策和解決問題。
通過數(shù)據(jù)挖掘，從數(shù)據(jù)中去發(fā)現(xiàn)隱藏的趨勢和不同尋常的這種關(guān)聯(lián)、規(guī)則，這就是我們說的知識層面。從數(shù)據(jù)到信息再到知識的過程是一個數(shù)據(jù)不斷變得有序、不斷得到驗證，并最終來揭示所存在的固有的邏輯規(guī)律的這么一個過程。比如說我們數(shù)據(jù)挖掘?qū)R進行的一些綜合數(shù)據(jù)分析，比如說各個企業(yè)都比較關(guān)注的人效問題、組織效能問題、組織的活力問題、人員的輿情分析、風(fēng)險把控、組織的健康度、員工的敬業(yè)度等等這些數(shù)據(jù)挖掘，這是數(shù)據(jù)挖掘方面的一個含義。那么數(shù)據(jù)挖掘我們從學(xué)術(shù)的角度來講是什么呢？從大量的、不完全的、模糊的、隨機的這些實際數(shù)據(jù)中獲取隱含在其中的、大家不知道的，但又是潛在有用的信息和知識的這么一個過程，這叫數(shù)據(jù)挖掘。它融合了統(tǒng)計學(xué)、機器學(xué)習(xí)、數(shù)據(jù)庫與數(shù)據(jù)倉儲、高性能計算和眾多計算機應(yīng)用領(lǐng)域的技術(shù)，最核心的是機器學(xué)習(xí)和數(shù)據(jù)庫以及數(shù)據(jù)倉儲技術(shù)，這個都是比較專業(yè)的、比較技術(shù)層面的。
我上一次給DHR去做講座的時候，他們當(dāng)時在場的2萬多人大部分都是做人力資源信息系統(tǒng)出身的，或者說是公司人力資源共享服務(wù)中心這樣的負責(zé)人，這些人有一部分是HR本身出身，有些是從計算機這些專業(yè)技術(shù)出身的，這是兩類人員的組成。我估計這次來參與的可能也是由這兩類人員的一個組成，這個里邊如果涉及到這些，因為尤其是對于技術(shù)出身的HR來說，對這些可能是更容易理解一些。
最后我們看智慧和行動，智慧是什么？是基于知識基礎(chǔ)上，形成對事物的深刻的認識遠見，體現(xiàn)為一種卓越的判斷力，并由此來采取的策略和行動。我們通過數(shù)據(jù)挖掘得到隱含的各種場景的趨勢，哪些場景？比如說離子預(yù)測、高績效、發(fā)展?jié)摿?、管理風(fēng)險等等，那么通過這些場景我們來形成的是一種什么智慧？通過智慧我們采取進一步的行動。有一張圖，這張圖縱坐標(biāo)是績效，橫坐標(biāo)是能力，根據(jù)一些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)、信息、知識，根據(jù)一定的邏輯結(jié)構(gòu)形成的智慧是什么樣，大家從象限圖里面其實可以明確的看到哪些人員， ABC三位是我們要重點發(fā)展的人員，比如哪些是高績效、哪些是具有發(fā)展?jié)摿Φ?、哪些是具有管理風(fēng)險的，一目了然的從這個圖里邊能夠去分析出來。這就是我們通過前面的數(shù)據(jù)、信息、知識形成的這種智慧。那么根據(jù)這種智慧，我們需要采取行動，那么這種智慧我們通過數(shù)據(jù)挖掘、建模、算法迭代得出來趨勢報告。這個報告出來之后，根據(jù)這個報告我們就可以看出，A先生和B先生一定是我們要留住的人員，我們要重點發(fā)展的人員。而C級的女士我們根據(jù)企業(yè)的一個情況，績效和能力相對他們來說可能是要欠缺一些，但她績效還是不錯，我們對于C女士應(yīng)該采取一個什么樣的行動？對A和B我們應(yīng)該采取什么行動？
從這個報告中我們還能看出來， ABC其實都是高績效高能力的，尤其是A和B。同樣的我們看從離職預(yù)測上它的風(fēng)險指數(shù)，那么大家可以看到A先生的指數(shù)是0.88是最高的，B先生也是比較高的，這兩位都是我們重點保留的人員，但是他的離職風(fēng)險比較高，我們該怎么辦？我們看繼任人選，根據(jù)A和B去選擇。那么行動建議，對于A來說，根據(jù)他的一個情況，比如說A先生他是離職風(fēng)險比較高，我們根據(jù)一些基本的數(shù)據(jù)的分析我們得到結(jié)論，作為管理者反過來去看，對于我們想要發(fā)展的、留住的我們怎么樣采取什么行動、什么樣的人力資源的項目，能夠初始達到我們的目的。那么可能對A先生來說，比如說他是一個技術(shù)人員，那么可能就會有想要學(xué)得更多的專業(yè)技術(shù)輪崗的一個需求；那么對于B先生，咱們大家也知道從激勵的角度來說，一個是從我們直接晉升，比如這個是技術(shù)人員，我們可以走雙通道，管理通道還是技術(shù)通道，再結(jié)合馬斯洛需求層次理論采取激勵措施。其實這就是從這個圖里面，我們從前面這些來得到智慧，通過這些智慧，我們采取這樣的一個行動。
在這個地方我也特別來強調(diào)一下，因為我在17年左右的時候接觸人力資源大數(shù)據(jù)，然后我們?nèi)プ稣{(diào)研，去了成都幾個地方對于HRD、VP進行調(diào)研，當(dāng)時去成都的時候，他們就提到了說是HRD就特別害怕人力資源大數(shù)據(jù)，人力資源大數(shù)據(jù)來了，但是我們不是技術(shù)人員出身，這個大數(shù)據(jù)不懂，我們會不會被代替，我們怎么樣去用好。其實從這個角度來說，我們在人力資源大數(shù)據(jù)智慧的基礎(chǔ)上，其實行動是我們應(yīng)該采取的，是我們現(xiàn)在大家傳統(tǒng)的HRD或者是我們?nèi)肆偙O(jiān)或者HRVP我們來去考慮那些得出來的技術(shù)的數(shù)據(jù)，我們怎么樣去回頭看我們的管理的問題，我們哪些從管理進行的一個完善，后面角色應(yīng)用會具體來給咱們大家說。
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