華為大學究竟是如何推動組織學習的？其職責包括哪些？其辦學理念是怎樣的？具體實踐有哪些？今天咱們就來看看華為大學執(zhí)行校長陳海燕怎么說。
本文根據(jù)《培訓》雜志編輯厲琨對華為大學執(zhí)行校長陳海燕的采訪整理而成
來源：培訓雜志（ID：trainingmagazine）
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華為大學究竟是如何推動組織學習的？其職責包括哪些？其辦學理念是怎樣的？具體實踐有哪些？今天咱們就來看看華為大學執(zhí)行校長陳海燕怎么說。
這是一座低調的企業(yè)大學，鮮少在行業(yè)峰會上分享或接受報道邀約。
“華為大學究竟是如何推動組織學習的？
其職責包括哪些？
其辦學理念是怎樣的？
具體實踐有哪些？
……”
也許你可以在網(wǎng)上搜索出這些問題的很多“答案”，卻不一定能找到真正出自華為的“正版回答”。
“我們一直在做組織能力的建設，希望面向公司戰(zhàn)略訴求，使能組織能力的改變，而非僅僅傳統(tǒng)意義上的培訓?！比A為大學執(zhí)行校長陳海燕如是說，為我們徐徐揭開了華為大學（以下簡稱“華大”）的面紗。
不像大學的企業(yè)大學
“Service Business Group”是華為公司對華大的定位，即獨立預算、收支平衡的業(yè)務組織。其全部人員薪酬等成本都來自華大給業(yè)務部門提供服務所收取的費用。
華大直接向“華為大學指導委員會”匯報，沒有一分錢的公司預撥預算，也沒有任何總部機關平臺的權利。在用自己為業(yè)務創(chuàng)造的價值贏得回報的同時，華大也證明了自身在公司存在的意義。
1.做有價值的服務，自給自足
效果評估的方法：業(yè)務部門是否愿意買華大的服務，并且持續(xù)買
華為大學作為獨立的業(yè)務單元，在評估培訓效果上不糾結于傳統(tǒng)的一、二、三級評估，而是關注業(yè)務部門是否愿意花錢買華大的服務，并且是持續(xù)地買。這是對培訓價值最直接的評估。
因為業(yè)務部門選擇培訓供應商時，華為大學沒有任何特權。業(yè)務部門只會投資為其戰(zhàn)略與業(yè)務帶來關鍵價值的優(yōu)質服務伙伴，完全可以選擇購買外部培訓公司的服務，或者自己的人做，當然更可以選擇不做。華為公司用市場機制最大程度保證了賦能培訓的業(yè)務價值，也驅動了華為大學自我強身健體。
華大的業(yè)務委托方是公司的各個業(yè)務部門，每做一個項目都會簽訂正式的合同，約定項目的范圍、價值期望、評估標準等。
華大需要考慮華大的人員投入、收入、盈利、定價、回款等。同時公司并沒有期待華大的利潤增長，只希望能夠收支平衡。即便有盈余，公司也希望全部投入到學習平臺與能力建設當中。過去兩年，華大主動重建了數(shù)字化學習平臺，并且牽引公司范圍內的數(shù)字化學習轉型，這其中的研發(fā)等投入都出自華大自己的盈余。
作為一個支撐華為主業(yè)務發(fā)展的學習服務業(yè)務單元，華大在有競爭的市場化機制擠壓中，事實上成長更快。華為大學2017年新開發(fā)或優(yōu)化了9000多小時面授課程，2700多小時在線課程，24000多人參與集訓，在線學習70000多人，涉及公司幾乎全部業(yè)務領域。
華大的核心任務：鑄精神，薈真知，訓戰(zhàn)結合育英才
對公司而言，華大的戰(zhàn)略定位是幫助公司構建并發(fā)展面向未來的關鍵組織能力。“鑄精神，薈真知，訓戰(zhàn)結合育英才”是華大的口號，也是其核心任務。
鑄精神，毫無疑問華大是公司這方面的中央平臺，所有的培訓項目會承載華為文化價值觀的傳承；
薈真知，華大所有的教材都來自華為自身業(yè)務成功實踐的總結。
同時，用訓戰(zhàn)結合的方式，圍繞組織能力發(fā)展培育華為公司的人才，這是華大教育賦能的基本原則。
也許對于其他企業(yè)大學而言，新員工和管理場景的培訓會作為主體部分。而在華大，業(yè)務能力賦能是業(yè)務主體。即便是面向各類關鍵干部群體的管理場景的培訓，所培訓的內容中，通用軟技能的內容占比也很低，主要是圍繞華為領導者的最佳實踐——分公司總經(jīng)理怎么做，經(jīng)營改進怎么做，監(jiān)管怎么做，變革怎么做等等，這些課程都無法在市場找到。
開發(fā)這些課程或項目的時候，華大通常會與業(yè)務部門組成一個聯(lián)合項目組，協(xié)同實施方案框架設計、課程概要設計及材料開發(fā)。在這個過程中，業(yè)務主管或專家會輸出一些課程內容，但大多難以直接作為教材。華大專家會像咨詢顧問一樣，識別關鍵業(yè)務訴求，協(xié)助規(guī)劃賦能方案框架；組織專家共創(chuàng)，萃取專家經(jīng)驗；基于對學習科學的理解，并發(fā)揮數(shù)字化學習平臺優(yōu)勢，開發(fā)形式豐富的混合式學習方案，從而輸出契合業(yè)務訴求，有更高效能的學習產(chǎn)品。
2.與業(yè)務融為一體
華大的工作內容幾乎涵蓋了華為公司全部業(yè)務領域。但華大不會動輒去搭一個培訓體系框架，而是根據(jù)業(yè)務需求來。如果業(yè)務領導明確了當前或未來業(yè)務能力構建的重點，華大就會沿著他所明確的方向去建設相應的賦能項目，并使這個項目覆蓋到所有相關人群。
例如，公司要在全球做大視頻業(yè)務，華大就會對準這個業(yè)務的目標，組織各層級各專業(yè)相關人員，共同學習和研討如何完成；期間，還會多次討論真實的案例，并通過演練的方式訓練關鍵技能。
除了深度參與公司主業(yè)務關鍵組織能力的發(fā)展，華大也會主動投入公司新的未來業(yè)務能力的構建。對于公司新的戰(zhàn)略場景，如云等，雖然業(yè)務部門有可能只派出了一支小分隊在市場上探索，但華大已經(jīng)在緊貼他們提供賦能咨詢服務了。
在這些新的戰(zhàn)略場景中，華大深入一線，組織業(yè)務專家總結案例，萃取現(xiàn)有實踐經(jīng)驗，集結而成結構化的課程，快速輸送給員工。員工在實戰(zhàn)中及時復盤，進行場景打法收割，再將所總結的案例與打法反哺到課程教材。這個過程中內容迭代很快。
如某戰(zhàn)略場景的賦能，每月一期的班級，每期都會重新選取案例并刷新內容；另外還采用“案例快享”的方式即時傳播最新的實踐。
通過這些方式，使得新戰(zhàn)略場景中最前沿的探索，持續(xù)被萃取、總結，并以最快的速度在全球快速復制，進而有效支持新戰(zhàn)略場景的業(yè)務成功。
訓戰(zhàn)結合，促進組織自我刷新
任總提出了“訓戰(zhàn)結合”“最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”“從難、從嚴、從實戰(zhàn)出發(fā)，以考促訓”這樣一些要求，體現(xiàn)了過去這些年來他對華大教育方法的總體期望，也成為華大的基本教育理念。
1.基于真實業(yè)務，“訓”“戰(zhàn)”結合
在賦能中，華大始終努力以真實的業(yè)務來將“訓”和“戰(zhàn)”串起來。
第一，實踐出真知，從實戰(zhàn)中萃取經(jīng)驗形成教材。
第二，“仗怎么打，兵就怎么練”，線上的學習研討圍繞業(yè)務實踐展開，甚至直接接入業(yè)務IT平臺實操練習。集訓則討論真實發(fā)生的案例，演練工作中最常見場景下的策略與方案，以及討論實際負責項目的后續(xù)行動方案，之后帶回工作崗位實戰(zhàn)。
第三，實戰(zhàn)后及時復盤與總結，輸出案例及打法，用以迭代刷新培訓教材，循環(huán)提升。
華為某部門在全球有3到4萬名員工，2017年起啟動數(shù)字化交付轉型。這一轉型改變了整個組織原來的服務運作模式，基本全靠線上的新系統(tǒng)來承載幾個不同的中心協(xié)同配合交付。
賦能中，華大開發(fā)的課程，和該部門未來的業(yè)務運作模式一樣。學員上課時，會模擬未來的業(yè)務運作模式，包括模擬未來的系統(tǒng)——項目組為他們在系統(tǒng)上搭建了虛擬的演練環(huán)境。學員體會完未來運作模式后，再討論這種轉型中會遇到的問題，如何調動資源，需要克服怎樣的困難和挑戰(zhàn)等。
2.從實戰(zhàn)案例中萃取經(jīng)驗，形成教材
在日新月異的時代，組織自我刷新是組織能力成長最有效的方法。華大用組織既有的實踐，去牽引組織新的實踐——用自己組織中的領先實踐去教育后面更多的人，觸發(fā)新的領先實踐，然后再來教育更多的人，如此良性循環(huán)。
在賦能方案開發(fā)中，現(xiàn)在華大人最大的感觸是，公司業(yè)務發(fā)展很快，很難在外部找到可以直接適用于華為的實踐案例。華大需要靠公司內部“局部領先”，推行到“整體”；之后在整體中又觸發(fā)新的“領先”，再教給“整體”。在方案開發(fā)中，華大以華為自身的局部領先實踐為主，選擇性地引入外部有借鑒意義的內容作為補充。
數(shù)字化轉型，技術變革學習
在華為大學，有一個共識——學習會被數(shù)字化所顛覆。與其被顛覆，不如主動顛覆自己。華為大學在過去兩年堅定地走向了“讓所有的訓練通過數(shù)字化技術來使能”的革新之路。
當然，數(shù)字化不是單純將課程視頻搬到網(wǎng)上，而是充分將華大人對組織經(jīng)驗萃取及教育賦能的專業(yè)經(jīng)驗，與最先進的數(shù)字化技術（包括云化、富媒體、大數(shù)據(jù)等）相融合，用恰當?shù)姆椒?，讓賦能對組織能力提升發(fā)揮最大的效能。
1.學習數(shù)字化：MOOC（慕課）+SPOC
在現(xiàn)在的學習當中，華大大量使用了MOOC（慕課）和SPOC。前者大家應該比較熟悉，但這里的MOOC不是簡單地把視頻放到線上，而是經(jīng)過專業(yè)的課程設計，結構化地學習視頻，講義，參加測驗，參與討論，輸出作業(yè)，參加結業(yè)考試，獲得證書。而SPOC是指小規(guī)模個性化在線課程（Small Private Online Course）。
以某學習項目為例：
首先，華大會先安排一個前置的MOOC，全球成千上萬學員都可以參與MOOC學習。
在某地區(qū)部開課時，學員集中在教室上課的同時，也身處一個線上的虛擬班級SPOC中——華大會根據(jù)課程的需求來開放虛擬班級的權限，精準匹配與該課程相關的員工。
現(xiàn)場交付集訓、演練的時候，許多分組演練結果會被直接上傳到線上班級的平臺，共享給全班乃至更多的人。
集訓中有價值的業(yè)務討論產(chǎn)出都會通過該過程全部留存和承載下來，被重新編輯為新的課程。
此外，當集訓結束后，學員就可以繼續(xù)停留在虛擬班級里，一邊實踐，一邊不斷共享經(jīng)驗而成為新的學習內容。對華大而言，班級的概念已經(jīng)不是物理上集中在一起，而是虛擬集中在一起。
MOOC以知識傳授為主，解決“知”，通過在線的方式，激發(fā)學員學習意愿，跟進進度，在短時間內以極小的邊際成本實現(xiàn)大批量員工賦能。
如近期交付的某在線課程，面向6000多個目標學員對象，根據(jù)平臺積累的數(shù)據(jù)分析學員的學習習慣，形成用戶畫像，精準推送，讓學員愿意進來學；學員進來后，華大又會基于學習數(shù)據(jù)，根據(jù)學員不同學習進度采用社群、郵件等形式，讓學員愿意學下去。
這個課程，沒有借助行政力量硬性要求，通過這些運營活動，在一個月中，吸引了4200多人進來學習，2500多人完成學習、考試、討論、作業(yè)，取得證書；人均學習時長200分鐘。而整個過程，僅由華為大學一名專業(yè)員工完成運營。
當然，一個新業(yè)務能力的構建絕對不是一段線上閱讀就可以解決的。通常，華大會在MOOC之外，再加上SPOC。SPOC聚焦實戰(zhàn)研討、演練，幫助“能”。SPOC課程會對準學員工作中的實際業(yè)務場景，以大量的案例研討、沙盤演練、復盤報告為主。
2.線上課程開發(fā)：易于編輯，方便共享
由于數(shù)字化平臺本身先進技術帶來的便利性，華大可以在非常短的時間內輸出MOOC或SPOC。
目前學習平臺上近2000門MOOC/SPOC，包括視頻、討論、考試、行動計劃等的結構化課程，這些大都是華大架構師、設計師自行創(chuàng)建的，無需任何IT人員協(xié)助。同時，公司的業(yè)務專家簡單賦能后也可以很便捷地自行創(chuàng)建在線課程。在平臺上，開發(fā)者也能根據(jù)學習者需求，方便地調用其它課程的內容片段組合成為新的課程，并實現(xiàn)課程的快速迭代。
靈活易用的可編輯性，內容片段的可共享性，極大地釋放了業(yè)務專家總結和傳承其經(jīng)驗的能力，也大幅提升了課程創(chuàng)造與共享的效率。
專注于組織學習
在采訪中，陳海燕始終強調：“企業(yè)大學一定要服務于企業(yè)，服務于業(yè)務，專注于組織學習，幫助企業(yè)構建并發(fā)展面向未來的關鍵組織能力?！?/span>
1.華大的通用技能培訓
華大的培訓很少涉及通用技能，但并不意味著通用技能完全沒意義，只是其發(fā)揮的作用有限。例如互動溝通的基本技能，有作用，但一定要和具體的業(yè)務適配，才會更有效果。
所以，華大通常不采用商學院的通用模型。如果商學院真有一套特別貼合華為業(yè)務的模型，華大會以該模型為基礎，裝進華為自己的業(yè)務內容。
實際上，華大一直在做組織能力的建設，希望幫助公司構建并發(fā)展面向未來的關鍵組織能力，而非僅僅傳統(tǒng)意義上的培訓。只有做到這樣，企業(yè)才真正值得為此投資。
華為大學校訓
2.讓企業(yè)大學發(fā)揮更大的價值：把組織學習做好
企業(yè)大學最重要的是把組織學習做好。只要能在這方面取得成績，已經(jīng)為組織貢獻很多了。
如果企業(yè)大學為了證明自己的存在感，每年要不停地為自己找亮點，引入各種藍圖、概念，或者一直試圖把自身的職責范圍擴大，往往會事與愿違。比如動輒講為企業(yè)構建人才通道，培養(yǎng)人才梯隊等。
眾所周知，真正的將才成長中，培訓的作用是非常有限的，最多只能發(fā)揮到關鍵節(jié)點上的點撥作用，企業(yè)大學并不能直接讓人才成長。但企業(yè)大學確實可以通過有深度、有規(guī)模的教育賦能，驅動組織能力的提升；以及幫助人才在組織的業(yè)務中成功，同時也加快人才的成長。
總之，如果不能不斷拷問自己，企業(yè)大學不可替代的核心價值到底是什么，就永遠也無法回答這個問題——“企業(yè)沒了你，是不是可以正常運轉？”
而華大事實上已經(jīng)成為了公司組織學習的主干平臺，組織里絕大部分核心業(yè)務賦能都會匯聚到華大。華大不需要再證明自己的價值，因為華大已經(jīng)把自己變成了華為組織能力成長所需要的教育賦能核心能力。
當然，與此同時，朝著這個方向的努力越深入，華大人也越深切地看到了自身改進及發(fā)揮更大價值的空間：
· 如何更理解業(yè)務，從而讓華大平臺上沉淀的公司跨領域業(yè)務經(jīng)驗更好地支撐公司業(yè)務發(fā)展；
· 如何更高效萃取總結組織經(jīng)驗，及時提供業(yè)務所需的賦能；
· 如何更高效地運營MOOC，使組織賦能的效能最大化；
· 如何更有效地以考促訓；
· 如何針對關鍵“將才”的成長提供更持續(xù)更深入的賦能支持；
· 如何讓數(shù)字化平臺與數(shù)字化學習更快更大地發(fā)揮作用；
· 如何讓華大的教育賦能能力在有限人力下，為公司打破組織邊界，對伙伴、生態(tài)乃至客戶的賦能發(fā)揮價值；
……
這一個個挑戰(zhàn)還在等待著華大在這條少有人走的路上，披荊斬棘，勇敢前行。
未來的世界變化日新月異。企業(yè)之間的競爭，歸根結底競爭的是“誰學得更快，跑得更快”，組織學習能力作為組織的核心競爭力，不可或缺。
“回歸本源吧，將基礎的工作做好。如果你的企業(yè)大學能成為組織能力發(fā)展的核心平臺，你們的教育賦能能力成為組織學習的根基，那就已經(jīng)走在成功的路上了?！标惡Ｑ嗵岢隽怂慕ㄗh。
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