現(xiàn)在的世界經濟是人才經濟的時代，隨著經濟發(fā)展向更加趨向于全球整合化的運營模式，人力資源管理也正在迅速發(fā)生變化。根據(jù)2007年10月IBM發(fā)布的一項最新調查研究報告：在對40多個國家的400多位人力資源主管進行的調查訪問表明，超過75%的被訪者對培養(yǎng)企業(yè)未來的領導人才表示重視。
新興市場在迅猛增長，而成熟市場的企業(yè)中有越來越多經驗豐富的員工退休，因此企業(yè)如果不能更好地發(fā)掘和培養(yǎng)下一代領導者，其未來的發(fā)展戰(zhàn)略將處于困境。
調查顯示：領導力問題正在波及全球，世界經濟中每個領域的企業(yè)都受到影響，亞太地區(qū)的企業(yè)尤其關注其培養(yǎng)未來領導者的能力。
根據(jù)調查，以下4點應成為人力資源部門在未來關注的重點：
1 . 培養(yǎng)高適應性的人力團隊
2 . 不容忽視的領導力鴻溝
3 . 破譯人才流失密碼
4 . 通過人力團隊分析推動增長
培養(yǎng)高適應性的人才團隊
領導力培養(yǎng)的挑戰(zhàn)，以及來自市場不斷變化的壓力迫使今天的企業(yè)具有更強的響應性，在運營方式上更加靈活，更加專注于自身的核心競爭力，并且在應對外部威脅時具有更強的靈活性，因此培養(yǎng)適應能力強的員工已是必不可少。
此次全球人力資本調查確定了建立高適應性員工的三個重要因素：
第一，預測未來所需技能的能力。能夠成功預測未來的業(yè)務發(fā)展情景，使企業(yè)能夠在環(huán)境發(fā)生重大變革之前，找到自身所需的主要競爭力。但目前，只有13%的企業(yè)明確表示了解他們在未來3到5年發(fā)展中所需的技能。
第二，技能定位能力。預測未來所需技能很重要，但能夠利用現(xiàn)有知識和技能來應對新挑戰(zhàn)同樣重要。參與調查的人力資源主管將技能定位列為應對新商機和潛在威脅的重要因素。只有13%的調查者認為他們能夠識別企業(yè)內部具有特定技能的員工。 企業(yè)正采用多種手段來提高其技能定位的能力。在技能定位能力上將自己定位為“非常高效”的企業(yè)中，超過50%在使用某種形式的員工名錄，而從全部被訪者來看，只有39%的企業(yè)使用類似的名錄。
第三，促進協(xié)作的能力。在找到合適的專業(yè)人才之后，下一步要做的就是通過協(xié)作來促進創(chuàng)新和業(yè)務發(fā)展。 據(jù)調查，只有8%的企業(yè)認為他們能夠有效地促進整個企業(yè)的協(xié)作。 然而只有28%的人認為缺乏技術是一個阻礙協(xié)作發(fā)展的重要因素。
如何應對領導力挑戰(zhàn)
隨著新興市場的發(fā)展以及戰(zhàn)后嬰兒潮出生的勞動力到了退休年齡，很多企業(yè)還在不斷擴展業(yè)務，如果企業(yè)不能發(fā)現(xiàn)和培育下一代領導，其發(fā)展戰(zhàn)略將處于險境。同時，企業(yè)面臨全球化和創(chuàng)新方面的新挑戰(zhàn)，因此需要新的領導技能。
據(jù)調查，36%的人力資源主管表示領導人才輪崗是培養(yǎng)未來領導者的一個主要挑戰(zhàn)。另一個主要挑戰(zhàn)是領導力鴻溝，即將專業(yè)知識從年長員工傳承給年輕一代員工(28%)。
針對以上問題，調查報告給出建議：第一，領導人才缺少的問題可以在短期內得以解決。對于一個真正全球性的企業(yè)，或者是一個全國性的大型企業(yè)，應該能在這樣的范疇里面統(tǒng)一管理自己的人才。換句話說，在一個真正全球化的經濟里面，只有把全球范圍內的領導資源都放在一起思考的時候，才能找到企業(yè)真正需要的資源。
第二，培養(yǎng)未來的領導者。未來的領導者和過去的領導者到底有什么差別呢？未來的領導者在管理員工的時候不再是他們眼前就可以看得到的員工，他的員工可能分布在世界各地，有不同的文化背景。企業(yè)培養(yǎng)未來的領導者要特別關注人才全球化帶來的挑戰(zhàn)。
第三，建立良好的領導人培養(yǎng)體系。要建立這樣的體系，首先是改變傳統(tǒng)的“學習”方法——建立行動導向學習。這種學習方式不是單純在教室里的學習，甚至不是單純的坐在教室里做所謂的互動式學習；其次就是崗位輪換。超過50%的企業(yè)管理者認為：多崗位的交流和鍛煉是培養(yǎng)領導力的有效手段。
第四，加速領導人才培養(yǎng)的速度，同時注意風險。這種風險是：當企業(yè)由于缺少人才，同時又在進行大規(guī)模投資的時候，企業(yè)雇員如果不具備相對技能的話，相反會增加企業(yè)人才的流動。這是作為領導者應該關注的事情。
中國企業(yè)在領導力培養(yǎng)上表現(xiàn)出非常不一樣的做法：中國企業(yè)更喜歡用導師的方式來發(fā)展員工。由于中國人才的機會眾多，導師制度的方式受到的挑戰(zhàn)就是經驗的快速傳遞，也是在中國的人才發(fā)展里面特別要去注意的一個領域。
抵制流失率的關鍵
超過50%的公司認為在未來有更多的員工會流失，同時，他們中很多公司還沒有找到吸引、保留人才的最佳方式。
調查發(fā)現(xiàn)：第一，現(xiàn)在人才市場的一個趨勢是，人才的特性變化更大了，這對企業(yè)吸引和保留員工加大了難度。第二，報告顯示企業(yè)需要一個更合適的學習方法。換句話說，以前企業(yè)認為面對面的培訓方法是比較有效的，而在現(xiàn)在必須要混合其他方法才更有效。第三，恰恰由于員工的多地化的工作使我們需要一些新的管理流程和方法。第四，在目前這個狀況下，希望保有較高的人才保留率也不現(xiàn)實，所以企業(yè)也要想想其他的辦法。比如：一些已經退休的人才應該納入企業(yè)的人才視野，這樣才能使企業(yè)在人才管理上不至于更被動。
那么，到底人才為什么留在企業(yè)呢？調查發(fā)現(xiàn)：人才往往是因為這個企業(yè)聲譽才選擇進入這家企業(yè)。但當他留在這個企業(yè)已經成為企業(yè)的一分子之后，他們更關注的是職業(yè)發(fā)展的機會，這個職業(yè)發(fā)展的機會除了可以看見發(fā)展的空間之外，還應該可以看到一些有挑戰(zhàn)性的機會。這是真正使人才留在企業(yè)的關鍵。
本次調查發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)和其他國家的企業(yè)相比，在保留人才的經驗和做法上有明顯的不同。比如：80%的中國企業(yè)認為好公司的品牌聲譽可能是最重要的因素，而其他國家調查占到49%。很多的人才也會因為他有一個好的管理者或者是融洽的同事關系才留在企業(yè)。
團隊分析推動增長
在團隊方面的調查，報告有三個最主要的發(fā)現(xiàn)：第一，少于40%的企業(yè)認為人才戰(zhàn)略會影響到企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略。第二，只有6%的企業(yè)認為他們非常有效地運用了企業(yè)的人才信息去幫助他們做人才戰(zhàn)略的決策。第三，在整合方面，包括企業(yè)內部人的信息和其他信息的整合，都遇到挑戰(zhàn)。比如：財務的分析整合，以及確定到底哪些數(shù)據(jù)是企業(yè)需要的等等。這些能力的缺失是比較普遍的，也是造成了人力資源分析的最主要的困難。
基于此，報告認為：第一，人才的及時、準確、高質量的信息，對于企業(yè)是很重要的。第二，運用現(xiàn)有的工具去建立，包括業(yè)務管理者和人力資源在內的，所有的管理者都應該及時應用和掌握的信息。第三，對現(xiàn)在的HR專業(yè)人士要提供及時的培訓和輔導，這將非常有利于他們利用先進的工具。第四，我們建議把那些真正的技能用在招聘、發(fā)展和輪崗等培養(yǎng)領導的方法上。現(xiàn)在的HR不再是單純的靠人與人進行溝通就可以做好的，在一些高質量的數(shù)據(jù)支撐下才能做好。
在這次調查中，中國企業(yè)的人才戰(zhàn)略與業(yè)務的關系表現(xiàn)得更加密切。中國的企業(yè)更多的選擇了人才戰(zhàn)略，這不僅僅是由于業(yè)務戰(zhàn)略決定的；因為人才戰(zhàn)略反過來對業(yè)務戰(zhàn)略的形成產生了很大的影響。這一點是遠遠高于其他地區(qū)的。換句話說人才戰(zhàn)略已經從單純的配合業(yè)務，轉到了可以影響業(yè)務戰(zhàn)略上了。
最后，報告對人力資源管理如何提升它的戰(zhàn)略特征給出忠告：真正的人力資源管理并非只強調它的戰(zhàn)略層面。它的戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)略價值，反而要依靠其在運作模式上的創(chuàng)新來體現(xiàn)。恰恰是那些最傳統(tǒng)的東西需要人力資源管理者以新的運作模式去運行。
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