在以知識和技術(shù)為根本的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，人力資源在企業(yè)競爭中占據(jù)絕對重要的位置。為實(shí)現(xiàn)保持并不斷提升企業(yè)競爭力的目標(biāo)，人力資源（HR）經(jīng)理需要敏銳的洞察力、有效的工具并充分利用企業(yè)資金。HR經(jīng)理需要在管理層的理解和幫助下將人力資源部門工作和企業(yè)整體戰(zhàn)略相結(jié)合。
新挑戰(zhàn)呼喚HR-BI
以往，HR經(jīng)理們很難向高層清楚地表達(dá)他們創(chuàng)造的價(jià)值?；蛘?，在企業(yè)績效評估中，他們的價(jià)值不值一提。許多CEO都會公開表示員工是企業(yè)最重要的資源?？墒牵琀R部門總被認(rèn)為是一個(gè)只有開銷的部門。在企業(yè)高層討論預(yù)算、規(guī)劃目標(biāo)的會議中，也幾乎看不到HR部門的參加?？傊?，HR部門經(jīng)常因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容和開銷方面的壓力而死氣沉沉。
為了能在高層會議桌上占有一席之地，將部門從一個(gè)支出部門變成一個(gè)價(jià)值導(dǎo)向部門，HR經(jīng)理必須使用CEO能夠理解的語言講述他們?nèi)绾蝿?chuàng)造價(jià)值。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，HR經(jīng)理面臨著新的挑戰(zhàn)。
有效量化HR的工具選擇
眾所周知，人力資源管理能給組織帶來效益和效率。但是，如何才能進(jìn)行測量呢？不管是人力資源管理的收益還是為此而付出的支出，都難以得出準(zhǔn)確的計(jì)算值。這說明運(yùn)用簡單的比值法去評估組織人力資源管理效益的做法并不現(xiàn)實(shí)可行，還需要研究和開發(fā)適用的能夠反映企業(yè)人力資源管理績效的其他測評方法。
對人力資源管理進(jìn)行評估，是美國等發(fā)達(dá)國家最近20年來發(fā)展較快的人力資源管理研究領(lǐng)域。我國學(xué)術(shù)界在人力資源管理評估這方面的研究起步雖晚，但也相繼出現(xiàn)了一些逐漸成熟的評估方法。
然而，無論是目前在一些管理實(shí)踐中已經(jīng)逐步應(yīng)用的人力資源指數(shù)問卷調(diào)查、人力資源會計(jì)、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)，還是投入產(chǎn)出分析等各種人力資源管理評估方法，都無一不傾向于通過數(shù)量化來實(shí)現(xiàn)對人力資源管理績效的直觀評估，也必然都涉及到各種相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、加工、統(tǒng)計(jì)和分析。
那么，通過什么工具來實(shí)現(xiàn)對這些數(shù)據(jù)的有效處理，將是決定評估能否成功的關(guān)鍵，這也是目前阻礙人力資源評估進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。
數(shù)據(jù)的集合、審查與總結(jié)
在HR日常的管理過程中，會產(chǎn)生大量的相關(guān)數(shù)據(jù)。在這個(gè)龐大的數(shù)據(jù)流中，HR經(jīng)理需要具備識別數(shù)據(jù)有效性的能力，以此來判斷提取哪些數(shù)據(jù)將幫助我們實(shí)現(xiàn)對人力資源管理的量化評估。例如，借助人力資源效用指數(shù)的評估方法，根據(jù)企業(yè)具體情況，HR經(jīng)理需要從人力資本能力、HR運(yùn)作能力和戰(zhàn)略實(shí)施交通等幾個(gè)方面來提取具體可衡量本企業(yè)人力資源管理效用的各項(xiàng)指標(biāo)，并且定義每項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源。事實(shí)上，許多HR部門陷于大量不同的申請表格和毫無聯(lián)系的報(bào)表當(dāng)中，苦于無法制作整合的數(shù)據(jù)。
一些HR部門使用來自內(nèi)部和外部的信息資源，每一種資源中都包含大量的重要信息，如一個(gè)員工的績效表現(xiàn)和他在企業(yè)中的地位和角色?？墒?，這樣的信息只是整體的一部分，大量非有效的、非系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)，將挑戰(zhàn)HR經(jīng)理的專業(yè)識別能力。
如何處理、分析數(shù)據(jù)
無能力優(yōu)化指標(biāo)，評估過于分散，無法將現(xiàn)有指標(biāo)和具體業(yè)務(wù)相匹配，指標(biāo)不足或者指標(biāo)應(yīng)用失效等，都是造成數(shù)據(jù)處理、分析困難的原因。即使企業(yè)在其他部門使用各種指標(biāo)，在某種程度上，HR指標(biāo)對他們來說也是全新的概念。
職業(yè)HR顧問也承認(rèn)，很少有專業(yè)的HR績效評估方法存在。結(jié)果很明顯，對HR的總體知識和認(rèn)知是不均衡的。許多HR部門只做他們有能力做的分析，一些報(bào)告只是輸入一些數(shù)字，還有一些也許能夠計(jì)算出雇用成本，可是無法找到成本與質(zhì)量間的關(guān)系。有些雖有較為復(fù)雜的分析（一個(gè)地區(qū)加班的雇傭成本），可是仍然無法找出這些數(shù)據(jù)同企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。只有少數(shù)企業(yè)能成功地把HR指標(biāo)和企業(yè)總體目標(biāo)有效地聯(lián)系起來。與之相對的，越來越多的企業(yè)依賴BI來做監(jiān)督，分析和制作評估報(bào)告。越來越多的企業(yè)把BI當(dāng)作梳理內(nèi)部流程和提高企業(yè)效率的工具。
HR-BI在eHR中的定位
為什么eHR實(shí)施三五年老是見不到效果？因?yàn)閑HR系統(tǒng)總是在人力資源管理戰(zhàn)略價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)運(yùn)作，沒有形成一個(gè)閉環(huán)管理的系統(tǒng)。HR的效能其實(shí)是整個(gè)人力資源管理的一種產(chǎn)出，同時(shí)又是人力資源管理優(yōu)化的反饋的因子，可以從人才、士氣、成本和效率四個(gè)緯度進(jìn)行評價(jià)。人力資源運(yùn)作系統(tǒng)加上人力資源測評系統(tǒng)的完善，形成一個(gè)循環(huán)、一個(gè)完整的體系。
而接下來eHR系統(tǒng)優(yōu)化的方向一個(gè)是如何利用eHR系統(tǒng)的這種流程去優(yōu)化管理，第二是怎么樣應(yīng)用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)去實(shí)現(xiàn)跟企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的對接。這就需要有效利用HR-BI來進(jìn)行分析、優(yōu)化。
人力資源決策分析系統(tǒng)中的HR數(shù)據(jù)主要包括：人力資源管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、企業(yè)內(nèi)部與人力資本相關(guān)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、競爭對HR職能數(shù)據(jù)和企業(yè)外部環(huán)境相關(guān)人力資源數(shù)據(jù)等幾種類型，并將主要來源于兩個(gè)方面。其中內(nèi)部主要包括工資申請表、法律系統(tǒng)、員工調(diào)查表、ERP系統(tǒng)、各種報(bào)表和財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，外部來源于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、勞務(wù)市場趨勢、勞工法、集體合同和外來的信息資源等。
BI是數(shù)據(jù)的挖掘性、數(shù)據(jù)的深入分析系統(tǒng)，它區(qū)別于一般性的、面向業(yè)務(wù)過程的報(bào)表系統(tǒng)的一個(gè)平臺。我們經(jīng)常會利用人力資源軟件中的報(bào)表工具生成各種月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，但是它們在BI的整個(gè)架構(gòu)里面是屬于操作性的結(jié)果，不是用來做分析的。BI的真正價(jià)值體現(xiàn)在對HR相關(guān)數(shù)據(jù)的深入挖掘和多維的分析上，實(shí)現(xiàn)人力資源和企業(yè)經(jīng)營者的連接。
一般來講，HR-BI是獨(dú)立于eHR系統(tǒng)之外單獨(dú)部署的一個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)锽I系統(tǒng)的數(shù)據(jù)查詢量非常大，如果它跟eHR系統(tǒng)集成在一起的話，可能在它進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的時(shí)候極大地影響到eHR系統(tǒng)正常的操作性能。
HR-BI作為一個(gè)相對獨(dú)立的系統(tǒng)，它在人力資源信息化體系里是怎樣的定位？其實(shí)人力資源信息化的整個(gè)藍(lán)圖可以從兩個(gè)緯度來看?？v向緯度是指人力資源系統(tǒng)要分為主要的三個(gè)層次，軟件基礎(chǔ)架構(gòu)平臺、人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺、業(yè)務(wù)職能的模塊。
軟件基礎(chǔ)架構(gòu)平臺的目的是為了實(shí)現(xiàn)eHR系統(tǒng)隨需應(yīng)變的應(yīng)用。目前，國外的幾大系統(tǒng)軟件基礎(chǔ)架構(gòu)平臺非常清晰，國內(nèi)軟件也在朝這方面努力，目的就是為了讓系統(tǒng)變得更靈活，不斷適應(yīng)需求變化。
第二個(gè)層面的人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺和業(yè)務(wù)平臺是脫離開的，在未來的eHR系統(tǒng)規(guī)劃里面，業(yè)務(wù)平臺和軟件基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺之間會有一個(gè)技術(shù)基礎(chǔ)平臺，它包括4個(gè)庫：人員信息數(shù)據(jù)庫、職位庫、能力素質(zhì)庫和KPI庫。有很多企業(yè)可能對這個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的定義只定義到人員信息庫而忽視了職位庫、能力素質(zhì)庫和KPI庫，這樣，將來再跟其他系統(tǒng)做連接時(shí)，可能會使拓展性受到限制。在這個(gè)人力資源數(shù)據(jù)平臺之上，是各個(gè)業(yè)務(wù)職能的模塊。這三個(gè)層面形成平常概念中的eHR。
eHR中e的含義很廣泛，它是這個(gè)人力資源信息化的統(tǒng)稱。真正的人力資源信息化不能只是完成業(yè)務(wù)處理的工作，在兩端還要設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)構(gòu)。比如人力資源門戶其實(shí)是要把所有的業(yè)務(wù)模塊和所有的用戶決策統(tǒng)一到一個(gè)界面上，解決的是一個(gè)入口的問題。人力資源決策分析平臺解決的是輸出的問題，是要把中間這個(gè)e化平臺產(chǎn)生的數(shù)據(jù)價(jià)值充分挖掘出來，形成一個(gè)入口、處理和輸出的有機(jī)整體，人力資源信息化才能夠充分發(fā)揮它的價(jià)值。HR-BI在整個(gè)人力資源信息化中的地位非常重要，因?yàn)檩敵霾糠中枰ㄟ^BI平臺來實(shí)現(xiàn)，而不只是通過報(bào)表工具來實(shí)現(xiàn)。
六步建立HR Metrics
BI幫助HR經(jīng)理通過多種方法查看數(shù)據(jù)，包括多層次的分析表把數(shù)據(jù)經(jīng)不同的標(biāo)準(zhǔn)（成本、地域、機(jī)構(gòu)和人群）進(jìn)行快速簡潔地分析；可視性分析報(bào)告用直觀的圖例形式表現(xiàn)；報(bào)告程序?yàn)橛脩袅可泶蛟?，無須通過IT部門；計(jì)分卡整合來自不同資源的指標(biāo)，協(xié)助有效決策。
因此，區(qū)別于一般性僅展現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果的報(bào)表系統(tǒng)，HR-BI可以通過建立一系列HR指標(biāo)分析模型（HR Metrics），對HR相關(guān)數(shù)據(jù)的深入挖掘與多維分析，達(dá)到HR與企業(yè)經(jīng)營的連接，實(shí)現(xiàn)HR對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持。
事實(shí)上，人力資源的關(guān)鍵指標(biāo)是三個(gè)層面的。第一個(gè)層面是操作性指標(biāo)，是面向HR專業(yè)管理人員，他們用到的比如招聘，招聘效能的評測等，是通過一些操作性的指標(biāo)（包括一些過程性報(bào)表、一些過程性的統(tǒng)計(jì)分析）來實(shí)現(xiàn)的；第二個(gè)層面是人力資源規(guī)劃專家實(shí)現(xiàn)的HR部門運(yùn)營指標(biāo)，從人力資源部門整體的運(yùn)作效能去評估；第三個(gè)層面是最高層面，叫做HR的決策指標(biāo)，它是面向經(jīng)營決策層的，層面越高可提取的指標(biāo)越有限。
人力資源的BI數(shù)據(jù)模型其實(shí)是一個(gè)多維數(shù)據(jù)庫平臺。它與關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的區(qū)別在于，多維數(shù)據(jù)庫里面數(shù)據(jù)之間的關(guān)系是經(jīng)過提取和抽象的，所以在多維數(shù)據(jù)庫里會存有非常多的HR-BI指標(biāo)里面的半成品——立方體。
對于大企業(yè)來講，BI系統(tǒng)一般不會作為eHR的主要部分去建立。BI平臺不能直接跟eHR數(shù)據(jù)庫連接，會極大地影響其運(yùn)作效率。因?yàn)?，從BI的體系結(jié)構(gòu)來看，其數(shù)據(jù)源既有eHR系統(tǒng)，也會包括其他系統(tǒng)，多數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)集成到BI數(shù)據(jù)庫里面去形成一個(gè)數(shù)據(jù)倉庫，再以圖形和報(bào)表兩種方式輸出分析結(jié)果。因此，指標(biāo)分析系統(tǒng)不只是把數(shù)據(jù)提取出來，關(guān)鍵更是在于分析，難就難在指標(biāo)模型的建立。
要做HR-BI體系的第一步是關(guān)鍵指標(biāo)的識別。比如，做一個(gè)保險(xiǎn)項(xiàng)目，要給人力資源部門提取多個(gè)人力資源的關(guān)鍵指標(biāo)，可以分成狀態(tài)指標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)，狀態(tài)指標(biāo)是eHR系統(tǒng)完全可以提取的，比如說總量及分布、人員類型分布、增員情況、離職情況及培訓(xùn)情況等。而人力資源的經(jīng)營指標(biāo)是和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)在一起的，營業(yè)收入、利潤、市場占有率其他指標(biāo)，但是這些指標(biāo)都和人又關(guān)聯(lián)在一起。讓系統(tǒng)用戶（很可能不是人力資源管理人員，而是每個(gè)機(jī)構(gòu)的老總）去填，然后提取大家都感興趣的一些關(guān)鍵指標(biāo)做到系統(tǒng)里面，當(dāng)然還包括一些不會在這個(gè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。這就是第一步叫指標(biāo)識別，相對來講比較容易，因?yàn)閷@個(gè)指標(biāo)的定義只是一個(gè)比較粗淺的框架性的定義。
第二步是要對指標(biāo)的詳細(xì)內(nèi)容進(jìn)行定義。比如說總?cè)藬?shù)，這個(gè)指標(biāo)看起來很簡單，但實(shí)際上，不同機(jī)構(gòu)對總?cè)藬?shù)的定義可能差別會很大，要在一個(gè)企業(yè)里形成某一項(xiàng)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)口徑、統(tǒng)計(jì)緯度的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。另外，指標(biāo)里面涉及到的一些參數(shù)的數(shù)據(jù)來源都要提前定義清楚。不把數(shù)據(jù)源定義清楚，IT根本沒法實(shí)現(xiàn)。
還有一些細(xì)節(jié)，要先對指標(biāo)進(jìn)行類型劃分，類型劃分完后它的展現(xiàn)形式自然就定義出來了。不同類型的指標(biāo)有不同的表現(xiàn)形式，總量型的指標(biāo)可能是一張表，趨勢性的指標(biāo)可能是一個(gè)趨勢，結(jié)構(gòu)性的指標(biāo)可能是餅圖等。
另外，每一個(gè)指標(biāo)都要定義它的關(guān)聯(lián)指標(biāo)。因?yàn)?，單一指?biāo)不能反映問題的全貌，一組指標(biāo)才有分析的價(jià)值。指標(biāo)定義需要企業(yè)內(nèi)反復(fù)的討論、研究哪一組指標(biāo)放在一起能夠反映什么問題。
接下來就是指標(biāo)的基準(zhǔn)定義。以離職率為例，離職率為5%，只是一個(gè)數(shù)字，對決策者而言能說明什么？對于企業(yè)來說，對每個(gè)決策指標(biāo)都給出定義基準(zhǔn)非常重要。這個(gè)基準(zhǔn)的定義往往基于兩方面，一是參考外部標(biāo)桿，二是分析內(nèi)部經(jīng)營狀況。一般來講，在建立基準(zhǔn)的時(shí)候不是一個(gè)基準(zhǔn)，按照慣例往往是3個(gè)基準(zhǔn)，一個(gè)叫做低分位值，一個(gè)叫中分位值，一個(gè)叫高分位值，分別代表著這個(gè)指標(biāo)略差、平均和較好的情況將表現(xiàn)出是怎樣的數(shù)值。這3個(gè)值定義好后就產(chǎn)生4個(gè)區(qū)間。有這4個(gè)區(qū)間之后，看企業(yè)通過BI提取的指標(biāo)的絕對值落在哪個(gè)區(qū)間，就能得出其代表什么含義。這有點(diǎn)像我們在醫(yī)院做B超的時(shí)候，醫(yī)生在檢查者身上掃一圈，然后那個(gè)電腦上就自動出現(xiàn)一段話說這個(gè)檢查者有什么毛病。雖然，這種決策支持、人工智能還是有些人工干涉，但是已經(jīng)省了很多事，因?yàn)樗呀?jīng)定義好落在不同的區(qū)間代表什么含義，已經(jīng)有相應(yīng)的分析來描述。
另外還有結(jié)果預(yù)能分析、易化指標(biāo)和設(shè)計(jì)及開發(fā)三個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)建立HR Metrics。前三步是核心，但過去不管是做報(bào)表還是做BI分析時(shí)大家都忽視了這幾步，直接把指標(biāo)選取完之后就讓開發(fā)商去做，最后得出一個(gè)絕對值。但是領(lǐng)導(dǎo)不感興趣，因?yàn)檫@不能支持他的決策。只有完成了這六個(gè)步驟才有分析的價(jià)值和意義，才是一個(gè)完整的人力資源指標(biāo)分析模型建立過程。
一般來說，BI系統(tǒng)實(shí)施的時(shí)間應(yīng)該主要放在前面步驟，如果說實(shí)施時(shí)間主要放在開發(fā)上就說明分析工作沒有做透，最后得出的結(jié)果是不具有分析意義的。
另外，建議企業(yè)如果要做BI分析的話，不要從頭去開發(fā)一個(gè)指標(biāo)分析系統(tǒng)，現(xiàn)在有很多成熟的平臺可以使用，速度非?？?。
鏈接:HR-BI的價(jià)值 完善戰(zhàn)略人力資源管理體系
借助HR－BI，企業(yè)可以對已有數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘與分析，通過建立必要的數(shù)據(jù)分析模型，一方面量化評估HR的整體效能和各項(xiàng)業(yè)務(wù)績效，從而衡量出HR對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的真正價(jià)值所在；另一方面，利用BI工具為不同層面的用戶尤其是決策層用戶提供不同的人力資源分析指標(biāo)，為系統(tǒng)的下一個(gè)環(huán)節(jié)提供反饋信息，以實(shí)現(xiàn)HR決策支持與HR業(yè)務(wù)效能的分析，使企業(yè)eHR系統(tǒng)形成一個(gè)能良性自激勵(lì)的循環(huán)管理系統(tǒng)。
提升HR的戰(zhàn)略伙伴地位
有了BI，CHO會更加積極地扮演好其戰(zhàn)略伙伴角色。通過深入分析HR重要數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)不同指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)度，通過有形的圖標(biāo)結(jié)果，分析、梳理本部門的運(yùn)作情況，從而鞏固HR部門在企業(yè)中的地位。BI幫助CHO預(yù)測未來員工發(fā)展趨勢、員工發(fā)展對薪酬的影響以及員工發(fā)展對企業(yè)業(yè)績的作用。
提升企業(yè)eHR系統(tǒng)的應(yīng)用價(jià)值
隨著BI的應(yīng)用，人力資源決策分析系統(tǒng)成為eHR的一個(gè)有效組成部分，可以直接與HRMS進(jìn)行數(shù)據(jù)交互。該系統(tǒng)充分利用eHR中積累的數(shù)據(jù)，通過自身的數(shù)據(jù)分析模型，收集可利用的數(shù)據(jù)，進(jìn)行深入分析，并通過系統(tǒng)靈活多變的圖表形式予以直觀展現(xiàn)，為決策者提供有效的決策支持，同時(shí)為未來的人力資源運(yùn)作體系提供反饋的信息，從而大大提升了原有eHR系統(tǒng)的利用價(jià)值，必然也提升了eHR的投資收益。
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