優(yōu)秀薪酬方案的原則
作者: cq_sunny
| 設(shè)計(jì)薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵(lì)限度原則、適應(yīng)需求原則。以下逐一進(jìn)行分析和探討。 一、公平性原則 1 、對內(nèi)公平 （ 1 ） 員工工作努力，所作貢獻(xiàn)，取得業(yè)績與所獲得報(bào)酬對等； （ 2 ） 與內(nèi)部相同工作或能力相當(dāng)人員之間，報(bào)酬對等。 員工的內(nèi)部公平感首先產(chǎn)生于其本人“投入”與“回報(bào)”的評 估，從時(shí)間上來看，他們習(xí)慣于將自己現(xiàn)在的工作努力與所得回報(bào)，同過往自己的努力程度與所得回報(bào)相比。如果“回報(bào) / 投入”比率在過去基礎(chǔ)上有所增加時(shí)，即產(chǎn)生公平感，否則就會不滿意。 除此之外，員工還會將自己的“匯報(bào) / 投入”比率與公司內(nèi)部工作崗位、性質(zhì)相同，或者雖然有所不同但能力相當(dāng)?shù)钠渌讼啾?，如果自己的對等于他人或高于他人，就會產(chǎn)生公平感和滿意感，否則也會不滿意。 在內(nèi)部公平性方面，員工往往有一種有趣的現(xiàn)象，總會認(rèn)為自己的付出高于其他員工，而收入要低于別人。 2 、對外公平 員工會將自己的報(bào)酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學(xué)、親戚相比，從而產(chǎn)生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對外公平，即要有相應(yīng)的競爭力。當(dāng)一定時(shí)間內(nèi)，員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時(shí)，員工會產(chǎn)生滿意感。在這種情況下，企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強(qiáng)的人力資源競爭優(yōu)勢。 二、遵守法律原則 薪酬政策必須符合國家和當(dāng)?shù)卣贫ǖ挠嘘P(guān)法律、法規(guī)。如我國頒布的《勞動(dòng)法》、《最低工資保障法》，在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)還有《勞動(dòng)合同條例》、《勞動(dòng)用工條例》等規(guī)定。 近年來，有一些企業(yè)在勞動(dòng)用工、工資制度和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動(dòng)權(quán)益，另一方面破壞了企業(yè)的社會形象。我們經(jīng)常會在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結(jié)構(gòu)不合理、工資支付不及時(shí)、違反最低工資標(biāo)準(zhǔn)或不按照政府規(guī)定繳納社會保險(xiǎn)而引發(fā)的勞資糾紛。 有一個(gè)生產(chǎn)家具的民營企業(yè)，公司效益較好，雇傭的多數(shù)是外來員工。公司有一個(gè)政策，就是每周六天工作制，而且周六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動(dòng)部門上告該公司違反勞動(dòng)法規(guī)。 其實(shí)該公司的做法進(jìn)行一些調(diào)整就可以，如降低工資標(biāo)準(zhǔn)，但依照法律要求，為員工計(jì)算加班工資。這樣既保護(hù)了員工的合法權(quán)益，又不會增加經(jīng)營成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關(guān)法規(guī)或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業(yè)和個(gè)人都受到不應(yīng)有的損失。 三、效率優(yōu)先原則 企業(yè)都希望花最少的錢，產(chǎn)生最大的效益。但實(shí)際操作中，許多企業(yè)就因?yàn)閷栴}簡單化而“因加得減”，“花錢買難受”。員工也會因企業(yè)操作不當(dāng)而“吃肉罵娘”。 如何才能“把錢花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個(gè)很好的例子，花錢不多，突出個(gè)性，人情作足，效果非常理想。 我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領(lǐng)導(dǎo)主持一個(gè)簡單的酒會，把公司本月過生日的員工集中在一起，既表達(dá)了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機(jī)會。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢，但這種溫馨的關(guān)愛會讓員工感受企業(yè)對他們的認(rèn)同和尊重。其實(shí)際效果比發(fā)大額獎(jiǎng)金或其它福利更加有效。此外，當(dāng)員工家屬生病時(shí)，公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。 四、激勵(lì)限度原則 有些財(cái)大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會壞事，這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間，也起不到激勵(lì)員工的目的。 有一位職業(yè)經(jīng)理人，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。該公司對他特別信任，完全授權(quán)他人、財(cái)、物的控制權(quán)。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算，沒有一個(gè)完整的管理體系，更缺乏業(yè)績評估機(jī)制。該總經(jīng)理到任后，進(jìn)行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會保險(xiǎn)，部分骨干人員還購買了商業(yè)保險(xiǎn)。公司為員工提供了多項(xiàng)特色福利，員工士氣大漲。 但好景不長，不足一年時(shí)間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了 40% ，而同期經(jīng)營業(yè)績雖然有所增長，卻僅 10% 。這就意味著，雖然業(yè)績增長了，而利潤反而在下降，無法完成董事會下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)。 該總經(jīng)理立即采取措施，減少福利，對工資也進(jìn)行了相應(yīng)下調(diào)。結(jié)果可想而知，員工感覺失落，表現(xiàn)不滿，優(yōu)秀人才在年底大量外流。 問題何在？他違背了激勵(lì)限度的原則。 工資、福利的增長要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，逐步增加才能取得激勵(lì)效果，另外，工資增加還要有一個(gè)周期，以確保薪酬政策的延續(xù)性。 因此，在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，同一個(gè)崗位等上面，一般要設(shè)定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設(shè)計(jì)一定時(shí)期的試用期，除了需要時(shí)間了解企業(yè)、了解崗位外，更為重要的是體現(xiàn)激勵(lì)限度，讓員工進(jìn)入企業(yè)后有成長感、認(rèn)同感。 還有一個(gè)問題，工資、福利上升要預(yù)測企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，確保公司正常的利潤周期，不能等到“青黃不接”的時(shí)候才來調(diào)整。在制定方案時(shí)，有兩個(gè)非常重要的參數(shù)可以提供給大家，即“兩個(gè)低于”的薪酬增長原則： “企業(yè)員工工資總額的增長，要低于同期營業(yè)收入的增長”； “企業(yè)員工人均工資的增長，要低于同期公司利潤的增長”。 五、適應(yīng)需求原則 馬斯諾將人的需求分為五個(gè)層次，我們在制定薪酬政策時(shí)，一定要針對員工在不同時(shí)期、不同類型的員工設(shè)定相應(yīng)的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點(diǎn)（興奮點(diǎn)），然后“對癥下藥”，激勵(lì)的效果才能最好。 根據(jù)我在企業(yè)近 10 年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，我將員工分為四種人： 經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工； 組織歸屬型員工； 情感交融型員工； 理想獻(xiàn)身型員工。 無論你是否承認(rèn)自己所處的層級，這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工究竟處在哪個(gè)層面？這與他們的崗位和工作性質(zhì)有一定的關(guān)系，但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認(rèn)同。我們的研究從一個(gè)層面上提出了看法，更深入的還有待開發(fā)和實(shí)踐檢驗(yàn)。 他們各有什么特點(diǎn)？如何設(shè)計(jì)最好的薪酬策略來調(diào)動(dòng)他們的積極性？ 經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工： 典型特點(diǎn)是“你給多少錢，他干多少活”或者“他干多少活，你給多少錢”。對這些員工，經(jīng)濟(jì)利益是主要的驅(qū)動(dòng)器，經(jīng)濟(jì)杠桿是核心的控制手段。通常是企業(yè)的營銷人員、業(yè)務(wù)承包人員，企業(yè)應(yīng)采取提成制或傭金制來設(shè)計(jì)他們的薪酬。對這些員工，最大的障礙是企業(yè)給了高于市場的底薪，這樣不利于調(diào)動(dòng)他們的積極性，還為企業(yè)增加了成本負(fù)擔(dān)。“重賞之下，必有勇夫”，用高獎(jiǎng)勵(lì)的政策可以牽引他們發(fā)展自己。 還有一種員工是企業(yè)從事一線操作的人員，他們的工作量與時(shí)間投入或產(chǎn)量直接相關(guān)，一般采用“計(jì)時(shí)工資制”或“計(jì)件工資制”，便于績效評價(jià)，也能確保公平。 對此類員工，收入的增長能極大的刺激他們的積極性，用經(jīng)濟(jì)的手段來確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，在薪酬設(shè)計(jì)和管理中非常有效。 組織歸屬型員工： 此類員工除了經(jīng)濟(jì)利益外，還需要一定程度的歸屬感，希望得到企業(yè)的認(rèn)同。他們希望多參加集體活動(dòng)，并在活動(dòng)中有表達(dá)自己的機(jī)會；希望經(jīng)常與企業(yè)的其他人員一起，最好住得較近，便于相互溝通和彼此之間有照應(yīng)。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書多數(shù)處于這個(gè)層面上。 薪酬方案要得到他們的認(rèn)同，關(guān)鍵不在工資的高低。當(dāng)然要有一定的基本工資作為保障，否則可能會影響他們的忠誠度。核心激勵(lì)措施應(yīng)該集中在一些基本福利上。如提供集體住房，辦理戶口調(diào)入等措施。 很多企業(yè)無論員工層面，一律發(fā)放住房補(bǔ)貼作為福利，效果不甚理想。問題就在于這些員工往往經(jīng)濟(jì)實(shí)力不夠雄厚，入職年限較短，強(qiáng)烈的歸屬感是他們最大的特點(diǎn)。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補(bǔ)貼甚至更少的錢（因?yàn)榧w消費(fèi)可以獲得優(yōu)惠，且安全等方面更有保障）為這些員工集體租房，效果就完全不同。這些企業(yè)員工的忠誠度高、離職率低。我們作過許多類似調(diào)查，處于這個(gè)層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關(guān)懷。 情感交融型員工： 此類員工希望獲得別人的贊許和尊重，社會地位和組織評價(jià)是他們看中的兩件大事。如企業(yè)的中層管理人員、技術(shù)人員，多數(shù)希望成為有價(jià)值的職業(yè)經(jīng)理。個(gè)人價(jià)值和成長是他們關(guān)注的核心。 對這些員工，工資待遇固然重要，但更為重要的是有學(xué)習(xí)機(jī)會，在企業(yè)內(nèi)受到重視，有職務(wù)升遷的空間。企業(yè)高層要重視與他們的溝通，在薪酬結(jié)構(gòu)方面，要設(shè)計(jì)能體現(xiàn)他們身份的一些特色福利，如交通補(bǔ)貼或?qū)Ｓ密囕v，出國訪問機(jī)會，更多的外出培訓(xùn)機(jī)會等。 理想獻(xiàn)身型員工： 他們勤奮努力，不知疲倦，有很強(qiáng)的自我激勵(lì)能力，希望主動(dòng)地開展工作。這些員工更加看重在企業(yè)的權(quán)力和對他人的影響力。如企業(yè)的經(jīng)營管理者、高級經(jīng)理。 對他們的激勵(lì)辦法是“用事業(yè)來吸引人”。企業(yè)的愿景，良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要，通過為他們提供創(chuàng)業(yè)的環(huán)境或獨(dú)當(dāng)一面開展工作的機(jī)會來激發(fā)他們更加有效。 處于這一層次的員工，可以使用年薪制的辦法，既體現(xiàn)高回報(bào)，又要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)他們超額完成目標(biāo)任務(wù)。 可見，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區(qū)別，采取靈活多樣的薪酬模型來服務(wù)企業(yè)的目標(biāo)，從而獲得認(rèn)同。 |
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