企業(yè)以人為本的人才激勵機制探索 發(fā)表文章 全站搜索 收藏本文 QQ書簽 百度收藏
文章標題：企業(yè)以人為本的人才激勵機制探索
【摘 要】人才是企業(yè)競爭的第一資源，也是衡量一個企業(yè)競爭力強弱的重要組成部分，上海煙草（集團）公司處在國際和國內(nèi)經(jīng)濟運行環(huán)境下，面臨著巨大的機遇和嚴峻的挑戰(zhàn)，如何抓牢機會，乘勢而起，人力資源工作起著至關(guān)重要的作用。本文在對上海煙草（集團）公司員工的年齡、學(xué)歷、流動性等方面情況進
行了解的基礎(chǔ)上，認為企業(yè)現(xiàn)有員工的整體結(jié)構(gòu)已經(jīng)相對穩(wěn)定，目前的員工結(jié)構(gòu)狀況對企業(yè)在未來一段時期內(nèi)的發(fā)展能提供必要的支撐。因此，如何通過有效的激勵模式和手段，來充分調(diào)動現(xiàn)有員工的工作積極性、發(fā)揮其潛能，則成為上海煙草（集團）公司進一步發(fā)展的關(guān)鍵所在，也成為本文的議題。
文章中列舉了上海煙草（集團）公司在薪酬激勵、晉升激勵、目標激勵、參與激勵、培訓(xùn)激勵、榜樣激勵、情感激勵以及績效評價等諸多方面的實踐情況，對員工激勵機制的現(xiàn)狀、現(xiàn)代管理思想中的激勵理念和成功企業(yè)的員工激勵方法進行了比較。通過一些具體事例的分析，認為目前上海煙草（集團）公司激勵機制在績效評價、薪酬制度、員工培養(yǎng)等方面還存在一些不足，可以進一步地開展“人本”管理思想的探索。
最后，本文以如何將“人本”管理思想融入具體工作為重點，提出完善上海煙草（集團）公司員工激勵機制的想法和建議。
作者聲明：鑒于本人在了解和掌握上海煙草（集團）公司各類相關(guān)信息和資料上的局限性，本文觀點與實際情況難免有所出入，敬請諒解。
【關(guān)鍵詞】上海煙草（集團）公司 員工 激勵機制 以人為本
90年代以來，隨著經(jīng)營步伐的不斷加快和經(jīng)營規(guī)模的迅速拓展，國內(nèi)企業(yè)開始認識到加強人才引進和人才培養(yǎng)的必要性，并逐步推進、不斷深入。上煙集團也充分認識到這一問題的重要性，本著“產(chǎn)品一流、技術(shù)一流、管理一流、人才一流、效益一流”為主要內(nèi)容的企業(yè)素質(zhì)水平，不斷提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，全面增強企業(yè)整體素質(zhì)和綜合實力。集團公司從提高員工隊伍整體素質(zhì)入手，以扎實政治思想素質(zhì)為基礎(chǔ)，以提高技術(shù)、業(yè)務(wù)和文化水平為重點，培養(yǎng)和造就一支符合（集團）公司發(fā)展需要、能承擔(dān)二十一世紀充滿機遇和挑戰(zhàn)的員工隊伍。
激勵機制現(xiàn)狀和分析
一、對激勵的一般認識
激勵是一個心理學(xué)名詞，是指激發(fā)人的動機的心理過程；而行為學(xué)認為，激勵是指激發(fā)人的動機，使其內(nèi)心渴求成功并朝著期望的目標不斷努力的活動過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為通過創(chuàng)立能夠滿足員工需要的多種條件，來激發(fā)員工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程，其目的就是為了充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性、發(fā)揮其主觀能動作用。
事實上，企業(yè)的管理者每時每刻都在有意無意地運用著某種激勵模式，收效不盡相同。實踐證明，管理者若違背客觀規(guī)律和企業(yè)實際情況，不恰當(dāng)?shù)剡\用某種激勵模式，就無法獲得預(yù)期的激勵效果。通常有以下幾種模式：
?。ㄒ唬┪镔|(zhì)激勵
物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工做正確的事。它既有正向的激勵形式，如發(fā)放工資、資金、津貼和福利等；又有反向的激勵形式，如扣款、罰款和處罰等。現(xiàn)代企業(yè)中，一般將思維創(chuàng)新并具有實效的行為作為重要的獎勵要素，以調(diào)動職工的創(chuàng)新意識和鼓勵職工的創(chuàng)新行為。
?。ǘ┏删图?br> 隨著社會的發(fā)展，選擇工作將不僅僅是生存的需要，特別對知識型員工來講，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。我們可以按照作用將成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵。
?。ㄈ┠芰?br> 每個人為了在激烈的競爭中生存，都會有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過培訓(xùn)激勵和工作激勵滿足員工這方面的需求。
?。ㄋ模┉h(huán)境激勵
1、政策環(huán)境激勵
公司良好的制度、規(guī)章都可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證公司員工的公平性，而公平是員工的一種重要的需求。如果員工認為他們在平等、公平的環(huán)境中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，提高工作效率。
2、客觀環(huán)境激勵
公司的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境，辦公設(shè)備，環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。
二、上海煙草（集團）公司激勵機制現(xiàn)狀
在對上海煙草（集團）公司員工激勵機制現(xiàn)狀進行描述和分析之前，有必要說明，由于本文列舉的事例均來源于實際，所反映的問題并不僅僅用一種概念或者理論就能夠解釋的，其中往往還包含有一種或幾種激勵的模式或思想，在此只能進行大致的分類描述。
?。ㄒ唬┬匠昙?br> 薪酬即勞動者的勞動報酬，是勞動價值的一種顯性化衡量形式，是體現(xiàn)勞動力內(nèi)在價值的重要指標，也是企業(yè)對員工實現(xiàn)物質(zhì)激勵的主要途徑。
以前，上海煙草（集團）公司原則上是按照計劃經(jīng)濟體制下由政府統(tǒng)一制定的工資分配模式來實施工資計劃的。工資結(jié)構(gòu)由基本工資、崗位工資（后演變成崗效工資）、各類津補貼和加班工資等組成；員工福利則主要體現(xiàn)在福利分房和勞保醫(yī)療兩塊上，個人的福利水平基本上與員工的貢獻和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績沒有直接的對應(yīng)關(guān)系。整個工資和福利分配模式較為
剛性，偏重于崗位、職務(wù)或者級別之間的差異性，偏輕于員工報酬與其工作業(yè)績之間的直接的利益聯(lián)系，因此當(dāng)時的激勵作用較為有限。
鑒于原來的分配模式在實際的運轉(zhuǎn)過程中體現(xiàn)出來的諸多不利于企業(yè)后續(xù)發(fā)展的現(xiàn)象，上海煙草（集團）公司自1998年起改革推行了現(xiàn)在的“崗位薪級組合工資制”，同時提出了四大設(shè)計原則，即：市場原則、效益原則、考核原則和簡化原則，對原有工資結(jié)構(gòu)作了重大的調(diào)整：
薪酬結(jié)構(gòu)由“工資性收入”和“非工資性收入”兩大部分構(gòu)成。
1、工資性收入=保障工資 薪級工資 年功工資 獎勵工資 工資性津補貼 各類獎金
2、非工資性收入，由職工福利和勞動保險等組成。
隨著政府在建立和健全社會保障制度方面的改革不斷深入、整個社會的基本保障體系日趨完善，上海煙草（集團）公司的職工福利也充實進新的內(nèi)容，“老三篇”---退休、醫(yī)療和住房都發(fā)生了新的變化。上海煙草（集團）公司除按照政府規(guī)定完成了基本養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保險金、失業(yè)保險金制度的建立外，還根據(jù)自身的經(jīng)營情況和特點，增設(shè)了補充養(yǎng)老金和補充公積金等兩項，鼓勵職工為企業(yè)多作貢獻。
此外，（集團）公司還周期性地為每個職工購買“勞動人身保險”和“團體補充養(yǎng)老保險”等，從更高程度上給予了職工進一步的勞動保障。
?。ǘx升激勵
在企業(yè)中創(chuàng)造一個良性競爭的環(huán)境氛圍，使那些能夠在競爭中脫穎而出的人才得到提拔和晉升，是企業(yè)對能力、業(yè)績和貢獻突出的員工的一種非常有效的正激勵措施。國有企業(yè)由于體制和運營模式的限制，往往缺乏競爭、缺乏一套合理的晉升制度。上海煙草（集團）公司的決策層也認識到這點，因此在企業(yè)的發(fā)展過程中嘗試引入競爭機制來實施晉升激勵。
在經(jīng)過充分醞釀和準備的基礎(chǔ)上，上海煙草（集團）公司在干部聘任中正式推出了“崗位競聘”的選拔方式。這種干部選拔方式一改原先組織推薦、領(lǐng)導(dǎo)決定的傳統(tǒng)做法，嘗試了任期考核、崗位競聘、理論考試、專家面試、聘前公示等一系列新做法。通過干部聘任，上海煙草（集團）公司大大改善了管理者隊伍尤其是中層管理者的年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)，并且首次引入了公開競爭機制，確實是企業(yè)在經(jīng)營管理人才的選拔和晉升方法上的一次有益嘗試，是對原有傳統(tǒng)觀念與做法的突破和進步。
?。ㄈ┠繕思?br> 目標激勵，就是將企業(yè)的近期目標、中期目標和遠期目標，按實施計劃作階段性的分解、細化，并通過宣傳和行政手段，使每個職工都認識到自己在公司整體目標的實現(xiàn)過程中應(yīng)盡的責(zé)任和應(yīng)發(fā)揮的作用，激勵員工為實現(xiàn)這些目標而不斷努力。
對職工而言，公司目標既可能是壓力、也可能是動力，只有在進行了充分的溝通和了解的基礎(chǔ)上，員工的個人目標服從于企業(yè)的整體目標時，目標激勵的強大推動力才會顯現(xiàn)出來。
?。ㄋ模﹨⑴c激勵
企業(yè)目標的最終實現(xiàn)離不開廣大員工的積極參與和支持，因為所有的工作都是通過員工隊伍的協(xié)同合作來完成的。上海煙草（集團）公司也開通了多種形式的讓職工參與企業(yè)經(jīng)營管理的渠道，例如開展一年兩次的職工合理化建議活動，籍此及時掌握和解決職工所關(guān)心的熱點問題、敏感問題；組建班組長沙龍，每季定期交流班組工作中的矛盾、經(jīng)驗和想法等；又如結(jié)合日常生產(chǎn)活動，組織開展質(zhì)量改進、小改小革、QC成果發(fā)布等活動。參與激勵給廣大員工表達個人想法的機會，同時也的確提高了員工的“主人翁”責(zé)任感，對企業(yè)的發(fā)展給予了更大的關(guān)注。
?。ㄎ澹┡嘤?xùn)激勵
培訓(xùn)激勵是極其容易被人所忽視的一種激勵手段。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)常將員工培訓(xùn)視為額外的開支和負擔(dān)，不愿投入；稍好點的企業(yè)則僅僅將員工培訓(xùn)定位于崗位培訓(xùn)，認為過多的培訓(xùn)投入常是“竹籃打水一場空”、“替別人做了嫁衣”。誠然，現(xiàn)實生活中確有不少這樣的事例，尤其是年輕員工才結(jié)束培訓(xùn)便提出“跳槽”，盡管培訓(xùn)費用大多能夠通過索賠收回，但企業(yè)仍然有種被愚弄、被欺騙的感覺，因此許多企業(yè)特別是國有企業(yè)對此止步不前。
上海煙草（集團）公司相對與其他國有企業(yè)而言，在員工培訓(xùn)方面可謂投入巨資，每年花費數(shù)百萬元教育經(jīng)費，用于職工的政治思想教育、操作技能培訓(xùn)、技術(shù)等級培訓(xùn)和中等學(xué)歷培訓(xùn)等。例如，整個（集團）公司的所有管理人員都必須在一年內(nèi)完成4個學(xué)分，其中政治思想輪訓(xùn)2個學(xué)分48個學(xué)時為必修，另2個學(xué)分為業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)；對于技術(shù)工人，按需組織開辦各類崗位操作證培訓(xùn)班、技術(shù)等級考核培訓(xùn)班和高中、中專學(xué)歷班等。
?。┌駱蛹?br> 每年年末，公司都要舉行局級、廠級和部門級的先進單位、先進生產(chǎn)者、崗位狀元和各項崗位標兵等的評選活動。對優(yōu)勝者除了給予頒發(fā)獎狀、獎金、增加獎勵工資、安排療休養(yǎng)等物質(zhì)獎勵之外，還采用在上海煙業(yè)報上登報表彰、請職工家屬參加先進生產(chǎn)者家屬座談會、舉辦先進生產(chǎn)者經(jīng)驗交流會等方法進行廣泛宣傳，以他們?yōu)榘駱?、宏揚“敬業(yè)愛崗”的企業(yè)精神，激勵其他員工不斷進取，“學(xué)先進、趕先進”。
（七）情感激勵
上海煙草（集團）公司每年都安排領(lǐng)導(dǎo)人員對職工進行家訪和慰問，尤其是對那些家屬下崗、生活困難的職工實行定期補助，幫助他們的子女正常入學(xué)。此外，還在工會牽頭下建立了“特困職工互助救濟基金”，當(dāng)職工家庭突然遇到意外困難時，工會將及時給予救濟、幫助。通過有意識的情感交流，在一定程度上密切了企業(yè)與員工之間的感情聯(lián)系，激發(fā)了員工的工作熱情。
?。ò耍┛冃гu價
不論企業(yè)采用哪種激勵方式最終都涉及到對員工的業(yè)績評價問題。通過評價、作出比較，才能對工作業(yè)績好的員工進行獎勵，對工作業(yè)績差的員工給予懲罰。績效評價必須遵守“三公”原則，即公開、公平、公正。績效評價體系是否完善與合理，決定了一個企業(yè)能否對員工工作做出準確、客觀、公正的評價，也決定了企業(yè)能否對其員工實施有針對性的和富有成效的激勵措施。
三、激勵機制運行的效果和問題
（一）激勵機制運行的效果
在日益激烈的市場競爭過程中，上海煙草（集團）公司已認識到實施員工激勵在企業(yè)后續(xù)發(fā)展中的重要作用，并從多個方面來逐步完善企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勝劣汰的競爭機制，力圖在激勵的方法和效果上有所突破，取得了一定的成效。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、薪酬方面
上海煙草（集團）公司自實行“崗位薪級組合工資制”起（2002年及2004年又進一步推出“崗位職務(wù)津貼”和“寬帶薪酬”等補充方案），提出了“四項分配原則”（市場原則、效益原則、考核原則和簡化原則），并針對原有工資結(jié)構(gòu)中的缺陷和不足進行了較大的調(diào)整，如摒棄了基本工資項、引入了保障工資概念，用薪級工資項替換了崗效工資項，增設(shè)了獎勵工資項、補充養(yǎng)老金、補充公積金和各類保險等，這不僅是對原有項目的進一步調(diào)整和細化，還對相同崗位、不同表現(xiàn)的職工報酬作出了區(qū)分，提高了員工的工作保障感和對企業(yè)的依存度。近年來上海煙草（集團）公司的員工流動率呈現(xiàn)明顯下降趨勢，因違章違紀等原因流出的員工也在減少，管理水平在不斷提高。
2、選拔晉升方面
上海煙草（集團）公司在中層管理人員換屆聘任中，推行了競聘選拔方式，取得了較好的效果，有一批高學(xué)歷的年輕人走上了重要的技術(shù)和管理領(lǐng)導(dǎo)崗位。這一方面極大地優(yōu)化了管理者隊伍尤其是中層管理者隊伍的年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)，另一方面也提高了中青年員工和一部分高學(xué)歷員工的工作積極性，為企業(yè)的發(fā)展提供了后續(xù)的動力源泉。
3、目標管理方面
全面實施方針目標管理，確實對上海煙草（集團）公司整體目標的順利實現(xiàn)起到了十分重要的保證作用。相對于經(jīng)營無序、漫無目的的管理活動而言，“人人有目標、人人有責(zé)任”的做法確有可取之處，若沒有“積小勝為大勝、壘小事為大事”的管理思想，總目標的如愿實現(xiàn)便無從談起。
4、員工培訓(xùn)方面
上海煙草（集團）公司在員工培訓(xùn)上的巨資投入，也取得了較好的成果。一方面，煉就一支擁有較強業(yè)務(wù)能力和較高技術(shù)素質(zhì)的職工隊伍。另一方面，在職工中也掀起了一股“學(xué)文化、學(xué)技術(shù)”的熱潮，有許多職工利用業(yè)余時間、自費“充電”。
?。ǘ┘顧C制運行中的不足
盡管上海煙草（集團）公司在員工激勵機制的自我完善方面采取了不少措施，也取得了不小的實效，但還是存在一些不足：
1、薪酬制度表現(xiàn)得較為剛性。
2、員工培養(yǎng)中將個人職業(yè)生涯設(shè)計和企業(yè)發(fā)展設(shè)計的結(jié)合度有待提高。企業(yè)有自身的發(fā)展設(shè)計，同樣員工也有個人的職業(yè)生涯設(shè)計。個人職業(yè)生涯設(shè)計與企業(yè)為之的設(shè)計如果有很大的差距，無法協(xié)調(diào)一致，則員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計難以成為一種有效的激勵手段。
雖然機制設(shè)立的出發(fā)點是為了體現(xiàn)公平、公正、及時、有效的原則，但是在實際操作中針對具體問題反應(yīng)速度緩慢，往往發(fā)現(xiàn)問題時已經(jīng)具備了一定的消極影響，從而造成激勵過程中效果的滯后?？梢钥吹?，無論是在薪酬制度、還是在員工培養(yǎng)等方面，存在一個同性的問題，即激勵機制中針對不同員工情況采取不同對策的機能較為缺乏，通過進一步強化“人本”管理就能很好地解決這一問題。
四、完善現(xiàn)行激勵機制的思考
（一）對“以人為本”管理思想的現(xiàn)實理解
當(dāng)前，在“以人為本”成了眾多企業(yè)和企業(yè)家的口頭禪的同時，究竟何謂“以人為本”？何為“本”？并不是每個企業(yè)都能給予明確的闡釋和界定。“本”，既可以解釋為“根本”，也可以解釋為“資本(人力資本)”。企業(yè)是將人僅僅作為操作生產(chǎn)工具、獲取利潤的人力資本呢，還是將管理方式著眼于作為“根本”的雇員個體乃至整個群體的本性需要呢？
1、人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源
人、財、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍、最富于創(chuàng)造力的因素。即便有最先進的技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料，若沒有了人的準確而全力的投入，所有的一切將毫無結(jié)果。對于人的有效管理不僅是高效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件。
但是人的創(chuàng)造性是有條件的，是以其能動性為前提的。硬性而機械式的管理，只能抹煞其才能。“只有滿意的員工才是富有生產(chǎn)力的員工”。因此，企業(yè)的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，也要做到令員工滿意。在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監(jiān)督的機制，增加他們對企業(yè)的關(guān)注，增加其主人翁的責(zé)任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性。
2、有效溝通是“人本”管理中的藝術(shù)方法
管理是講究藝術(shù)的，對人的管理更是如此。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了。在霍桑訪談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人的意見比表現(xiàn)自己淵博的知識更重要。適時地贊譽別人也是管理中極為有效的手段。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續(xù)堅持不懈地為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。
3、企業(yè)文化是效率與情感平衡的有效途徑
員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在群體中的一員，他們的行為很大程度上是會受到群體中其他個體的影響。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負面影響也是當(dāng)代管理者必須正視的一個問題。只有個人、群體、企業(yè)三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發(fā)揮個人的潛能。培養(yǎng)共同的價值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。
“人本”管理就是把人視為管理的主要對象及企業(yè)的最重要資源，通過激勵，調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工去實現(xiàn)預(yù)定的目標。企業(yè)是一個組織，是一個系統(tǒng)，是一個以人為主的經(jīng)濟實體，通過成員深入，密切的溝通與交流，在指定目標和工作規(guī)劃時取得一致，建立同舟共濟，共同完成組織目標的理念。
?。ǘ┩晟?#8220;人本”管理的激勵機制
1、探索柔性化的薪酬制度
柔性化，即指企業(yè)在制訂薪酬計劃時，除了要考慮自身的實際能力、分配目標和市場價格因素等情況，還要結(jié)合員工的需求和企業(yè)內(nèi)部崗位特點的不同狀況，增加薪資分配的針對性和滿足性，弱化“剛性”強化“柔性”，使薪酬激勵發(fā)揮出更大的作用。比如，在每次的薪資福利調(diào)整前，對有代表性的類似企業(yè)進行薪資福利狀況的進行調(diào)查與比較，去發(fā)現(xiàn)與市場通行做法相違背、員工難以滿足甚至無法接受的缺陷，以便在制訂薪酬福利時，與其它企業(yè)相比能保持相對優(yōu)勢、更具競爭力；同時，盡可能地擴大員工的選擇權(quán)，增加員工的自主意識和提高自我滿足度，有效地提高薪酬制度的激勵度和吸引力。
2、嘗試自助餐式的福利政策，給員工更多的選擇
現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都認可福利是企業(yè)對員工貢獻的一種回報的觀點，有的企業(yè)更將員工福利作為人才競爭的重要手段來看待。但是在實際運作過程中，卻常常從操作便利、統(tǒng)一的角度考慮，將福利制度設(shè)計得面目單一、缺乏靈活性，員工沒有更多的偏好余地。這樣，常常只能滿足一部分員工的需求，整體效果必然會打折扣。展望未來，員工的福利需求也將呈現(xiàn)多元化，應(yīng)該嘗試提供多樣化的福利項目，讓員工能夠?qū)崿F(xiàn)自由選擇、靈活組合，讓員工更為滿意。
針對上海煙草（集團）公司員工福利制度的具體情況，建議探索自助餐式的福利政策，即員工通過福利點數(shù)的積累，達到某點數(shù)段時可相應(yīng)選擇一定的福利項目組合（每項福利均標有所需點數(shù)），從而使福利的效用最大化。例如，對福利項目中的補充公積金、各類保險和住房補貼采用點數(shù)法，當(dāng)某員工的累積點數(shù)達到某一值時，可根據(jù)自己的需求偏好對幾項福利的比重進行選擇或調(diào)整。這樣，企業(yè)就可以在不增加額外支出的情況下，通過調(diào)整福利項目結(jié)構(gòu)、縮短兌現(xiàn)等待期和提高職工福利“消費”的自主性，來提高員工對整個薪酬制度的綜合滿意度。
3、讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理
國外許多公司的實踐表明：與沒有員工參與設(shè)計的薪酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理更能令人滿意且能長期有效。
參與報酬制度的設(shè)計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復(fù)其作用的一種重要方式，員工的更多參與無疑有助于一個更符合員工的需要和更切合實際的薪酬制度的形成。
今后，在薪酬制度調(diào)整的過程中，可以先把握一下有代表性的員工的想法，并結(jié)合多數(shù)員工關(guān)注的熱點和需求，就薪酬政策原則及調(diào)整目的加強雙向溝通，促進管理者與員工之間的彼此理解與信任，使得調(diào)整后的薪資系統(tǒng)變得更加有效。員工參與、雙向溝通和相互信任會顯著影響員工對薪酬制度的看法，并給予積極的回應(yīng)。
4、視員工為重要資產(chǎn),提供個人發(fā)展機會
傳統(tǒng)的人事管理多將員工作為成本來看待，因此基于這種思想的人事管理必然是只走降低用人成本或提高單位成本工作效率的道路；而“以人為本”的管理思想，強調(diào)把人視為企業(yè)中最寶貴的、可以增值的資產(chǎn)，這樣企業(yè)就會想盡辦法地使資產(chǎn)保值、增值，舍得進行投入。在實踐中，國內(nèi)企業(yè)往往追求成本的降低、績效的改進、出勤率的增加、效益的提高等功利性目標，雖然這并不為錯，但人力資源管理強調(diào)的是工作生活質(zhì)量的改善、員工滿意度的提高、員工的成長與發(fā)展等與人性相關(guān)的人文目標。
員工培訓(xùn)本身就是一項投資，現(xiàn)在投資一元，一兩年后他可能會回報五元錢。既然對員工提供了訓(xùn)練，就需要把他的潛力發(fā)揮出來，對員工而言，只要用對地方，就會事半功倍。企業(yè)應(yīng)本著與個人共同發(fā)展的激勵策略，通過提升員工培訓(xùn)的層次和力度，尤其是為具有一定潛質(zhì)和上進心的年輕員工提供多種培訓(xùn)機會，讓他們伴隨著企業(yè)得發(fā)展而一同發(fā)展，贏得員工的現(xiàn)在就是贏得企業(yè)的未來。
【結(jié)束語】
上海煙草（集團）公司員工激勵機制中的絕大多數(shù)做法是十分有效的、是值得借鑒的，但也出現(xiàn)了一些與激勵機制的設(shè)計初衷相違背的現(xiàn)象，需要更進一步地將“人本”管理思想融入到激勵機制中去，不斷調(diào)整激勵模式，同時關(guān)注企業(yè)自身發(fā)展和員工的不同需要，通過相互溝通、相互信任和相互支持，來謀求企業(yè)和員工的共同發(fā)展，并最終實現(xiàn)“雙嬴”。
【參考文獻】
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