本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)自公眾號：胡亂說（ID：gh_d3c1d7fcd4fb ）
雖然，在企業(yè)運營和管理過程中，溝通無處不在；但是很長一段時間，我都不知道該怎樣定位溝通。后來，當(dāng)我真正把企業(yè)當(dāng)成一個社會組織來思考的時候，我漸漸想明白了。
如果把企業(yè)這個組織比作一個機體，那么，組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、流程制度就像是這個機體的骨架；工作作風(fēng)和企業(yè)文化就像是這個機體的血肉；而溝通，則推動血液循環(huán)，不斷把養(yǎng)分帶給機體。
如果溝通不順暢，企業(yè)就會像人氣血不暢通一樣，產(chǎn)生各種問題；如果溝通停滯，企業(yè)就會像人得了心肌梗塞一樣死掉。
非常不幸的是，我們無論是從小所受的教育還是家庭成長的環(huán)境，都嚴重缺乏對于溝通的培養(yǎng)。
所以，很多團隊都會因為溝通出現(xiàn)各種各樣的問題。在這里，我列舉一些溝通的典型問題，不知道您的團隊會不會有類似的問題呢？
這是一個很有意思的現(xiàn)象，一方面我們的傳統(tǒng)文化強調(diào)君子和而不同，另一方面人們又深受斗爭哲學(xué)的影響。加上內(nèi)心的不安全感作怪，很多時候大家會習(xí)慣性的采取一種“防守反擊”的溝通方式。
生怕一旦自己哪里錯了被別人抓住就會失去話語權(quán)。所以，一定要證明對方是錯的，一定要把對方打到；好像只有這樣，自己的觀點才能樹立起來，才能得到別人的認可。
其實對于很多問題，大家只是理解的角度不同。而且很多問題光憑一個人思考，再聰明也會有缺失的地方，因為人會有思維死角。
能夠看到對方觀點里正確的部分，相互補充完善，才是溝通最有效最好的方式。但是很多時候，這種可能性在針尖對麥芒的爭論斗爭中被扼殺了。
這是一個非常普遍的現(xiàn)象，就好像人的本性一樣不可分割。如果你去聽某個公司銷售部門的會議，很容易發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象。你聽一個人發(fā)言，哪怕是在總結(jié)一個失敗的項目。聽完之后，你一琢磨，發(fā)現(xiàn)可能里面有三分之二的內(nèi)容只是在論證自己多么多么厲害。
在這方面有很多高手，這些人能夠在不知不覺中就完成了這一過程。這些人的發(fā)言往往讓你覺得很刺激，不自覺的對他心生敬意，然而多數(shù)時候?qū)τ诮鉀Q問題沒有卵用。
電視劇《潛伏》里面有這樣一個橋段：李崖問余則成一個問題，余則成說這個問題，我在南京的時候，戴老板請我吃飯時是這樣說的……
其實問題本身和答案已經(jīng)不重要了，余則成只是想向李崖傳遞一個信息：戴老板請我吃過飯。果然李崖聽到后一臉敬畏。
一個務(wù)實的團隊，要時刻自省，不要讓這種風(fēng)氣大行其道。
當(dāng)一件事情出現(xiàn)問題的時候就很容易出現(xiàn)這種情況。大家溝通的重點不是為了補救問題或者反思原因，而只是為了推卸責(zé)任。
分清權(quán)責(zé)利本身并沒有錯，也是企業(yè)管理的一項工作。但是，在企業(yè)處于高速發(fā)展時期，很多時候是很難分得那么清楚的。
過分強調(diào)分工，就會形成“各掃自己門前雪”的冷漠作風(fēng)，失去了勇于擔(dān)當(dāng)，相互扶持的精神。
對于這樣的問題，流程制度是解決不了的。想解決問題，只有領(lǐng)導(dǎo)以身作則。出現(xiàn)問題首先要思考自己犯了哪些錯誤，有錯誤要主動檢討自己。
如果領(lǐng)導(dǎo)因為自己官大，盯著別人的問題不放，把自己的問題擺在一邊。那其他人自然就會先推卸責(zé)任，然后盯著別人的問題不放。這樣，風(fēng)氣就壞了。
在年輕員工和基層員工中，很容易發(fā)生這樣的現(xiàn)象?？赡芨覀兊纳L環(huán)境和教育環(huán)境有關(guān)系，很多時候我們羞于表達自己的合理訴求，羞于展示自己的成績，不愿意訴說自己的委屈。
好像表達自己的合理訴求就是愛計較，客觀的展示自己的成績就是愛炫耀；訴說自己的委屈就容易得罪人。
一些年輕的新員工和基層員工本身不自信不成熟的時候，特別容易把這些事都憋在心里，沒事的時候自己琢磨。這個時候如果能夠主動說出來，領(lǐng)導(dǎo)考慮不全面的地方可以慢慢修正。
成績沒有被發(fā)現(xiàn)的地方可以重新認識，受了委屈的狀況也可以改變。當(dāng)然，還會有一些員工自己認知不全面或者認識過于偏激的問題，也可以得到及時的疏導(dǎo)。這樣問題就解決了。
悶在心里不說，發(fā)酵到一定的程度，不能忍受的時候，就會爆發(fā)。這種爆發(fā)就像在家里受了委屈的孩子一樣，只是發(fā)泄情緒的鬧一下。很可能問題沒解決，還造成了誤會。
更極端的情況，忍到不能忍了干脆辭職不干了。對于員工失去了積累和熟悉的環(huán)境，對于企業(yè)浪費了效率、損失了人才，是雙輸?shù)慕Y(jié)果。
中層干部本來擔(dān)負著承上啟下的作用，對于一個企業(yè)發(fā)展壯大至關(guān)重要。但是，很多企業(yè)的中層干部都是從業(yè)務(wù)能手提拔起來的。小企業(yè)對于員工的培訓(xùn)和知識成果積累又嚴重缺失，很多時候，干部也不知道怎么當(dāng)干部，怎么做管理，只能憑借本性做事。
本性是什么呢？
我們很多人在成長過程中，受傳統(tǒng)文化影響至深?？梢哉f，《三國演義》奠定了很多人的價值觀和行為方式。在眾多的英雄中，關(guān)云長得到人們的廣泛崇拜，“傲上而不辱下”作為武圣風(fēng)骨備受推崇，這六個字影響了很多人。
一些中層干部取得一些成績之后，這種情結(jié)就會不自己覺的顯現(xiàn)出來。沉迷于帶頭大哥的情結(jié)中，對下屬過分縱容。部門的壓力大哥一個人扛著，無法向下傳遞。長此以往，人才因為不承受壓力而得不到鍛煉，團隊因為優(yōu)劣不分而失去活力，把團隊給耽誤了。
同時，對上級反而恃才傲物，不能夠站在更高的視角看問題，看不到企業(yè)全貌，執(zhí)著于自己狹隘認識跟公司對著干，把自己也給耽誤了。
這些問題如果不能夠及早的預(yù)見和準備，就會形成山頭文化。企業(yè)就會止步于“小成”，“小成”就會成為“大成”的敵人，企業(yè)也很難再有大的發(fā)展。
這在小公司中是一個非常普遍的現(xiàn)象。有時候是因為領(lǐng)導(dǎo)就是一個霸道的性格，就喜歡當(dāng)土皇帝的感覺；有時候是因為領(lǐng)導(dǎo)本身不自信，不敢聽下屬說話，生怕下屬說出不一樣的觀點，影響自己的權(quán)威，或者影響企業(yè)的執(zhí)行力。
不管是什么原因，沒有不同的聲音，對于一個事情沒有正反兩方面的思考和論證，輕的情況會出現(xiàn)考慮不全面的問題，嚴重的情況會因為個人的隨意性發(fā)生方向性錯誤。同樣，在這種情況之下，人才很難得到發(fā)展和鍛煉，企業(yè)也很難有大的發(fā)展。
當(dāng)然，團隊里也經(jīng)常有這樣一類領(lǐng)導(dǎo)。性格非常好，非常耐心，對下屬很溫和。跟下屬溝通，講目標講方法講細節(jié)不厭其煩，全部包辦完。
這種即像老師也像保姆的工作方式當(dāng)然有值得肯定的地方，只是不管是家長型領(lǐng)導(dǎo)還是老師型領(lǐng)導(dǎo)，都忽略了聽取下屬意見，培養(yǎng)下屬獨立思考能力的重要性。
好的領(lǐng)導(dǎo)，要學(xué)會耐心的傾聽。如果一件事情有五個因素，通常下屬會有三個跟你想的差不多，還有一個自己有獨到的見解，另外一個可能有偏頗或者沒想到。
下屬跟你想的一樣的，要當(dāng)成是他自己想的，不要跟下屬爭功；獨到的見解要重點提出來表揚，一個沒想到的因素再提出來補充。這樣既鍛煉了下屬的思考能力，又鼓勵了下屬的工作積極性，效果會完全不一樣。
我們總是強調(diào)“對事不對人”，而實際上很多時候，人們會不自覺的陷入到“對人不對事兒”的牛角尖里面去。一旦對一個人在某件事情上有了看法，不就著這件事本身溝通解決。
而是把這個看法變成一個標簽貼在這個人的身上，以后只要是這個人提出的問題，都會把這個看法加上去。很多對的事情和觀點就被這種情緒掩蓋了，最后演變成一種沒法溝通和配合的情況。
這種情況在會議中經(jīng)常會出現(xiàn)。在討論一個議題的時候，某個人發(fā)言牽扯了一個細節(jié)剛好對另外一個人有觸動，這個人就會基于這個細節(jié)發(fā)表自己的看法，然后大家就開始討論這個細節(jié)的問題。中途再牽扯到另外一個細節(jié)，大家又集體跑題到這個新的細節(jié)上了。
這種時候，需要大家相互提醒，或者需要一個思路清晰的能操心的人及時的把大家拉回到主題上來。
我經(jīng)常會想，我們能不能反其道而行之？專門開一個跑題大會。找一段大家都空的時間，設(shè)定一個正常的主題。然后不提醒，大家由著性子跑題。開一天下來，看看人的隨意性“騎著思想的野馬”到底能跑多遠？這一定是一件很有趣的事兒。
我認為好的溝通應(yīng)該具有以下三個特點：
如果溝通的各方被情緒控制，溝通就變成了發(fā)泄情緒，要溝通的內(nèi)容就會被掩蓋，這樣的溝通是失效的。只有剔除情緒，才能有效的面對溝通的內(nèi)容，才能夠發(fā)現(xiàn)和準確定位問題。
很多時候，大家爭吵的面紅耳赤，最后發(fā)現(xiàn)問題都沒有定位準確，大家根本沒在一個頻道上爭吵。確認問題是解決問題的根本，甚至確認問題比解決問題更重要。
當(dāng)發(fā)生分歧的時候，不要急著表達自己的觀點，不要急著說服別人，不要急著證明自己對別人錯。先站在對方的立場和角度考慮一下，試著理解對方的出發(fā)點和思路。如果大家都養(yǎng)成這樣的習(xí)慣，就會大大加深相互理解。做到相互理解之后，真正能發(fā)生分歧的事情其實很少。
準確定位問題并且能夠相互理解。大家就會各自從自己的出發(fā)點尋找解決問題的方案。把大家集思廣益的方案結(jié)合起來，就能夠形成一個全面的解決方案。這樣的解決方案往往更全面，更有效。這樣就能夠克服個體的思維死角和隨意性。
在企業(yè)經(jīng)營過程中，溝通的結(jié)果如果只是證明了誰對誰錯、誰比誰高明，是一件非常愚蠢的事情。沒有完美的個人，只有完美的團隊，團隊的勝利才能持久，才能避免因為個人的思維死角和隨意性給企業(yè)帶來的傷害，才能帶領(lǐng)企業(yè)走向更美好的未來。
溝通不能解決所有問題，再好的溝通也會遇到意見分歧無法達成一致的情況。好的溝通環(huán)境還要匹配合理的決策機制。團隊?wèi)?yīng)該明確一個人擁有對公司事務(wù)的最終決策權(quán)。
這個人可以是公司老板，也可以是團隊授權(quán)的帶頭人。當(dāng)極少數(shù)的重大事件無法達成一致的時候，當(dāng)未來誰都看不清楚、需要取舍的時候，擁有最終決策權(quán)的人可以行使權(quán)力進行決策。
這樣的決策人當(dāng)然應(yīng)該是德才兼?zhèn)涞娜?，決策人的壓力也應(yīng)該是最大的。對于決策人品德和能力是否能夠跟權(quán)力匹配，可以約定一個評估周期。比如，一年或者三年評估一次。在授權(quán)周期范圍內(nèi)，決策人擁有最終決策權(quán)力不可動搖，以維持企業(yè)發(fā)展的連貫和穩(wěn)定。
如果企業(yè)是老板個人絕對控制的，老板可以自己做決策人，但是也需要心存敬畏，也需要定期反省自己決策的情況。如果感覺到自己有短板，可以在一定周期內(nèi)授權(quán)自己認可的人才或者合伙人來做決策人。
雖然現(xiàn)代企業(yè)管理制度對于董事長、總經(jīng)理等高管職位有明確的責(zé)任說明，但是很多時候經(jīng)營過程中是混亂的。要么權(quán)力得不到制約，要么權(quán)力不能夠發(fā)揮作用。
我只是希望在實際經(jīng)營中，高管團隊能夠相互約定，深刻的理解和落實決策機制問題。避免溝通的時候亂吵一通，決策以后只要不對路子就消極怠工的現(xiàn)象出現(xiàn)。
總之，要有意識的建立溝通機制和決策機制，高效的溝通機制和合理的決策機制，是提高企業(yè)效率、解決企業(yè)問題的關(guān)鍵，決定了一個企業(yè)的發(fā)展高度。
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