技術(shù)管理做什么？通俗地講主要就是做事、看方向和帶人，在這中間夾雜著的還有大量的溝通工作。1、任務(wù)管理，也就是做事。任務(wù)管理是公司對技術(shù)管理者最基本的要求，很多公司的產(chǎn)品迭代往往以項目存在，所以此時的任務(wù)管理也基本上就是項目管理。公司將技術(shù)團隊交付給技術(shù)管理者是需要付出很高成本的，所以在成本可控的基礎(chǔ)上按時按質(zhì)完成一個個項目取得業(yè)績是對技術(shù)管理者的最低要求。
2、團隊規(guī)劃，也就是看方向。如果說任務(wù)管理是埋頭做事，那團隊規(guī)劃就是抬頭看路了。方向不對努力白廢，所以方向正確的團隊規(guī)劃是做好任務(wù)管理的前提。團隊的規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略息息相關(guān)，企業(yè)需要制定戰(zhàn)略以找準(zhǔn)自己在行業(yè)中的位置。與之相應(yīng)的團隊也需要找準(zhǔn)自己在企業(yè)中的位置，確定自己團隊在企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略的路上發(fā)揮什么作用。
3、團隊建設(shè)，也就是帶人。一個只做事的技術(shù)管理者其實是把自己當(dāng)成項目經(jīng)理了。一個只知道完成一個接一個項目的團隊也是沒有想象空間的團隊，一個缺乏想象空間的團隊是很難吸引優(yōu)秀的人才的。團隊需要有想象空間，需要有愿景、需要有價值觀，其實一定程度上你的風(fēng)格也決定了你所帶領(lǐng)的團隊的風(fēng)格。
項目管理也算是技術(shù)管理者的傳統(tǒng)技能了，靠譜的工作師一般在這點上面不會有太大的問題。需要注意的是工程師往往偏保守，所以從工程師轉(zhuǎn)向技術(shù)管理后需要注意提升對資源的敏感性，尤其是對人力資源的時間限制上。同樣是10人月，10人*1月和1人*10月的投入，最后達(dá)成的效果，客戶的滿意度可能天差地別。另外技術(shù)管理者不能像項目經(jīng)理一樣“竭澤而漁“，企業(yè)對項目經(jīng)理的要求通常是按時按質(zhì)完成一個項目，而對技術(shù)管理者的要求是持續(xù)按時按質(zhì)完成一個接一個的項目，所以很多項目經(jīng)理采取的一些短期的手段，技術(shù)管理者可能是無法采用的。比如項目經(jīng)理可能會為了一個短期項目按時上線要求項目組連續(xù)加班一個月沖刺，而技術(shù)管理者不可能要求團隊一年到頭都在加班。另外一個常見的問題是技術(shù)管理者通常知道按四象限：緊急且重要、緊急不重要、重要不緊急、不重要不緊急來排序任務(wù)。重點是怎么判斷事情的緊急與重要呢？大領(lǐng)導(dǎo)提的需求就最緊急重要嗎？對于重要，一個比較好的判斷標(biāo)準(zhǔn)是是我們在這個事情上的收益，也就是這個事情我們做了之后能產(chǎn)生多少收益，收益越高越重要。對于緊急，判斷標(biāo)準(zhǔn)是在我們在這個事情上的損失，也就是這個事情我們不做，會產(chǎn)生多少損失，損失越大越緊急。做緊急的事情止損，做重要的事情收益。團隊規(guī)劃需要與企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，團隊同樣有戰(zhàn)略規(guī)劃。如果你不明白戰(zhàn)略是什么，想象一下平時打游戲時你的資源是不是有限的？在有限的資源下，你需要規(guī)劃把英雄的屬性點加在哪里，是力量型、智力型、敏捷型還是平衡型的呢？企業(yè)為什么需要你的這支團隊？這支團隊在企業(yè)戰(zhàn)略中能發(fā)揮什么價值？你準(zhǔn)備把這個團隊打造并成長為什么樣子的？這個團隊做什么不做什么？團隊規(guī)劃最直接的表現(xiàn)是你需要給這支團隊制定績效指標(biāo)，不管是KPI還是OKR。企業(yè)不是做慈善，公司的績效指標(biāo)分解到部門再分解到到技術(shù)團隊也是完成企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)的最直接手段。在完成經(jīng)營指標(biāo)的基礎(chǔ)上，我們需要主張與踐行團隊獨有的使命與愿景。團隊的使命可以是我們的團隊為社會為企業(yè)為其他團隊提供的獨特價值，愿景則偏向于我們團隊在完成使命的路上能收獲到什么。比如我們團隊的使命是：為公司提供最好用的架構(gòu)，愿景是：成為專業(yè)的架構(gòu)師團隊。團隊的使命與愿景需要先主張它，在重要場合重要講話中可以去宣貫它、確認(rèn)它，
讓它成為團隊的基因。團隊建設(shè)，也就是帶人，需要從員工個人、員工之間分工協(xié)作、團隊文化價值觀三方面入手。對個人提升能力，激勵意愿。對能力強意愿強的員工重用之，對能力強意愿弱的員工激勵之，對能力弱意愿強的員工指導(dǎo)之，對能力弱意愿弱的員工教練之。對員工之間的分工協(xié)作，采用科學(xué)的分工組織架構(gòu)，科學(xué)的分工組織架構(gòu)其實跟軟件架構(gòu)是異曲同工的，在軟件上是高內(nèi)聚低耦合。在組織架構(gòu)上就是人與人之間，小團隊與小團隊之間盡量獨立少溝通的分工結(jié)構(gòu)。對于團隊，在愿景的基礎(chǔ)上還需要提煉出團隊價值觀。這個團隊價值觀不能隨便提取，必須是管理者自己身上的特質(zhì)。比如你本身就擅長項目管理重執(zhí)行但架構(gòu)和軟件設(shè)計方面不太強，那價值觀就不太適合用：專業(yè)高效，可以是：使命必達(dá)。也就是說團隊的價值觀與技術(shù)管理者想成為什么樣的團隊品質(zhì)無關(guān)，與自己身上的品質(zhì)有關(guān)。很多團隊的價值觀讓人感覺很虛很假的原因大多是因為技術(shù)管理者沒有從自身的品質(zhì)中提取。試想一下，你提倡的價值觀是奮斗文化，結(jié)果上班時間自己卻在打瞌睡，那能不讓人覺得虛偽嗎？能不起到反效果嗎？價值觀的作用在于法規(guī)流程只能保證下限，而價值觀能保證團隊成員在碰到問題后采用符合價值觀的手段去行事，而不必事事都請示管理者。另外，長期看，符合團隊價值觀的人會慢慢留下，不符合的則會被篩選出去，這樣的團隊的凝聚力與戰(zhàn)斗力會越來越強。溝通，在企業(yè)里的溝通按溝通對象分為向上溝通、向下溝通與橫向溝通。我認(rèn)為向上溝通的本質(zhì)是信任關(guān)系，也就是說溝通的結(jié)果跟你的上級對你的信任正相關(guān)，他越信任你，溝通的效果越好。時常能聽到有人抱怨說拍馬屁的人容易上位，我認(rèn)為拋開一些主觀的因素，在客觀上確實拍馬屁的人因為跟上級之間有更多的溝通，信任關(guān)系也更穩(wěn)固。那一般的技術(shù)管理者怎么跟上級建立信任關(guān)系呢？我覺得是不停承諾再兌現(xiàn)承諾的過程，通過這些過程的積累來建立信任。向下溝通跟向上溝通相比雖然頻度更高花費的時間也更長，但比向上溝通要簡單，簡單的原因是向上溝通只能用非職權(quán)影響力和跟上級的信任關(guān)系，而向下溝通中還多了職權(quán)影響力。溝通的過程中以對事不對人原則，批評與表揚都要具體，另外在溝通中提倡的、肯定的內(nèi)容要與團隊價值觀一致。比如，不能一面提倡大家創(chuàng)新，一面又對因循守舊使用老舊技術(shù)的行為大加贊賞。橫向溝通分為有共同上級的兄弟團隊之間溝通和無共同上級的合作團隊的溝通。對后者，重點在于契約與價值交換，企業(yè)合作前通常雙方會有契約，而合作過程中的溝通則是履約的過程，這也是容易達(dá)成雙贏的結(jié)果，這種情況只要前期理清雙方的邊界，溝通起來通常不會有太大困難。兄弟團隊之間溝通分兩種，一種也跟與前面的合作團隊關(guān)系類似，共同履約，最終雙贏的結(jié)果。還有一種則是短期看可能是零和的關(guān)系，這時候則需要共同的上級來拍板決定，溝通的要點在于互相尊重，就事論事，不卑不亢。另外，雖偶有競爭，但也請記得記得與兄弟團隊保持良好的合作關(guān)系，這就要求我們在很多事情上既堅持原則又靈活處理。
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