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營收和利潤都不增長了，這讓呷哺呷哺開始著急了。

高層巨震之下，湊湊原CEO張振緯和趙怡，一個是湊湊原CEO一個是呷哺呷哺原CEO，分別離職和被罷免。在被罷免CEO職務之后，哺呷哺執(zhí)行董事的行列里趙怡也被除名了。

頻繁的高層人事變動，讓呷哺呷哺股價不斷下挫。呷哺呷哺的市值今年以來已經(jīng)腰斬。

而小火鍋第一股呷哺呷哺重返創(chuàng)始人賀光啟手上，為了讓資本再愛呷哺呷哺一次，畢竟股價和市值都不太樂觀。

但呷哺呷哺此時所面對的，并不是過去那個火鍋市場，而是競爭白熱化的火鍋市場。

能否拯救丟失“人心”的呷哺呷哺，這是賀光啟留給市場與投資人的最大懸念。

今年三月公布的去年財報顯示，不僅總營收同比下滑9.5%，而且凈利潤同比下滑接近100%，只有183.7萬元，實際上凈利潤虧損1.8億。

雖然大多數(shù)餐飲企業(yè)受疫情的影響去年的業(yè)績均不理想。但呷哺呷哺的業(yè)績已經(jīng)被如海底撈、九毛九這樣同樣身處餐飲賽道的玩家甩在身后。敏感的投資機構(gòu)已經(jīng)率先“出逃”，也難怪呷哺呷哺被股東高瓴資本、摩根士丹利清倉式減持。

對亟需破繭重生的呷哺呷哺來說，已經(jīng)被開除掉的趙怡或許就是第一個給呷哺呷哺“開刀”的。

曾就職于百事、聯(lián)合利華、麥當勞等國際大廠的趙怡，主要做財務方面的工作。2012年，趙怡加入呷哺呷哺擔任CFO一職。呷哺呷哺成功在港上市也是在她擔任CFO期間。

此后的趙怡一路高升到呷哺呷哺行政總裁。但雙方的蜜月期沒有維持多久，趙怡“強勢”的風格引起了爭議。

從財務升到了CEO的趙怡老毛病不改，不僅管控財務大權(quán)，同時還掌控公司運營，所以就出現(xiàn)了“只準賺錢，不準花錢的局面?！?/span>

去年到現(xiàn)在，有7條房屋租賃合同糾紛、租賃合同糾紛和呷哺呷哺有關。去年呷哺呷哺因為拖欠房款還被列為被執(zhí)行人。

至于呷哺呷哺的菜單上，已經(jīng)看不到曾經(jīng)物美價廉的精品肥牛套餐，這就是財務總監(jiān)做CEO的后果。

但呷哺呷哺的問題除了趙怡還有許多。

比如不少財經(jīng)媒體報道的，呷哺呷哺集團內(nèi)部出現(xiàn)的“蛀蟲橫行、官僚主義深入骨髓、派系爭斗明顯“等嚴重拖累公司發(fā)展和成長的問題。

還有就是，在對貢獻了不少營收的子品牌湊湊方面，呷哺呷哺也很矛盾。

作為呷哺呷哺的子品牌，湊湊是張振緯一手打造出來主打中高端火鍋市場的品牌。

湊湊的營收從0到16.89億元，只用了四年時間就變成呷哺呷哺重要的營收支柱。

尤其在疫情的一年，湊湊貢獻的營收則同比增長超過四成。

張振緯希望湊湊能分拆上市，而這與呷哺呷哺管理層存在利益沖突，而且大股東賀光啟肯定也無法接受。

所以湊湊雖然最有希望帶呷哺呷哺走出困境，但卻處于尷尬境地。

20多年前，呷哺呷哺把第一家火鍋店開在了北京，將吧臺式的小火鍋第一次搬入了中國大陸的，正是臺灣商人賀光啟。

臺灣桃園縣出生的賀光啟家里是做珠寶生意的，到北京創(chuàng)業(yè)的他從臺灣購買幾十臺電磁爐，以此為賣點做起了火鍋生意。

呷哺呷哺剛開始也沒逃過做餐飲的“水土不服”，但“非典”這個黑天鵝事件卻給呷哺呷哺帶來契機，“一人一鍋”的單人飲食討了巧。

03年暴發(fā)的“非典”疫情讓這種單人小火鍋的就餐形式受到歡迎，而方便、實惠等特點讓小火鍋迅速走紅。

一份肥牛套餐，一份蔬菜套餐，搭配湯底和調(diào)料，吃上一頓火鍋只要幾十塊錢。

U型設計的吧臺讓顧客們都是彼此互不干擾的陌生人，對單身人群或者社恐也很友好。呷哺呷哺一度成為白領和大學生最愛的火鍋店，巔峰時期的呷哺呷哺翻臺率能夠達到7倍。

成本的攤薄得益于完善的供應鏈和規(guī)?；少彛统杀咀屵炔高炔傅睦麧櫬屎芸捎^。

七年前登陸港交所的呷哺呷哺成為“火鍋第一股”，一時間風光無限。在成為“連鎖火鍋第一股”之后，呷哺呷哺一度將“港交所上市”打在招牌上。

“千百十計劃”在2016年被呷哺呷哺推出，也就是所謂的開出一千家火鍋店，營收一百億元，凈利潤十個億。

壞在這一年呷哺呷哺的業(yè)績也開始疲軟。小火鍋的翻臺率高也架不住成本高攀，門店大幅擴張的背后是不斷增加的成本。

好在主打中高端市場的湊湊表現(xiàn)優(yōu)異。湊湊的成功進一步刺激了呷哺呷哺沖擊中高端市場的野心，2017年賀光啟在上海宣布呷哺呷哺從“快餐”轉(zhuǎn)型為“輕正餐”，以“火鍋+茶飲”組合來打造“火鍋界中的星巴克”。

升級之后的呷哺呷哺不僅內(nèi)飾裝修看起來高級了，“一人一鍋”吧臺桌也越來越少逐漸成為歷史，取而代之的是多人的座位。

雪上加霜的是，年輕人正在拋棄丟掉平民價標簽的呷哺呷哺。呷哺呷哺的客單價呈逐年上升的趨勢。帶有“平價”基因的呷哺呷哺陷入了不上不下的“尷尬”。

呷哺呷哺的服務向上比不過海底撈，向下性價比不如40塊錢不到的單人火鍋外賣。

越來越多的小火鍋消費者正在流失。

2020年，呷哺呷哺營收連續(xù)兩年下滑，同比下滑23.9%。

上世紀90年代，呷哺呷哺這種“一人一鍋”的餐飲模式一度受到消費者追捧。

二十多年后的今天，呷哺呷哺的這種模式，在已經(jīng)打成紅海的火鍋賽道，是否還具有競爭力，恐怕要打上一個問號。從近兩年呷哺呷哺的業(yè)績情況就能看出來。

但如今不同以往，時過境遷，呷哺呷哺的“一人一鍋”模式或已失去競爭力。

社交是火鍋最大的屬性，而呷哺呷哺的一人一鍋模式如今已經(jīng)不符合時代潮流和消費者需求，這也是現(xiàn)在消費者不去呷哺呷哺吃火鍋的原因，因為呷哺呷哺的品質(zhì)、品牌、場景、服務體系、客戶粘性方面都不夠突出。

呷哺呷哺的核心競爭力不能再只有“一人一鍋”這一個模式了，“一人一鍋”這套打法已經(jīng)不新鮮了。

而選擇“火鍋+茶飲”組合的新模式的湊湊，品牌定位是中高端。但湊湊火鍋的的未來發(fā)展仍然充滿不確定性。

首先是護城河不夠深，其次是定位中高端就意味著要放棄市場廣闊的下沉市場。不管是呷哺呷哺還是湊湊，其主要市場都在一二線城市，但只有往三四線城市下沉，或許才是呷哺呷哺的新出路。

重掌呷哺呷哺掌門人之位的賀光啟，現(xiàn)在最重要的就是重新獲得資本和消費者的信任。

但賀光啟要面臨的不是二十年前的火鍋市場，而是一個競爭白熱化的市場。

火鍋賽道規(guī)模去年已經(jīng)突破萬億。但是行業(yè)的集中度卻并不高，前五家第一賽道的企業(yè)所占的市場份額卻不到十分之一。

不管是海底撈還是巴奴火鍋，這些實力強勁的餐飲企業(yè)都是呷哺呷哺的競爭對手，而且值得注意的是，目前有共計42.43萬家火鍋相關企業(yè)，足以見得紅海賽道火鍋有多內(nèi)卷。

以服務著稱的海底撈不管在規(guī)模還是市值上，都已經(jīng)站穩(wěn)了龍頭位置。以海底撈為例，和呷哺呷哺做一下對比。目前海底撈市值為1987港元，而呷哺呷哺是93.13億港元，呷哺呷哺的市值只有海底撈的二十分之一。

在餐飲細分賽道中，后來居上的九毛九靠著“九毛九西北菜”“太二酸菜魚”“2顆雞蛋煎餅”“那未大叔是大廚”“慫”這五個不同的品牌搶占市場。九毛九當前市值是呷哺呷哺的四倍，約為400億港元。

此外，隨著火鍋賽道越來越火熱，明星紛紛把餐飲當作自己的副業(yè)。

比如鄭凱的“火鳳祥”火鍋，陳赫的“賢和莊”火鍋，薛之謙的“上上謙串串香”火鍋。

許多快消品牌還瞄準了單身經(jīng)濟、懶人經(jīng)濟這些新鮮概念，自熱火鍋與火鍋食材超市這種深受年輕人喜愛的東西，成為了資本的“新寵”。

瞄準居家火鍋的品牌，比如餐爆食材、懶熊火鍋、鍋圈食匯等也都已獲得了千萬等級的融資。

包括每日優(yōu)鮮、盒馬、叮咚買菜在內(nèi)的新型生鮮電商，憑借供應鏈、物流優(yōu)勢，也都推出了提供送火鍋到家的服務。

這些新玩家對呷哺呷哺的威脅都不算小，不得不承認火鍋賽道越來越擁擠了，這對內(nèi)憂外患的呷哺呷哺來說肯定是個壞消息。

好消息是呷哺呷哺的現(xiàn)金流還算樂觀。財報顯示去年呷哺呷哺賬面上還有10.97億元的現(xiàn)金儲備，呷哺呷哺再次競賽也足夠了。

但如今的呷哺呷哺還能否重新講好“小火鍋第一股”的故事，恐怕只有時間能驗證了。