還有半個月就要迎來中國新年，年前既是公司發(fā)放年終獎，也是發(fā)布新一年業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的重要時間節(jié)點。
和在不同企業(yè)供職的朋友聊天后，我發(fā)現(xiàn)不管是高速增長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是易受政策調(diào)控影響的傳統(tǒng)行業(yè)，都為明年制定了激進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如實現(xiàn)業(yè)績2位數(shù)增長，或是5年實現(xiàn)銷售額翻番（double），翻三番，甚至翻四番等等。
那么問題來了，既然企業(yè)制定了如此宏偉的目標(biāo)，這個目標(biāo)和員工的日常工作有什么關(guān)系？員工憑什么為了這么挑戰(zhàn)的目標(biāo)而努力，甚至拼命？員工能夠從中得到什么？
就這個問題，我問了這些朋友，得到不同的回答，其中小葉的回答，讓我真的匪夷所思。
小葉所在公司在傳統(tǒng)制造領(lǐng)域多年，公司提出未來5年銷售額要翻4倍，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，平均每年增長率超過30%的目標(biāo)。
如果你處于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，看到這組數(shù)字，一點都不感冒，可能還嗤之以鼻，肯定覺得既不刺激，也沒任何想象力。
但是小葉的公司可是在傳統(tǒng)制造業(yè)，能夠保持每年10%左右的增長都是不錯的成績了。未來5年每年要30%？這個數(shù)字，不要太天方夜譚了。
小葉說，他們總經(jīng)理對這個目標(biāo)嚴(yán)肅而認(rèn)真，他告訴大家，他不想過平庸的日子，希望所有人能和他一起在這么好的大時代里做出不一樣的事情來，都能有所成長和收獲。小葉說這段話時，一點都不興奮。
我回應(yīng)小葉：“話說的不錯啊，聽上去有格局，又有胸懷。然后呢？這么厲害的目標(biāo)，到時達(dá)成了，是不是得給你們加官晉爵，money大大的？”
小葉卻撇撇嘴：“你問到了關(guān)鍵問題。我們一開始也是這么想的，但當(dāng)大家提這事時，總經(jīng)理好像總是躲閃，不肯正面回答。我就不明白了，為什么他就沒勇氣說一句：只要好好干，一定不會虧待大家，大家想要的都會有！”
我一下子明白了問題的癥結(jié)所在，關(guān)于物質(zhì)激勵和精神激勵到底孰輕孰重，如何有效使用。
很明顯，小葉的公司無限放大精神激勵的作用，而忽視或不屑談及物質(zhì)激勵，說好聽點，是過于理想，不求實際，說難聽點，就是愚民政策，耍流氓！
02
雖然人們覺得談錢很俗氣，但是逐利卻是人的本性之一。
尤其在現(xiàn)代化企業(yè)中，我們留在一家公司，追隨一個領(lǐng)導(dǎo)是因為什么？我們離開一家公司，離開一個領(lǐng)導(dǎo)又是因為什么？
留下來的原因不外乎是環(huán)境，氛圍，人際，機(jī)會和待遇。而離開的原因也同樣是這些因素不盡人意。
當(dāng)一個公司設(shè)定超高目標(biāo)，進(jìn)入高速發(fā)展階段，需要員工付出超額努力和付出時，更要在如上因素上大做文章，在激勵機(jī)制上“下狠手”，既包括精神激勵，更包括物質(zhì)激勵。
比如小葉公司總經(jīng)理在精神激勵和愿景規(guī)劃上做的很好，年輕人的確應(yīng)該不斷挑戰(zhàn)自己，跳出舒適區(qū)，擺脫平庸，激發(fā)潛能，成就自己。這一點毋庸置疑。
然而僅有這一點是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，顯然這位總經(jīng)理并未深刻洞察人性。年輕人實現(xiàn)自我成長，抓住機(jī)會，提升能力的最終目的是讓自己有價值，有價碼，擁有一定財富，好讓自己有資格對未來生活有更多的選擇。
承認(rèn)以上這一點沒什么不好意思。對于普通人來說，在大城市的生存壓力來自各個方面，房子，教育，醫(yī)療，交通，哪一樣不需要花錢？而且數(shù)額巨大，是小城市的10倍甚至更多。
那位總經(jīng)理做到了老板位置，年薪自然早已上百萬，甚至上千萬，也許早已擺脫了日常生活的生存壓力，在他眼里，“情懷”或許就是他當(dāng)下的優(yōu)先級。
但是他似乎忘了，僅憑一個人的情懷，就算他再有本事，也絕不可能帶領(lǐng)公司實現(xiàn)5年內(nèi)業(yè)績翻4倍的宏偉目標(biāo)。
他需要的是一群人，一群被全部點燃和激發(fā)起來的，將實現(xiàn)目標(biāo)為己任，一路追隨他和公司的人，只有將所有人全部調(diào)動和激勵，才有可能創(chuàng)造歷史！
這群人如何被激勵，如何被點燃，真正的高手都懂得同時運(yùn)用精神激勵和物質(zhì)激勵，雙管齊下，缺一不可。
只有精神激勵，而缺乏物質(zhì)激勵，人們無法真正被調(diào)動，嘴上支持，行動抵觸；
只有物質(zhì)激勵，而缺乏精神激勵，人們過于利益驅(qū)動，各自為戰(zhàn)，勾心斗角。
杰克·韋爾奇同曾在一次采訪中說：
“精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，光有錢不夠，而象征性的褒獎也是不行的，兩者缺一不可。
我遇到過給獲得專利的員工只發(fā)獎?wù)碌睦习?，我會給他們更多的錢。這家伙有很多錢，但他認(rèn)為多給錢是愚蠢的，因此只給獎?wù)隆６艺J(rèn)為金錢和精神鼓勵應(yīng)該兼顧?！?/p>
要求公司達(dá)成超過行業(yè)和競爭對手?jǐn)?shù)倍增長的目標(biāo)，要求員工打滿雞血，all-in投入，卻吝嗇給員工與激進(jìn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)相匹配的超額回報和物質(zhì)獎勵，擺明了是剝削榨取勞動人民血汗，只為滿足一廂情愿的個人情懷，不知道是真幼稚還是假無知？
在小葉飄忽的眼神中，我讀到了她的猶豫，擔(dān)憂和茫然。我相信在試圖僅以“情懷”感召全體員工實現(xiàn)業(yè)績4倍翻番的這家公司，在除總經(jīng)理外的其他人眼中，你一定也能看到和小葉同樣的眼神。
03
人才要給厚祿，大功要給厚賞的道理被中外企業(yè)家熟練運(yùn)用。
柳傳志信奉人的本性中具有追求利益的特征，因此在早期公司內(nèi)部人事矛盾激烈的時期，他曾采取了這樣的辦法度過難關(guān)。他說：
“讓所有人車坐得更好，房子住得比我還大，錢多多地發(fā)。我全都給你了，那我剩下什么?我就剩下領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，我就可以領(lǐng)導(dǎo)你?！?/p>
在日本，20世紀(jì)70年代，松下的營業(yè)收入遠(yuǎn)超過高露潔、吉列和惠而浦等多家跨國公司的營業(yè)額總和，這得益于松下幸之助當(dāng)時采取的物質(zhì)激勵手段極大地激發(fā)了松下員工的工作熱情。
比如1965年松下在日本帶頭實施5天工作制；1971年松下員工的薪酬就已比肩歐洲薪酬最高的國家聯(lián)邦德國；1972年，薪酬已經(jīng)接近美國的水準(zhǔn)，大約是日本國內(nèi)的1.5倍。
在當(dāng)今中國互聯(lián)網(wǎng)和IT企業(yè)，股權(quán)激勵被當(dāng)作推動員工養(yǎng)成擔(dān)當(dāng)意識的重要物質(zhì)手段，同時也是留住優(yōu)秀人才的“金手銬”。BAT，包括華為，都在廣泛運(yùn)用股權(quán)激勵。
比如2016年騰訊成立18周年紀(jì)念日上，馬化騰豪氣宣布向員工授予每人300股騰訊股票（價值約5萬多元的股票獎勵），作為特別紀(jì)念，總價值約達(dá)15億人民幣。這種利益共享的激勵機(jī)制，又怎能不激發(fā)出員工的工作激情和昂揚(yáng)斗志呢？
反觀小葉的公司，完全打“情懷牌”和“感情牌”，不考慮年輕人面對生活重壓下的物質(zhì)屬性，只能說總經(jīng)理希望5年翻4倍的這個目標(biāo)“看上去很美”。
俄國作家屠格涅夫很精辟地闡述過物質(zhì)滿足和精神滿足的關(guān)系：
“一個人如果精神上很富有但物質(zhì)上很貧乏，那他就如同下雪天一只腳在屋里烤著火，另一只腳在門外被雪凍著，那是很痛苦的！”
寫在最后：
小葉說，總經(jīng)理為了讓員工相信5年翻4倍的愿景，特意高薪聘請了一家教練公司組織全體員工召開誓師大會，當(dāng)所有人振臂高呼：“我們相信，我們能做到！”的時候，她感覺自己像進(jìn)了一個傳銷組織窩點。
真心話，小葉公司的精神激勵做的絕對可圈可點，但是僅用精神而怠慢物質(zhì)的激勵方式邁向未來的5年，注定走不長，也走不遠(yuǎn)。
如果你正經(jīng)歷這樣的公司，切記好自為之，只有讓自己真正鍛煉和成長了，才有底氣隨時下車，才有資本隨時選擇搭乘一班速度更快，配置更高的列車。
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