36氪專門為讀書設(shè)立了【36氪領(lǐng)讀】欄目，篩選一些值得讀的書，并提供一些書摘。希望你手邊有一本稱心的書，讓讀書這場運動繼續(xù)下去。
馬云說：“純電商的時代很快就會結(jié)束，未來的十年、二十年將沒有電子商務(wù)，取而代之的是‘新零售’。線上線下和物流、大數(shù)據(jù)結(jié)合在一起，才是真正的新零售！”
亞馬遜說：“Amazon Go的無須排隊、無須結(jié)賬、無須售貨、無收銀員才是未來新零售門店該有的樣子……”
VMC說：“新零售=傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù) 新技術(shù) 新金融，VMC Anywhere新零售系統(tǒng)是最適合商品流通行業(yè)的新零售！”
新零售到底是什么，未來的零售業(yè)又是何種形態(tài)？我們能否實現(xiàn)人貨場重構(gòu)、消費場景無處不在？大數(shù)據(jù)、智能化能得到怎樣的運用，AR/VR又能帶來怎樣的虛實消費體驗？
新零售絕不是簡單的線上線下融合相通，在零售營銷的技術(shù)變革中，顧客洞察－身份識別、位置識別、個性化服務(wù)，構(gòu)成了關(guān)鍵驅(qū)動要素。
作者簡介上海六韜三略咨詢機構(gòu)創(chuàng)始人，上海九逸科技有限公司CEO，曾任聯(lián)想零售執(zhí)行委員會專家委員，常年從事零售研究與實踐。從2013年起相繼出版了《中國為什么沒有優(yōu)衣庫》《零售4.0時代，互聯(lián)網(wǎng)＋零售》等書籍。同時，他及他的團隊也為諸多企業(yè)提供系統(tǒng)的咨詢服務(wù)，在新零售帶來了無限可能的機遇下，幫助傳統(tǒng)企業(yè)重新回到同一起跑線上，賦予他們更多的思維和創(chuàng)新能力，謀求以通過商品、服務(wù)、渠道、商業(yè)模式等方面的創(chuàng)新來重構(gòu)零售競爭力。
書籍摘錄第一章 新零售的號角吹響——新零售時代已經(jīng)到來
零售是一座橋梁，它搭建的基礎(chǔ)是消費者與零售商；零售是一個通道，零售商通過它向消費者傳遞美好的生活；零售還是一個愿景，在這里將構(gòu)建一個理想中的生活藍圖。零售自誕生之日起，就與消費者的生活密不可分，只要有消費者的需求，零售就會永遠存在。
歷史的車輪不斷滾滾向前，周邊的人與事都發(fā)生了諸多變化，城市更加現(xiàn)代，生活更加便捷，通信更加方便，購物方式也更加多元。不知不覺中，零售隨著歷史的演進漸漸舊貌換新顏。
零售的改變是被歷史進程裹挾著前行的，這里有自覺也有不自覺，但每次改變，不管大與小、強與弱，都是為了讓生活更美好。消費者樂在其中，他們發(fā)現(xiàn)，零售與自己生活的融合度越來越高，零售變得無可替代。
零售是一種表達方式，是一種生活方式，抑或是一種基本法則？
零售是一個常見詞，提到它，幾乎每個人都知道，但卻少有人深究零售的真實含義是什么。
在給出正式答案之前，我們還是先按照大眾的理解來分析一下零售的意義。
零售是零售商把商品與服務(wù)賣給消費者，消費者愿意為此買單。零售需要有一個地方出售商品，不管是在一個看得見的地方還是在看不見的網(wǎng)絡(luò)上，它都需要一個依托，來進行展示和銷售。零售的含金量就是把商品與服務(wù)賣給那些認(rèn)同它價值的人。
零售是簡單的，也是復(fù)雜的交易。簡單在于了解它不需要太深奧的道理，直白地說，就是賺取差價。這有點像買股票，低價入，高價出。低價購進的商品，通過零售商的努力，提升其內(nèi)在價值，再流轉(zhuǎn)到消費者手中。以出售服務(wù)為內(nèi)容的零售商看似是零成本的，但其隱含的成本其實很多，也很復(fù)雜。
零售的復(fù)雜在于，這么一件看似簡單的事情，做得久的人卻并不多。世界上最大的零售商之一沃爾瑪僅有50余年的歷史，而亞馬遜、阿里這些后起之秀的歷史更是短暫。阿里要做102年的企業(yè)，時間將證明一切。
零售是供應(yīng)鏈條的最后一個環(huán)節(jié)，零售商與消費者的距離最近，零售與生活密切相關(guān)。
零售物種大爆發(fā)
新零售的概念一經(jīng)提出，與其有關(guān)的話題就從未停止過。在爭論的同時，更多的零售商投入實踐之中。當(dāng)下的零售業(yè)出現(xiàn)了前所未有的活躍狀態(tài)，幾乎每天都能聽到新的資訊，也能看到新的零售實踐形式，許多零售商試圖用實踐的結(jié)果來回答什么是新零售。新零售還未有一定之規(guī)，有的只是對創(chuàng)新的探求。
在線上與線下加速融合的當(dāng)下，從概念的探討回歸到實踐的創(chuàng)新，新零售不是停留于文字表面的靜止，而是不斷前行、不斷添加新內(nèi)容的實踐。
所以，對新零售的認(rèn)知終歸要回歸到實踐之中。
“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”，層出不窮的新的零售形式讓人應(yīng)接不暇。這些零售形式有從線上到線下的落地，也有橫空出世的創(chuàng)造，還有線下的探索。每種零售形式都被賦予了不同的理解與賣點，讓同行眼前一亮，讓消費者相見恨晚。
但這些新的零售形式的內(nèi)容不管怎樣變化，其核心都是為了效率的提升、成本的降低、與消費者更好的互動與體驗。這些對新的零售探索像開足馬力的馬達，轟隆隆地向前駛?cè)ァ?/p>
家樂福關(guān)注于“鄰家業(yè)態(tài)”，在上海開出29家“Easy家樂福”后，在無錫開出第30家實體店。家樂福的這個新業(yè)態(tài)，更貼近于社區(qū)，SKU（庫存量單位）在4000左右，而面積在300~400平方米，給消費者提供了比便利店更為寬敞的空間。在新業(yè)態(tài)的探索上，家樂福把找到可持續(xù)盈利模式作為關(guān)鍵點，這是業(yè)態(tài)生存的基礎(chǔ)。
大潤發(fā)也在探索，近期在上海開出飛牛優(yōu)鮮的第一家實體店，這是依托原有賣場基礎(chǔ)進行的改造，后期實體店會獨立運營。飛牛優(yōu)鮮首先借助了大潤發(fā)的現(xiàn)有資源，線上與線下聯(lián)動，實現(xiàn)在配送范圍之內(nèi)，1小時送到客戶手中。在這個比速度的時代，消費者的耐心被一點點消磨，只有更快，才有可能爭奪到機會。
永輝一改傳統(tǒng)的形象定位，頻頻試水新的業(yè)態(tài)形式，這樣的嘗試，無疑是在搶奪不同層次的消費者。BRAVOYH是永輝精致超市品牌，主要以經(jīng)營高端產(chǎn)品和時尚用品為主，這一定位與民生超市永輝已經(jīng)有了天壤之別。除此之外，永輝還開出了“超級物種”。店如其名，在“超級物種”店內(nèi)，一個個小物種，如健康有機生活館、生活廚坊、花坊、鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、外賣工坊、擇物工坊等組合成了一個大物種。
商圈不同，“超級物種”里的小物種組合方式也略有差異。值得一提的是，與其他零售商過分依賴外來力量助力發(fā)展不同，“超級物種”全部是永輝的知識產(chǎn)權(quán)，這保證了一定時間內(nèi)永輝在這個業(yè)態(tài)形式上擁有更多的自主權(quán)。與BRAVOYH相同的是，“超級物種”聚焦的也是高端客群。這兩種新興業(yè)態(tài)顯然與原來的永輝賣場有了很大區(qū)別。
老牌零售商也在摸索新的業(yè)態(tài)形式，可謂老樹開出新花。百聯(lián)集團于近期開出了RISO首店，這家實體店同樣無法用傳統(tǒng)的零售視角來解讀，百聯(lián)集團把它定義為新零售發(fā)現(xiàn)店，是集生鮮、餐飲、書店為一體的新的融合模式，這種前所未有的組合方式，不光給零售業(yè)帶來了想象空間，還讓消費者體驗到了各種看似的不可能的情景。
在店內(nèi)，顧客不用專門到收銀臺排隊結(jié)賬，只要找到戴著特殊標(biāo)識的員工就可以實現(xiàn)現(xiàn)場收銀，免去了排隊的煩惱。顧客用App下單，在配送范圍內(nèi)1個小時就可送達。
各大零售商的業(yè)態(tài)探索有相同之處，也有不同之處。相同之處是，所有零售商都顧及了消費者的跨渠道體驗，將線上與線下融為一體，實現(xiàn)了線上下單、線下快速配送。線上與線下的連接成為一項必備技能，如果缺失，根本無法與消費者達成共識；所有零售商都不約而同地強調(diào)了配送的及時性，承諾在配送范圍內(nèi)可以快速到達。
3公里商圈客戶，成為線上與線下爭奪的重點。這些大品牌零售商開出的小業(yè)態(tài)都把商圈壓縮到觸手可及的范圍。商圈的縮小，讓目標(biāo)消費者更為集中，同時還能把零售商的運營效率發(fā)揮到極致。
不同之處在于，每個零售商的新業(yè)態(tài)都極具想象力，這考驗的是零售商的智慧，他們都在盡量地避免與競爭伙伴重合。這些新推出的實體店業(yè)態(tài)，每家零售商都有獨家秘籍，這表明他們不甘心與他人雷同，殘酷的競爭也不允許他們與別人雷同。
業(yè)態(tài)探索最終探索的是效率與成本，緩行的零售商可能因為一時的遲疑而錯過最佳的發(fā)展機會。在發(fā)展的緊要關(guān)頭，機會的錯失將無法彌補。柯達在由膠卷成像到數(shù)碼相機的轉(zhuǎn)變進程中，因為遲疑而把最好的機會拱手讓人，從而走向了破產(chǎn)的命運；諾基亞自1996年開始，連續(xù)14年保持了手機行業(yè)的市場份額第一，但面對智能手機崛起，諾基亞未做出及時的轉(zhuǎn)變，終被蘋果和三星超越，最后不得不把手機業(yè)務(wù)賣給微軟，從此退出手機市場。
行業(yè)的轉(zhuǎn)變帶來機會的同時，也暗潮涌動。與風(fēng)浪同行的人可能會獲得機會，但遠離風(fēng)浪的人最終交出的必然是競爭資格，如果資格都失去了，還談什么競爭？現(xiàn)實如此殘酷，這也讓各大零售商不敢停下腳步，就算付出資金成本和時間成本，也要堅持探索；就算是一個試錯過程，也要不惜代價，堅持前行。
零售第一階段：有什么買什么
大多數(shù)人，對1.0時代的印象極為模糊。翻開歷史，那時零售沒有形成體系與規(guī)模，都是單打獨斗，零售形式單一，售賣方式傳統(tǒng)古老，單品還不像現(xiàn)在這樣極大豐富。零售商大多依附于體制而生存。因為沒有競爭，消費者的需求未被充分挖掘出來，緊俏的商品讓消費者趨之若鶩。
在1.0時代，零售僅是買與賣的代名詞。較為正規(guī)的零售商用三尺柜臺隔開消費者與營業(yè)人員，雙方有距離地交流，營業(yè)人員不冷不熱，消費者也沒有太大熱情，完成簡單的交易后，零售商的使命基本結(jié)束。
許多人的記憶中還殘存著一些印象：在物資匱乏的年代一物難求，大家都想盡辦法買一臺電視機，誰家要是有了電視，那就成了鄰居們眼中的紅人。商品短缺讓零售成為毋庸置疑的賣方市場，消費者的需求根本得不到滿足。
但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，零售市場斗轉(zhuǎn)星移，消費者很快又要回了主動權(quán)。
零售第二階段：連鎖擴張
漸漸地，零售商開始以新姿態(tài)示人，最令人印象深刻的是柜臺的消失。撤掉柜臺，消費者可以自由進出品牌區(qū)、超市，不再受遮擋物的干擾。營業(yè)人員也變得熱情，他們不再對消費者不冷不熱、冷眼相對，而是想盡辦法“討好”消費者，消費者由被動變?yōu)橹鲃?；商品不再供不?yīng)求，而是供大于求。于是，零售步入另一個軌道，買方市場來臨。
在收集零售2.0時代的資料時，我發(fā)現(xiàn)了一個有趣的巧合，那就是“95、96、97元年”現(xiàn)象。在這三年里，中國大地上成立了大量的零售實體，有國資發(fā)起的，也有個人創(chuàng)立的，還有國外零售品牌的涌入，現(xiàn)在耳熟能詳?shù)牧闶燮放拼蠖嗍窃谀菚r成立或進入中國市場的。步步高成立于1995年，永輝的前身也成立于1995年，胖東來同樣是在這一年開出了前身：望月樓胖子店，家樂福在1995年進入中國市場。
1996年，同樣誕生了許多零售商，人人樂和銀座都是在1996年開出了第一家實體店，在這一年，沃爾瑪和麥德龍進入中國市場。1997年仍很精彩，大潤發(fā)和銀泰分別在上海和北京成立。翻看這些集團的歷史就會發(fā)現(xiàn)，他們在成立后，并沒有滿足于現(xiàn)狀，都在兩三年內(nèi)迅速開設(shè)了分店，由同城到異地，他們憑借最初積累的經(jīng)驗與人氣，跑馬圈地，漸漸擴大疆域。在他們的引領(lǐng)下，零售市場迎來了2.0時代。
從此，零售商不再單槍匹馬，而是樹立了集團化戰(zhàn)略策略，零售發(fā)展呈現(xiàn)連鎖化的態(tài)勢。零售商憑借自身的資源優(yōu)勢，迅速掌握了渠道的話語權(quán)。渠道為王，生產(chǎn)商除了傳統(tǒng)渠道之外并沒有另外的渠道可以銷售，必須完全仰仗于零售渠道的分銷。這真是傳統(tǒng)零售商的“黃金時代”。但是好景不長，劇情很快就發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)零售商不再是“唯一”。
零售第三階段：電商發(fā)展
電商的興起，讓零售市場不再是傳統(tǒng)零售商的一枝獨秀。電腦的普及、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，為電商成立打下了物質(zhì)基礎(chǔ)。同樣是巧合，目前電商的兩大巨頭都在同一個年份涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，淘寶于2003年上線，同一年京東商城因為“非典”的影響由線下轉(zhuǎn)向線上發(fā)展。兩大電商的上線，初時并沒有引起過多的關(guān)注，也未引起實體零售商的警惕。但是其影響力很快就顯現(xiàn)出來，漸漸地，線上開始搶占線下的市場，雙方雖未呈勢均力敵之勢，但電商的威力已不能讓人小覷。
因為上網(wǎng)需要借助電腦等固定設(shè)備，這為購買帶來一定障礙，PC時代的網(wǎng)購還沒有現(xiàn)在那么瘋狂。傳統(tǒng)零售商在電商的PC時代并未做出回?fù)糁畡荩皇窍駥Υ胀ǖ男率挛锬菢?，不屑、好奇，還有些無動于衷。
漸漸地，消費者的購物范圍開始擴大，消費者也在線上與線下不停地來回轉(zhuǎn)換；傳統(tǒng)生產(chǎn)商的銷售渠道也不再單一，而是有了更多的選擇。傳統(tǒng)零售商此時發(fā)現(xiàn)，他們的獨有優(yōu)勢正在消失。
隨著售賣渠道的增多，消費者開始瘋狂地比價。他們潛在的價格敏感度被挖掘出來，誰的價格更低，他們就更愿意到哪個渠道購物。電商憑借價格的優(yōu)勢建立了穩(wěn)定的客流，更為意義深遠的是，他們培養(yǎng)了消費者的購物習(xí)慣，消費者對網(wǎng)絡(luò)購物越來越信任和依賴，這為未來的競爭積累了更多資本。
此時傳統(tǒng)零售商依然渾然不覺，大多數(shù)零售商還沉浸在“黃金時代”的自鳴得意里，未把消費者購物習(xí)慣潛移默化的轉(zhuǎn)變太當(dāng)回事，從而錯過了研究消費者習(xí)慣轉(zhuǎn)變的最佳時期。
零售第四階段：開放與包容、多元與個性并存
這一階段，線上線下突然變得涇渭分明，線上零售的發(fā)展讓人不敢小覷，而線下的市場份額一步步被蠶食。線上的發(fā)展如果非要用一個標(biāo)志性事件來總結(jié)的話，可以把阿里巴巴的“雙11”當(dāng)成一面旗幟，這面旗幟是電商發(fā)展的一個縮影。從2009年初創(chuàng)到2016年，“雙11”走過了8個年頭，而這8年是電商崛起的一個重要時段。2009年天貓“雙11”的銷售額僅為5200萬元，2017年就達到了1682億元，幾何級數(shù)的增長速度讓人驚嘆不已。
在這些數(shù)據(jù)中，我們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象。2012年“雙11”銷售額達到了191億元，首次突破百億。查看歷年“雙11”數(shù)據(jù)同比值，可以發(fā)現(xiàn)2012年是同比銷售增長最多的年份，達到了468%；而2012年還有一個數(shù)據(jù)也不容忽視，那就是移動支付的興起。移動支付數(shù)量達到了900萬筆，占到總銷售額的6%，與2011年同比增長426%。銷售增長與移動支付增長，兩個比值竟如此相近，說明消費者正在從PC端悄悄地向手機等移動設(shè)備端轉(zhuǎn)移。
過了2012年，移動支付勢如破竹，一發(fā)不可收拾，到了2016年，無線端支付占到了“雙11”全天銷售額的近82%。如果說2012年是移動支付遷移的開始，那么到了2016年，就基本完成了轉(zhuǎn)移。消費者從PC端一下躍到了無線端。
這是一次質(zhì)的飛躍，消費者已然不是昨天的消費者。這看似是使用工具的轉(zhuǎn)移，但背后卻是消費者購物習(xí)慣、選購方式、需求滿足方式的變化。這些變化，讓消費者不再具有傳統(tǒng)零售模式下的消費習(xí)性。他們更善于使用工具，也更善于通過不同渠道滿足自己的購買欲望。
消費者成為真正意義上的中心。風(fēng)云突變，傳統(tǒng)零售商仿佛是一夜之間才感知到“春光如此燦爛”，但大多傳統(tǒng)零售商根本無暇欣賞這春光如畫的美景，因為他們才想起前期忘記種樹了。春天沒有花賞，秋天沒有果吃，那如何“過冬”呢？
互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，消費的主動權(quán)又交還給了消費者，電商在拼命地爭取流量，傳統(tǒng)零售商正在找回客流，消費者成為各方爭奪的焦點。有了流量和客流，就不怕沒有銷量，這是各方達成的共識。
這個階段是一個開放和包容的時代，零售商不再拘泥于線上或線下，線上與線下正在快速融合；也不再拘泥于某種形式，大到購物中心，小到一個人的微店，零售的舞臺更加多元，也更加精彩。
以上簡單梳理了零售的發(fā)展進程，這一路走來，每個人都參與其中。不管是商家還是一名普通的消費者，在回顧時才發(fā)現(xiàn)自己竟走了這么遠的路，一路上的變化是如此之大。而正在經(jīng)歷變化的零售商和消費者竟渾然不覺，真是“只緣身在此山中”。
從近乎原始的第一階段，到開放包容、個性多元的第四階段，再到今天提出“新零售”的概念，這是一部零售行業(yè)的進化簡史。在新零售時代，我們擁有了新的機遇點，同樣也會面臨新的挑戰(zhàn)。
新零售時代：新時代的好零售
評判零售商有兩個重要的指標(biāo)，這兩項指標(biāo)也是上市公司年報上常見的。零售商在日常管理中，也把這兩項指標(biāo)作為重要的參數(shù)，公司的經(jīng)營業(yè)績通過這兩項指標(biāo)就能一下子躍然紙上，而且直觀、一目了然，它們就是銷售額與利潤。但數(shù)據(jù)僅是結(jié)果的表現(xiàn)，只代表前一階段或當(dāng)前的狀態(tài)，并不能全面反映零售商的發(fā)展?fàn)顩r。曾有一家上市公司的年報數(shù)據(jù)顯示在上一財年不管是利潤還是銷售額，公司都取得了令人滿意的成績。但時隔一年，數(shù)據(jù)就出現(xiàn)了斷崖式下降。數(shù)字不能代表一切，但也能代表一切。
為什么這么說？
說數(shù)字不能代表一切，是因為盡管上一財務(wù)年度的數(shù)據(jù)還很亮眼，但零售商的內(nèi)在核心其實早就發(fā)生了變化。不過是因為有經(jīng)營的慣性，數(shù)據(jù)其實是在緩慢走低的，所以掩蓋了深層次的問題。說數(shù)字代表一切，是因為核心失去后，直接的體現(xiàn)就是數(shù)據(jù)嚴(yán)重下跌。
一家好的零售商不僅要做到滿足消費者的愿望，提升消費者體驗，同時還要建立穩(wěn)固的專業(yè)化市場，保證業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定的增長。零售商需要建立長期的市場計劃和明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不能用殺雞取卵的方式只顧眼前的茍且。得過且過的零售商肯定無法實現(xiàn)長期的盈利。
好的零售商不能患上“數(shù)字近視癥”，一味強調(diào)和追求數(shù)據(jù)的漂亮，并對數(shù)字過分重視與夸大，而不去建立和耕耘長效機制，不主動深入研究數(shù)字背后隱藏的問題與原因。長此以往，必定憂患重重。比如有些零售商的員工經(jīng)常在一個專業(yè)論壇里曝光內(nèi)部管理問題和發(fā)泄心中的不滿，但因為數(shù)據(jù)指標(biāo)表現(xiàn)還算不錯，并未引起外界的重視。而當(dāng)數(shù)據(jù)不能再掩蓋問題的時候，員工的聲音又被無限放大。其實問題不是剛剛出現(xiàn)或發(fā)生的，“千里之堤，毀于蟻穴”，大廈的倒塌其實早就有了前兆，只是未引起管理層的重視而已。
好的零售商要時刻記得研究顧客的需求與體驗，這是零售商立足的根本，在任何時候做任何決定，都不能忘了站在顧客的角度做出思考與選擇。馬化騰在接受《哈佛商業(yè)評論》專訪時說，用戶需求和用戶體驗是騰訊研究的重中之重，用戶需求與喜好瞬息萬變，騰訊每天都在研究。騰訊最早的一個產(chǎn)品是QQ，許多人都有10年以上的“Q齡”，一路相伴走來，會發(fā)現(xiàn)QQ也在隨時發(fā)生著變化，QQ的許多功能與時俱進，與潮流接軌。如果不去改進與變化，QQ可能早就進了歷史博物館。
好的零售就如同慢火煮湯，火勢不激進，細(xì)工慢火才能打磨出食材深層的味道，并歷久彌新，久久讓人難忘。
經(jīng)營深處的拷問，變與不變
突出重圍，找到立足地，占領(lǐng)行業(yè)或區(qū)域行業(yè)的制高點，這是許多零售商的夢想。然而現(xiàn)實的殘酷與競爭的激烈，卻把夢想擊得粉碎。
撥開云霧見明月。云霧重重，究竟用什么力量可以把云霧拔開，見到那輪最美的明月？看看零售的發(fā)展史，一路走來，做得好的零售商其實是有共性的，不管時代如何演進，消費者怎樣變化，表現(xiàn)好的零售商都與這兩個字有關(guān)。
變
一個主動求變的零售商保持了進取的姿態(tài)，不管在思維方式上還是經(jīng)營策略上都愿意與消費者的需求相磨合。主動求變意味著要或小或大地改變過去的自己，甚至否定自己，這個過程相當(dāng)痛苦與難熬，像鳳凰涅槃，再造一個自己。無印良品當(dāng)年遇到業(yè)績滑坡時，時任社長松井忠三走訪了許多實體店，與員工們座談，專注于問題的解決。
他還理順了崗位職責(zé)，建立了工作標(biāo)準(zhǔn)手冊，并處理了大量滯銷商品庫存。新制度的建立、與舊有觀念的博弈、不良庫存的清理與利潤損失的陣痛，都讓求變之路步履艱難。求變的過程不輕松，但求變后舊貌換新顏，無印良品走上了快速發(fā)展之路。如果沒有當(dāng)時的變，就沒有今天的無印良品。
主動尋求變化意味著要走出舒適區(qū)，時刻挑戰(zhàn)自己。不管是線上還是線下，不管是龍頭還是草芥，敢于挑戰(zhàn)的零售商不是在變化就是在變化的路上。這廂阿里的支付寶剛剛推了VR紅包，那廂微信就推出了小程序，讓消費者應(yīng)接不暇。雖然變化無處不在，但也要看到，有的變化長久地生存了下來，有的變化如滑過天際的流星，一閃而過。
變化的根本是洞察顧客的變化，滿足顧客的需求，這是所有變化的宗旨。
順
此處的“順”可理解為“順勢而為”。零售的發(fā)展如一條綿延悠長的水路，消費者和時代的發(fā)展、競爭環(huán)境的變化是河流里的水，零售商是船，逆水行舟，不進則退。只有順勢而行，才能與消費者、時代、外部環(huán)境融合起來，才能有取勝的機會。
零售商如果想做到順?biāo)兄?，首先要順?yīng)消費者的需求，不管是零售商暗合消費者的需求，還是引領(lǐng)他們的需求，消費者的需求始終是零售商前行的方向與目標(biāo)。只有與消費者的需求合拍，消費者才愿意買單。
還要順應(yīng)技術(shù)的發(fā)展。凱文·凱利說，“技術(shù)是世間至強之功”。技術(shù)是零售商的內(nèi)在功夫，擁有先進的技術(shù)猶如學(xué)會了世界上最高強的武功，靠它行走江湖，就多了份自信。對傳統(tǒng)零售商來說，習(xí)慣了買貨—賣貨的簡單操作模式和思維模式，在各項新技術(shù)不斷推出的今天，許多實體零售商顯得笨拙和不知所措，顯然他們還沒有做好學(xué)習(xí)新技術(shù)和應(yīng)用新技術(shù)的準(zhǔn)備。
馬云提出了“五新”的概念，把新技術(shù)也列為重要一項?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)對新技術(shù)的熱衷有其天然的基因，而實體企業(yè)稍顯遲鈍，在新技術(shù)面前要拿出十分的熱情熱烈擁抱，才能與時代同步。
近期亞馬遜實體店Amazon Go利用AI技術(shù)真正實現(xiàn)了無人結(jié)賬。顧客在店里選購商品后可以直接拿回家，他的亞馬遜賬戶隨后會收到賬單，消費者只要在網(wǎng)上支付即可。亞馬遜利用計算機視覺和機器學(xué)習(xí)技術(shù)真正解決了顧客購物后需要等待結(jié)賬的難題。這種體驗在過去幾乎聞所未聞，沒想到現(xiàn)在夢想很快就變成了現(xiàn)實。
與競爭環(huán)境變化相協(xié)調(diào)，是零售商順應(yīng)時代發(fā)展的重要體現(xiàn)。零售是一個包容的行業(yè)，任何有作為、有想法的企業(yè)，都可以在這里大展拳腳。但競爭環(huán)境的瞬息萬變，又讓人不敢有半點松懈。在激烈的競爭中創(chuàng)造優(yōu)勢、突出優(yōu)勢、保持優(yōu)勢，這是與競爭協(xié)調(diào)發(fā)展的必由之路，而競爭是推動進步的發(fā)動機。
“順勢而為”還包含另外一層意思，那就是零售商的自我調(diào)整。一位有著多年零售經(jīng)驗的前輩曾感嘆，每一年的發(fā)展變化太快，今年與去年就是天壤之別，去年可能還在猶豫是否引進第三方支付，而今年第三方支付就成了必備之物。零售商要時刻警覺外界的變化，還要警醒自身的不足，這樣才能爭取更大的機會。
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