（當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)始人李國(guó)慶）
作為第一家在美國(guó)紐交所上市的B2C電商，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前被天海投資用10億美元并購(gòu)，這也許是當(dāng)當(dāng)身處窘境中的最佳選擇。
回溯過(guò)去，當(dāng)當(dāng)創(chuàng)辦于20世紀(jì)末，是中國(guó)最早的一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。2010年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)赴美上市，成為中國(guó)最大網(wǎng)上書(shū)店，年銷(xiāo)售額超過(guò)100億元，占有國(guó)內(nèi)零售書(shū)店市場(chǎng)份額的50%以上?？梢哉f(shuō)是“中國(guó)的亞馬遜”。然而二者軌跡截然不同——在貝佐斯剛剛成為福布斯首富的時(shí)候，李國(guó)慶夫婦卻悄悄簽完了當(dāng)當(dāng)?shù)摹百u(mài)身契”。
2010年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在美國(guó)上市
因何從“中國(guó)亞馬遜”走到“簽下賣(mài)身契”？
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和阿里同年創(chuàng)辦，曾比京東要火很多，筆者看來(lái)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)如今走到被收購(gòu)的境地與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善、錯(cuò)失時(shí)機(jī)不無(wú)關(guān)系。
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怠于業(yè)務(wù)創(chuàng)新 格局決定高度
縱觀當(dāng)當(dāng)網(wǎng)這十幾年的發(fā)展，雖然趕上了國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變的大機(jī)遇，但戰(zhàn)略定位的失準(zhǔn)，讓當(dāng)當(dāng)錯(cuò)過(guò)了一波時(shí)代紅利。
剛上市幾年，盡管當(dāng)當(dāng)網(wǎng)市場(chǎng)份額占據(jù)國(guó)內(nèi)第一，但畢竟“網(wǎng)上書(shū)店”的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式門(mén)檻不高，且尚未形成“護(hù)城河”機(jī)制。
反觀亞馬遜，在收購(gòu)卓越后，與當(dāng)當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)非常激烈，自Kindle入華起，亞馬遜給用戶帶來(lái)了新的數(shù)字閱讀用戶體驗(yàn)，一種硬件 軟件 內(nèi)容 平臺(tái)的閱讀閉環(huán)形成。相對(duì)其他圖書(shū)零售平臺(tái)，亞馬遜優(yōu)勢(shì)在于建立了一套以產(chǎn)品為中心的閉環(huán)生態(tài)，而京東圖書(shū)零售強(qiáng)在物流，當(dāng)當(dāng)既無(wú)商業(yè)生態(tài)模式上的創(chuàng)新，也未著力搭構(gòu)供應(yīng)鏈建設(shè)體系。其優(yōu)于其他電商平臺(tái)的強(qiáng)項(xiàng)在哪？
緊接著劇情急轉(zhuǎn)直下，電商大躍進(jìn)讓圖書(shū)之外的領(lǐng)域也如火如荼地興盛起來(lái)。一些電商平臺(tái)如京東異軍突起，在3C品類(lèi)領(lǐng)域讓當(dāng)當(dāng)無(wú)所適從。
對(duì)于局勢(shì)的乾坤大逆轉(zhuǎn)，長(zhǎng)江商學(xué)院電子商務(wù)研究專(zhuān)家蔣德嵩曾分析：“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)起先主營(yíng)圖書(shū)業(yè)務(wù)，當(dāng)百貨、3C、服裝等品類(lèi)已占據(jù)電商主流時(shí)，當(dāng)當(dāng)仍未增加業(yè)務(wù)。除去新華書(shū)店所獨(dú)占的教材發(fā)行等toB業(yè)務(wù)，中國(guó)的圖書(shū)市場(chǎng)與3C產(chǎn)品相比，無(wú)論是貨單價(jià)，還是未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Γ疾荒芟嗵岵⒄??！?/p>
互聯(lián)網(wǎng)圖書(shū)零售畢竟是較特殊的行業(yè)，因其標(biāo)準(zhǔn)化和輕物流特征，創(chuàng)業(yè)初期以此為連接點(diǎn)構(gòu)建用戶群體固有一定可行性：亞馬遜以此起家，京東跳出3C領(lǐng)域時(shí)也以此為突破口。但若以此為終點(diǎn)，怕是難以構(gòu)筑商業(yè)帝國(guó)模式。
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產(chǎn)品拓展定位模糊 終致轉(zhuǎn)型失敗
2015年，在連續(xù)虧損10個(gè)季度后，當(dāng)當(dāng)欲力挽狂瀾，但當(dāng)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)拓展策略很不明晰，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。
何況，此后淘寶、天貓和京東以及蘇寧等眾多電商平臺(tái)都開(kāi)始賣(mài)書(shū)，不僅讓當(dāng)當(dāng)逐步丟失原本的市場(chǎng)份額，也逼迫其從單一的圖書(shū)銷(xiāo)售變成綜合性的零售電商。
但向綜合性電商的轉(zhuǎn)型并未解決根源問(wèn)題。從消費(fèi)者角度看，購(gòu)買(mǎi)3C和電器等產(chǎn)品去京東或蘇寧，購(gòu)買(mǎi)衣服或化妝品可能去天貓。當(dāng)當(dāng)在沒(méi)有鞏固自己優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的情況下，向全品類(lèi)的延伸的策略尚有待考量。
不僅如此，此時(shí)當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書(shū)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額直線下滑。據(jù)艾瑞咨詢(xún)的數(shù)據(jù)顯示，2010年上市時(shí)當(dāng)當(dāng)在B2C市場(chǎng)占有9.2%的份額，而到去年第三季度，當(dāng)當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額已經(jīng)下滑到0.4%。
做全品類(lèi)未嘗到甜頭后，當(dāng)當(dāng)又重新決定再度將圖書(shū)錨定為主要業(yè)務(wù)。在圖書(shū)與時(shí)尚電商領(lǐng)域的盲目摸索和嘗試，最終結(jié)果就是“優(yōu)勢(shì)沒(méi)鞏固，劣勢(shì)待彌補(bǔ)”。
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局勢(shì)判斷失誤 市場(chǎng)戰(zhàn)略失靈
赴美上市時(shí)，當(dāng)當(dāng)在招股說(shuō)明書(shū)中表示，上市的募資將用于百貨類(lèi)電子商務(wù)的發(fā)展。這一發(fā)展方向無(wú)疑是向B2C電商京東發(fā)起了挑戰(zhàn)，后者迅速打出價(jià)格戰(zhàn)，而李國(guó)慶當(dāng)即斥資4000萬(wàn)元對(duì)3C、百貨、圖書(shū)等大幅度降價(jià)。隨后卓越亞馬遜、淘寶也紛紛加入這場(chǎng)電商大戰(zhàn)。
然而，由于當(dāng)當(dāng)圖書(shū)之外的業(yè)務(wù)尚未積累起足夠的流量和市場(chǎng)份額，這場(chǎng)以低價(jià)為主要武器的價(jià)格戰(zhàn)對(duì)企業(yè)的營(yíng)收和利潤(rùn)造成重創(chuàng)。
同時(shí)，市場(chǎng)對(duì)這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)也并不支持，在當(dāng)當(dāng)進(jìn)入戰(zhàn)局后僅僅6天時(shí)間，市值就蒸發(fā)了逾三成。最終，當(dāng)當(dāng)不僅損失了公司業(yè)績(jī)，還未能在其曾屬意新領(lǐng)域積累起足夠的消費(fèi)者基礎(chǔ)，可謂一江春水付東流。
此后，伴隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)格局也產(chǎn)生劇變，唯品會(huì)、聚美優(yōu)品、京東、阿里等各家電商平臺(tái)相繼崛起壯大，并從電器、美妝、服裝等各個(gè)領(lǐng)域，將國(guó)內(nèi)電商市場(chǎng)瓜分殆盡。
最終，瀕臨被用戶遺忘的當(dāng)當(dāng)在2016年走上私有化道路，其市值已大幅縮水。
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資本運(yùn)營(yíng)層面短視 決策層機(jī)制存隱患
一直以來(lái)，當(dāng)當(dāng)都秉持著節(jié)約成本的保守型經(jīng)營(yíng)方式，在電商中可謂少見(jiàn)。李國(guó)慶與俞渝通過(guò)避免虧損爭(zhēng)取利潤(rùn)的方式，拒絕資本侵入當(dāng)當(dāng)，侵蝕其對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)。
在當(dāng)當(dāng)上市后，早年曾投資過(guò)當(dāng)當(dāng)?shù)腎DG、DCM、老虎基金等投資者便紛紛退出，李國(guó)慶和俞渝將當(dāng)當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)牢牢地把握在手中。這種拒絕資本、避免喪失公司控制權(quán)的原則也讓當(dāng)當(dāng)先后錯(cuò)過(guò)了來(lái)自百度、騰訊的投資。
然而，這種以盈利為第一準(zhǔn)則的經(jīng)營(yíng)方式，固然讓當(dāng)當(dāng)在京東大幅度虧損的時(shí)候能夠有利潤(rùn)，但同時(shí)也讓當(dāng)當(dāng)損失了多方位布局的機(jī)會(huì)。
此外，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采用的是對(duì)電商行業(yè)來(lái)說(shuō)，頗為少用的“夫妻店”模式，李國(guó)慶擔(dān)任CEO，俞渝任董事長(zhǎng)，分管內(nèi)部戰(zhàn)略與對(duì)外事宜。
據(jù)媒體報(bào)道，這次海航收購(gòu)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的談判已經(jīng)進(jìn)行了一年多，但由于李、俞二人意見(jiàn)相左而擱置，知情人士曾透露，因?yàn)槔顕?guó)慶想讓當(dāng)當(dāng)獨(dú)立上市，但俞渝想賣(mài)掉。由于俞渝掌管了財(cái)政大權(quán)，更有話語(yǔ)權(quán)，最終還是選擇放棄當(dāng)當(dāng)。
當(dāng)當(dāng)私有化之后，李國(guó)慶曾反思稱(chēng)當(dāng)當(dāng)這種管理模式造成了決策和執(zhí)行效率低，也側(cè)面反映了企業(yè)內(nèi)部決策層機(jī)制的混亂，管理層決策的分歧，最終導(dǎo)致當(dāng)當(dāng)在機(jī)會(huì)女神面前步步錯(cuò)失。
在過(guò)去二十年里，中國(guó)龐大的人口基數(shù)讓任何與億級(jí)用戶達(dá)成鏈接關(guān)系的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，都有可能迅速地拓展出新的、更暴利的盈利模式。但要長(zhǎng)立于不敗地位，艱難困阻重重。
不知如今完成海航收購(gòu)交易后的李國(guó)慶、俞渝夫婦二人，是否會(huì)想起曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的那句“要做先驅(qū)，不做先烈”呢？
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