你好！根據(jù)你的問題我整理如下思路，供借鑒。
我們首先來分析一下何為小公司，我們總結(jié)大家所提的小公司分為以下四種情況：
1、成立時間較長，團隊也很穩(wěn)定，盈利也比較好；
2、成立時間較長，企業(yè)還沒有盈利；
3、成立時間較短，但盈利較好；
4、成立時間較短，但沒有盈利；
如果你的公司對應的是這四種公司中的一種，該如何做股權(quán)激勵呢？
我們再來分析一下何為股權(quán)激勵，股權(quán)激勵有廣義和狹義之理解，廣義的股權(quán)激勵主要包括以下三個方面的內(nèi)容：
1、對創(chuàng)業(yè)合伙人之間的股權(quán)設計；即創(chuàng)始人之間如何分權(quán)、分利，如何設計股份的進出規(guī)則；
2、老板用股權(quán)去激勵員工，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，激發(fā)員工的潛能；
3、用股權(quán)去換取相關(guān)資源，比如用股權(quán)去融錢，出讓股權(quán)給相關(guān)合作方等，在本文中的股權(quán)激勵指的是狹義的股權(quán)激勵。
在分析公司小，適合不適合做股權(quán)激勵之前，我們再來分析老板和員工對股份的認知：
老板把股權(quán)當寶貝
每個創(chuàng)業(yè)老板都有一個英雄夢，都認為經(jīng)過自己的努力，可以把企業(yè)做大做強，在老板的心中，股權(quán)是值錢的，股權(quán)是稀缺資源，能不分就不分，如果不分，員工還能好好干，最好就不分股權(quán)，如果股權(quán)實在不分不行，那就只有分股權(quán)，這可能是大部分老板的想法。只有為數(shù)不多的老板能夠看透股權(quán)的價值，愿意和員工真正共享股權(quán)的成果。
員工對股權(quán)的態(tài)度模棱兩可
員工對股權(quán)的心理很微妙，在企業(yè)小的時候，企業(yè)前景還不明朗，員工對于股權(quán)的價值不太看重，員工更關(guān)注的是當下的現(xiàn)金收益，而不是企業(yè)未來的股權(quán)收益，大部分員工對于企業(yè)的股權(quán)是將信將疑的，真正深信不移的員工少之又少，在公司小的時候，最好對給點現(xiàn)金收益，當然能給股權(quán)更好。針對員工的心理，我們對應不同狀況下的企業(yè)，采取不同的股權(quán)激勵措施。
1、成立時間較長，團隊也很穩(wěn)定，盈利也比較好；
此時該種企業(yè)做股權(quán)激勵的時機已經(jīng)成熟，員工與老板之間，互相比較了解，雙方的信任程度較高，員工入股可以分到紅利，員工入股的積極性會相對較高，最理想的做法，是讓員工一次性掏錢入股，因為員工掏錢入股，說明員工對企業(yè)的信心比較足，如果員工手中資金不足，可以采取讓員工用期股的入股方式。
所謂的期股類似于我們的按揭買房，即授予員工一定比例的股權(quán)，如3%，讓員工先行享受到入股的分紅，在員工得到分紅款之后，再用分紅款去償還購買股份時應付的款項，這種按揭入股的方式，可以調(diào)動員工入股的積極性。
2、成立時間較長，企業(yè)還沒有盈利；
這種情況下，讓員工入股是非常困難的，因為員工在入股時會進行權(quán)衡，如果入股之后沒有收益，員工會找各種理由進行推脫，入股的成效會不太顯著。
還有一種例外情況，即企業(yè)盡管前期沒有盈利，但企業(yè)在為發(fā)展打基礎，未來企業(yè)爆發(fā)的可能性非常大，如京東，盡管成立之后的十多年，企業(yè)沒有盈利，但員工相信企業(yè)的前景，可能有部分員工也會入股，當然現(xiàn)在的京東已經(jīng)很大了，不屬于小企業(yè)，我們?yōu)榱苏f明，僅作類比。
3、成立時間較短，但盈利較好；
在當下的中國，競爭如此激烈，成立時間較短，就能取得較好的盈利，這種幸運的企業(yè)有，但會相對較少，在此類企業(yè)采取入股方案時，因為老板和員工了解的還不太深，雙方之間的信任度還不太高，即使員工入股，我們也建議采取期權(quán)的入股方式，所謂的期權(quán)就是給予員工一定比例的股權(quán)，比如3%，分三年期給到員工，每年員工可以拿到1%，干滿3年，則員工享有該3%的股權(quán)。
同時對員工附加一定的考核條件，如關(guān)于業(yè)績的考核指標，完成則股權(quán)歸屬該員工，完不成則股權(quán)仍歸公司所有，這樣對于員工就會既有激勵作用，也會有約束作用，股權(quán)對于企業(yè)來說就是可放可收的，如果沒有相應的約束條件，則可能造成給了員工股權(quán)之后，發(fā)現(xiàn)員工不合適，股權(quán)也收不回來，反而造成公司的被動。
4、成立時間較短，但沒有盈利；
這種情況在生活中非常多，也是很多老板關(guān)心的，我們認為此時可以做股權(quán)激勵，但員工激勵落地時相對較難，難點有三：
?員工對企業(yè)的未來不太確定，入股時信心不足；
?企業(yè)的入股價格很難確定，估值就是對企業(yè)未來預期的判斷，企業(yè)股份價格估的低，對老板不公平，估的高，員工不愿意入，這是難點，往往雙方很難達成一致，現(xiàn)實生活中往往員工對企業(yè)的價值估的低，老板對企業(yè)的價值估的高；
?給予員工股權(quán)更多是基于員工未來的貢獻，而不是過去的成果，員工過去的貢獻已經(jīng)用工資獎金予以量化，只所以給員工股權(quán)是想激發(fā)員工更大的創(chuàng)造性，而員工對企業(yè)未來的貢獻價值大小不好評判，企業(yè)未來的發(fā)展，更多處于不確定性，更多靠員工的創(chuàng)造而不是按部就班地執(zhí)行，企業(yè)更需要有貢獻性的人才，而員工的創(chuàng)造性、貢獻度不明確，處于混沌狀態(tài)，此時給到員工固定的股權(quán)比例也不科學，所以公司小但又不盈利的企業(yè)操作起來就相對困難。
我們在為尚不盈利的小公司，設計股權(quán)激勵方案時，會考慮如下的設計原則：
1、區(qū)分資金股、人力股，前期資金股重要，后期人力股會越來越重要；
2、預留一定的股權(quán)比例，此部分股權(quán)留給后來更能干的員工或者投資人；
3、對員工設定考核標準，其中分剛性的評價標準和彈性的評價標準，剛性的標準是關(guān)于員工個人貢獻的，彈性的標準是關(guān)于團隊合作及價值觀評估的，考核合格的員工繼續(xù)激勵，考核不合則股份要收回；
4、在股權(quán)激勵時一定要格外注意對企業(yè)家的激勵，即核心大股東的激勵必不可少，企業(yè)家是企業(yè)中最為稀缺的資源，不僅要對企業(yè)家進行物質(zhì)的激勵，同時還要保證企業(yè)家對企業(yè)控制權(quán)的行使；
5、在初創(chuàng)企業(yè)中，給予股權(quán)最好采用期權(quán)的激勵方式，即使給予員工股權(quán)，最好采取股權(quán)代持形式，初期不需要在工商局登記的，這種做法是初創(chuàng)企業(yè)員工的穩(wěn)定性不強，員工離職，需要全體股東必須本人到工商局去辦理變更，萬一有員工拖延不辦，就使得股權(quán)變更的成本過高。
好的股權(quán)激勵方案是企業(yè)合作成功的基礎，老板即使愿意和員工分享股權(quán)，但必須用制度加以保證。
現(xiàn)在我們的結(jié)論是：小企業(yè)盈利，可以很容易的做股權(quán)激勵，如果小企業(yè)不盈利，員工能看到希望，也有做股權(quán)激勵的可能性，如果小企業(yè)不盈利，員工也看不到希望，股權(quán)激勵可以先緩緩再做，先讓企業(yè)掙到錢再去做股權(quán)激勵也不遲。
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