所謂“股權(quán)激勵(lì)”就是有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施共創(chuàng)共享的激勵(lì)設(shè)計(jì)。先讓員工形成合力，再形成戰(zhàn)斗力，然后轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力和經(jīng)營(yíng)成果，最后根據(jù)投入與貢獻(xiàn)分享剩余價(jià)值，并持續(xù)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，這是股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)在意義。
但是，中小企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)，未必要一開(kāi)始就動(dòng)用實(shí)股股權(quán)，而是可以從“虛擬股份”或“代持股份”入手，先給予員工收益權(quán)即分紅權(quán)，再一步步根據(jù)員工的貢獻(xiàn)和價(jià)值，給予員工股權(quán)。
給予內(nèi)部員工股權(quán)時(shí)，也未必就將員工獲得的這些股權(quán)放置在主營(yíng)公司，而是可以通過(guò)“有限合伙企業(yè)”作為持股平臺(tái)，間接持有主營(yíng)公司的股權(quán)。
要想讓員工像老板一樣干，就必須讓員工成為企業(yè)的利益共同體。股權(quán)是老板一個(gè)人的，就只有老板一個(gè)人關(guān)心企業(yè)利潤(rùn)和發(fā)展。因此，老板既要懂得分錢(qián)，還要懂得分股。分錢(qián)可以快速激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，分股可以凝聚人心共創(chuàng)未來(lái)。耕者有其田，業(yè)者得其股。一邊分錢(qián)、一邊分股，以錢(qián)得股，以股分錢(qián)，事業(yè)共創(chuàng)，生生不息！
企業(yè)靠什么留住人才
鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。員工流失、離職并不可怕，可怕的是關(guān)鍵、核心人才的流失。尤其是中小微企業(yè)，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，追求高產(chǎn)出高人效，沒(méi)有人才儲(chǔ)備，再怎么內(nèi)部訓(xùn)練也不足夠。關(guān)鍵人才的流失，立馬就會(huì)造成重要工作的缺位、內(nèi)部管理的混亂，甚至更大的經(jīng)營(yíng)損失。
一、關(guān)鍵人才的流失會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么
很多中小企業(yè)之所以徘徊不前、無(wú)法做強(qiáng)做大，與關(guān)鍵人才的流失是密不可分的。有的企業(yè)還可能因?yàn)殛P(guān)鍵業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)人才的流失，造成利潤(rùn)銳減、元?dú)獯髠?、發(fā)展倒退。
帶走客戶(hù)
帶走士氣
帶走骨干
帶走技術(shù)
帶走模式
二、如何留人更有效：四大留人機(jī)制
毫無(wú)疑問(wèn)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)需要人手、人才，人員流動(dòng)與留住人才是老板非常關(guān)注的焦點(diǎn)。留人機(jī)制很多，總結(jié)起來(lái)主要有四大類(lèi)型，即感情留人、文化留人、利益留人和事業(yè)留人。
分析：哪種留人機(jī)制更有效?
1.感情留人：留下講感情的人。事實(shí)上，老板與員工的感情是非常脆弱的。這種感情是建立在工作關(guān)系上。一旦員工辭職離去或決意離開(kāi)，這種所謂的感情根本經(jīng)不起考驗(yàn)。況且，老板更需要和喜歡創(chuàng)造價(jià)值的員工。沒(méi)有價(jià)值作為基礎(chǔ)，所謂感情都是空中樓閣。
2.利益留人：留下講利益的人。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題時(shí)，最早離開(kāi)的是賺錢(qián)最多的人。員工追逐利益并沒(méi)有錯(cuò)，也是人性所在，只是當(dāng)員工過(guò)分看重利益，甚至唯利是圖，并不是好事。俗話(huà)說(shuō)，利字旁邊一把刀。利會(huì)幫人也會(huì)害人。
3.文化留人：文化沉淀需要漫長(zhǎng)的時(shí)間。很多老板認(rèn)為文化留人靠的是就是人性化管理、經(jīng)營(yíng)理念和愿景。但我認(rèn)為企業(yè)文化的本質(zhì)就是員工賴(lài)以生存的環(huán)境和各種機(jī)制的組合，也即是企業(yè)生態(tài)。好企業(yè)會(huì)把壞員工變成好員工，不好的企業(yè)會(huì)把好員工變成壞員工。
4.事業(yè)留人：看起來(lái)這是最高境界的留人方式，但是很多員工認(rèn)為企業(yè)永遠(yuǎn)是創(chuàng)辦人或老板的事業(yè)。員工只是幫老板實(shí)現(xiàn)他自己的事業(yè)抱負(fù)。要做到事業(yè)留人，老板要從頂層激勵(lì)上下功夫，還要有“畫(huà)餅”和說(shuō)服的本事。
點(diǎn)評(píng)：
1.四大機(jī)制，各有所長(zhǎng)。但從當(dāng)前的效果來(lái)看，正確的排序應(yīng)該是：利益留人、事業(yè)留人、文化留人、感情留人。
2.對(duì)不同層次的人才，應(yīng)有所偏重。比如，高層以事業(yè)留人為重，基層以利益留人見(jiàn)長(zhǎng)，中層介于兩者之間。而文化留人不可忽視，須一步步去構(gòu)建和沉淀。感情留人是管理基礎(chǔ)，雖然用處不大，也不可或缺。
3.正如華為老板任正非所言：在華為，沒(méi)有家人、伙伴之說(shuō)，大家都是雇傭關(guān)系，員工貢獻(xiàn)價(jià)值，企業(yè)給予回報(bào)。這段話(huà)揭示企業(yè)與員工的真實(shí)關(guān)系就是“價(jià)值與價(jià)格的交易”。
4.留人必須關(guān)注成本。留下沒(méi)有價(jià)值、低價(jià)值、價(jià)值減弱的人，這些人就會(huì)變成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本。留下高價(jià)值、增值、超值的人才，他們就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的資本。
三、如何留人成本是最低的：留人成本分析企業(yè)留人肯定是要付出成本或代價(jià)的，但是，留人方式方法不一樣，成本各不相同。
1.工齡工資：目的是為了留住老員工。拉高固定工資，增加固定人力成本，雖然促進(jìn)一些人穩(wěn)定，但穩(wěn)定不等于有意義的忠誠(chéng)。
2.年薪工資：目的是為了留住中高層或骨干人才。月薪固定、年薪考核，顛倒了薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)規(guī)律，只是為了留人到年底而已。年后則會(huì)人心思動(dòng)，離職紛紛。
3.送房送車(chē)：目的是為了通過(guò)高福利留人和吸引人。是對(duì)老人過(guò)去貢獻(xiàn)或忠誠(chéng)的一種獎(jiǎng)賞，成本之高令人咋舌，想想應(yīng)該有成本更低、效果更好的方法。
4.干股分紅：目的是通過(guò)一定的獎(jiǎng)勵(lì)分享留住有貢獻(xiàn)的人才。是給經(jīng)營(yíng)者的一種獎(jiǎng)賞，但始終缺乏高激勵(lì)的帶入感，容易衍生過(guò)度激勵(lì)，而且由于分配不公造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌。
5.延期兌現(xiàn)：目的是通過(guò)提高員工離職成本降低人才流失。是一種搭配式的設(shè)計(jì)，前提是有豐盛的激勵(lì)機(jī)制。也可能因此降低激勵(lì)力度。
6.簽訂死約：目的是通過(guò)契約綁定人才?；蛘咴诤灱s前付出了高昂的代價(jià)，或者在簽約后只拴住了人而沒(méi)留下人家的心。
7.贈(zèng)送股份：目的是用股份交換人才的忠誠(chéng)與服務(wù)。凡是免費(fèi)的，都是不會(huì)有好效果的。事實(shí)上激勵(lì)成本并不低。
8.期權(quán)期股：目的是留住人才繼續(xù)服務(wù)3-5年。員工能不能得到股份、得到多少、以什么價(jià)格得到，由自己的價(jià)值及貢獻(xiàn)的成果決定。
9.股權(quán)激勵(lì)：目的是通過(guò)未來(lái)激勵(lì)讓人才持續(xù)為企業(yè)服務(wù)。一邊留人一邊激勵(lì)人，一邊讓員工創(chuàng)造一邊讓員工分享，拿更多的未來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)做好現(xiàn)在。
10.合伙人：目的是為了留人，更要激勵(lì)人、盤(pán)活人才全員經(jīng)營(yíng)。員工出錢(qián)出力還不占股權(quán)，讓員工參與經(jīng)營(yíng)分享增量成果，不需要企業(yè)從過(guò)去利潤(rùn)中額外拿錢(qián)做激勵(lì)。而且留下的不是一個(gè)人，而是一整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
思考：哪種方式最有效?哪種方式留人成本最高?哪種方式既留人又能激勵(lì)人?哪種方式有效且成本低?
總結(jié)：
1.凡是面向過(guò)去的，都是一種補(bǔ)償而非高價(jià)值的激勵(lì)。
2.凡是面向未來(lái)、有目標(biāo)導(dǎo)向的，都是高價(jià)值的。
3.沒(méi)有做股權(quán)、合伙人激勵(lì)的企業(yè)，其留人和激勵(lì)人才的成本必定是最高的。
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