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大家晚上好，歡迎大家參加由企業(yè)家網(wǎng)銷聯(lián)盟組織的第26場系列分享，【企業(yè)家網(wǎng)銷聯(lián)盟】每周二、周五晚8點(diǎn)一直組織系列分享，也得到了很多企業(yè)家朋友的大力支持與信任，很感謝大家一直在聆聽。我們今晚分享的嘉賓是阿里前高管，曾經(jīng)的中供鐵軍，現(xiàn)任牛商網(wǎng)副總裁靖羅群靖總，昵稱：靖哥哥。
大家晚上好很高興，又在周五的晚上能夠在這里跟大家做分享，前面我們分享了四個板塊，今天跟大家分享的是有關(guān)于【績效管理系統(tǒng)】，這個系統(tǒng)今天我分七個點(diǎn)給大家做分享，因?yàn)榭冃Ч芾淼姆懂牶艽螅埠苤匾?，那我是想盡量的能夠通過這七個點(diǎn)給大家能夠把績效管理的方法和一些東西把它串起來，希望給對大家有一些幫助。
這七個點(diǎn)分別是：
第一、績效管理的定義、目的。
第二、績效考核的維度。
第三、績效考核的周期
第四、績效管理的流程
第五、績效考核的強(qiáng)制打分
第六、績效考核的一個方向、作用
第七、績效考核對員工"未來"的影響
第一、績效管理的定義
對員工未來的影響也就是你能通過績效管理給到員工一些什么東西。那首先，我們來說一下績效管理的這個定義或者目的：績效管理在管理學(xué)上，它其實(shí)是確保企業(yè)資源和全體員工的工作全部貢獻(xiàn)給企業(yè)目標(biāo)的一個過程，確保企業(yè)的目標(biāo)得以貫徹實(shí)施。
通過績效管理的定義，我們可以看出來績效管理對于企業(yè)的重要性，每一家企業(yè)都有自己的績效管理的方式和方法。今天我跟大家分享的是基于阿里巴巴的績效管理來跟大家做這方面的一些績效管理體系的一個分享，那還是以前說的那句話你覺得用得上的，你拿去借鑒一下，用不上的，你可以暫時先緩一下，不要那么急，因?yàn)檫@個是跟企業(yè)本身自身的規(guī)劃是相關(guān)的。
第二、績效考核的維度
我以阿里巴巴為例，每一家企業(yè)的績效考核的維度不一樣，我以阿里巴巴為例，阿里巴巴績效考核的維度，它就分成兩個部分——
一個是業(yè)績的考核，也就是我們經(jīng)常說的KPI，
另外一個是價值觀的考核。
關(guān)于KPI的考核，主要考核目標(biāo)的完成情況以及完成目標(biāo)的過程中所展現(xiàn)出來的這個人的勝任能力和職業(yè)素養(yǎng)。
舉例一個銷售，如果在以前我們在深圳的時候，甚至有一些銷售人員，業(yè)績很好，甚至有個別的銷售員，一個人一個月下來可以做到整個分公司10%的業(yè)績都還不止，但是當(dāng)他的價值觀得分很低的時候，一樣會面臨著被公司開除的可能性，因?yàn)樵谡麄€績效考核里面，它的維度不僅僅只是業(yè)績而已了，因?yàn)閮r值觀也占了50%的權(quán)重。
在績效考核的這個流程過程中，前面說它有一個目標(biāo)的設(shè)定，那目標(biāo)的設(shè)定的時候，這個地方我覺得所有的公司你都可以去考核，去考慮一下我們在做企業(yè)的績效管理的目標(biāo)設(shè)定的時候，你要把不同崗位的它這個崗位的特征是什么，然后這個特征里面它你所需要去考核的目標(biāo)是什么？舉個例子，比如說像質(zhì)量啊、效率啊、業(yè)務(wù)能力啊或者叫綜合表現(xiàn)啊等等，這個都是叫做目標(biāo)，這個是公司要去設(shè)定的一個績效管理的目標(biāo)。
那么績效管理目標(biāo)設(shè)定好之后，我們還需要設(shè)定一個叫做衡量的指標(biāo)，就是你怎么樣去衡量它這個地方的得分是什么樣子的。比如說像質(zhì)量這個板塊，以前我們阿里巴巴會有一個比如說品質(zhì)控制的一個評分，客戶的滿意度這個都屬于質(zhì)量，效率這個板塊里，它會有一些工作量的一個體現(xiàn)，比如說像日均的環(huán)節(jié)，每天的客戶數(shù)，打電話數(shù)等等這個都些都做效率。
它的衡量指標(biāo)就是我們每個月都會有考試或者專題的考試，然后去衡量你業(yè)務(wù)能力是否達(dá)標(biāo)，比如說像綜合表現(xiàn)這個目標(biāo)，怎么去考慮怎么去做衡量指標(biāo)呢？那就是日常的一些表現(xiàn)等等。把這個衡量指標(biāo)定出來之后，我們還要定的一個東西叫做評分的標(biāo)準(zhǔn)，定怎么樣來去評判他的得分，評分標(biāo)準(zhǔn)可以自己去設(shè)定，就是你根據(jù)你的目標(biāo)和你針對的制定的這個目標(biāo)的衡量指標(biāo)是什么，然后根據(jù)這個指標(biāo)去做一個評分的標(biāo)準(zhǔn)出來，那這樣的話我們的KPI的考核，基本考核表就出來了。
還有一點(diǎn)在這個表考核表里面，對每一個你設(shè)定的目標(biāo)都有一個權(quán)重，比如說你覺得哪個地方是最重要的，那么它的權(quán)重就是最大，比如說給了30%的權(quán)重，那哪些權(quán)重呢你覺得是比較低的，比如說像那個你自己看重哪一個部分，對它這個崗位的設(shè)定的目標(biāo)里面權(quán)重占的比較低，那你可以設(shè)置5%的權(quán)重10%的權(quán)重等等都可以。這樣我們把那個績效考核的KPI的板塊制定設(shè)置的表就出來了。
對員工而言，當(dāng)他的崗位上面的KPI的這個表出來之后，其實(shí)在管理的時候就很簡單。這是第一個好處，第二個好處是作為管理人員而言和被管理人員而言在KPI這個地方里面它都很清楚地知道我應(yīng)該怎么樣去看貨去衡量我這個員工，它是否打達(dá)到公司的需要的滿足的條件。
那員工呢也很清楚我要把我的重心、我的方向調(diào)整到哪幾個關(guān)鍵點(diǎn)上面去，然后我的主要工作是要做到哪些事兒就是衡量指標(biāo)，這個板塊里可以去達(dá)到公司的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的話從管理者和被管理者而言他都很清楚地知道自己的關(guān)注點(diǎn)是在什么地方了，那所以在后續(xù)的管理里面就會變得相對而言比較輕松一些。
而價值觀的考核，主要是考核這個員工跟企業(yè)的默契度和對于企業(yè)的認(rèn)可程度。前面四次分享里面我經(jīng)常會提到阿里巴巴的價值觀，對于阿里巴巴這家公司的一個重要性，那在績效考核里面，在阿里巴巴的績效考核里面，它是直接把KPI和價值觀各占50%的權(quán)重來做績效考核組成部分的，所以通過這個績效考核組成的權(quán)重就可以看出來阿里巴巴對于價值觀看重程度。
在阿里巴巴的考核里面，它把KPI和價值觀并列的原因就是因?yàn)樗嬲枰慌?strong>愿意跟著它一起往前走的人，在這個體系里面跟它去走，而不僅僅只是看這個人的業(yè)績和能力。
阿里巴巴的績效考核里，績效管理體系里面有一個就是像剛才說的KPI，另外一個就是價值觀，價值觀也是一樣的價值觀，重復(fù)一遍就是：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)。
每一個點(diǎn)上次我也分享過，每一點(diǎn)它都有1到5分的列出來，一分最低五分最高，在價值觀的評分里，它也會去做這種評分的制度，而且在這個體系里面就做得特別的有意思了，就是舉例它在價值觀的考核里面并不是說員工在自評環(huán)節(jié)說，我這個地方可以得四分五分或者怎么怎么樣，它的考核標(biāo)準(zhǔn)列得很清楚，說了一條如果你的自評得分超過大于或等于3分也是及格分嗎？大于或等于3分的時候呢？你必須要舉一個你平時在這個考核周期內(nèi)的1到3個事例來證明你的這個得分能夠達(dá)到三分或者是超過三分，這個時候員工在每一個考核周期內(nèi)它都特別的去關(guān)注到這個價值觀這個板塊里面的事情，比如說他要特別的關(guān)注到我做些什么事兒才能凸顯出我在“客戶第一”這個價值觀上做得很好，在考核的再次評分里面到時候在價值觀打分的時候，我就可以給自己打三分或者三分以上，所以當(dāng)他懷著這顆心或者他有這個弦繃在他心里的時候，他就會去做相應(yīng)的行為和動作，就會讓他朝著客戶的這個方向去。
在團(tuán)隊(duì)擁抱變化和團(tuán)隊(duì)合作以及激情、誠信、敬業(yè)這些板塊里面，他也會這樣去考慮的。每時每刻每個員工他心里都繃著一根弦，就是我要去找到能體現(xiàn)我在六個價值觀板塊里面都能得到超過三分以上的得分的案例出來，所以之前我們在講價值觀的這個實(shí)施的過程里面說到過價值觀的實(shí)施特別的重要。
阿里巴巴的價值觀的實(shí)施能夠貫徹的很好的原因，其中有一個最核心的就是它把價值觀的考核放進(jìn)了員工的績效考核的這個維度里面去，所以員工心里都惦記著這個事兒，所以他在做任何事情的時候都會去按照價值觀的六個標(biāo)準(zhǔn)去做，因?yàn)樗o自己做價值觀評分的時候要能夠?qū)懗稣鎸?shí)的案例。
績效管理把價值觀導(dǎo)入進(jìn)來之后，我覺得是阿里最厲害的地方，就是讓員工能夠每時每刻都在按照阿里巴巴想要的那個價值觀體系去做，所以你會發(fā)現(xiàn)很多人跟我開玩笑說：你阿里巴巴出來的人好像身上的特質(zhì)都差不多啊。原因就是因?yàn)榇蠹以谀莻€體系里工作的時候，心里一直都是朝著那個價值觀體系的方向去規(guī)范自己日常的行為規(guī)范和工作里面碰到事情的時候處理態(tài)度的。
比如說碰到一個事情，當(dāng)客戶的利益和公司的利益，或者是說客戶的利益和自己的利益發(fā)生沖突的時候該怎么辦，這個時候，作為一個公司員工，他要考慮的是當(dāng)客戶利益和公司利益發(fā)生沖突的時候，他就要起到一個很大的作用，就是在不違背公司的原則情況下讓客戶的價值最大化。如果說當(dāng)他個人的利益跟公司客戶的利益發(fā)生沖突的時候，他就一定會要朝著客戶第一的這個方向，所以他有時候?qū)幙扇奚鼈€人的利益，也要去滿足客戶第一這一條，因?yàn)檫@個是價值觀的考核。
第三、績效考核的周期
阿里巴巴的這個績效考核的規(guī)則就是我們剛才說的績效考核的周期是按照季度來做考核的，不同的企業(yè)你的考核周期可以不一樣，比如說你按月度啊等等啊都可以，而且在整個的設(shè)置里面一定是需要去設(shè)定一些可量化的一些東西來去做績效考核的一些參考指標(biāo)，阿里巴巴那邊的績效考核不管是KPI還是這個價值觀都是可以用數(shù)字用分值來去打分的，然后通過這個分值的根據(jù)相對應(yīng)的這個權(quán)重，然后得出這個員工的一個績效，然后再做一些針對不同績效員工做一些定向和員工的一些教育以及這個員工的對待方式。
第四、績效管理的流程
在績效考核里面他一定會有一個績效管理的流程的。我的績效管理的流程一般會設(shè)置為五個階段：
首先是一個目標(biāo)的設(shè)定。就是不管怎么樣這個企業(yè)你在做績效管理的時候，你一定要有一個目標(biāo)的設(shè)定在你的績效考核的維度，也就是你的績效考核設(shè)計(jì)的范疇內(nèi)，你去設(shè)定一些可參考的可評估的一些目標(biāo)設(shè)定。
第二個流程就是叫員工的自我評價。由公司來做一個季度或者一個月，這要看每個公司你自己的這個績效考核的周期是什么樣子的，然后周期結(jié)束之后，員工根據(jù)這個周期的時間內(nèi)他的表現(xiàn)給自己一個自我評估。
第三個流程就是這個員工的直接上司評估。也就是我們經(jīng)常說的，比如說主管或者經(jīng)理級別的針對他的這一個考核周期內(nèi)的一個評估。
第四個流程然后提交給HR做審核。
第五個HR匯總提交審批之后就會走到下一個流程，叫做反饋面議。
在績效考核的整個流程里面，我個人覺得前面那些很容易做，我覺得最難也是最重要的一個部分就是第四、第五個部分，叫做反饋面議，就是員工的績效分是多少分，他為什么是這樣的？
績效分那都需要有一個直接上級包括HR的一個面對面的一個溝通和反饋，我們把它叫做復(fù)盤，就是公司的領(lǐng)導(dǎo)和HR要給員工做他的這個周期內(nèi)的績效的一個復(fù)盤，復(fù)盤工作可以讓員工或者經(jīng)理都能夠很清晰的看到這個員工在這個績效管理的考核周期內(nèi)，它哪些事做得好的，哪些是還需要提升的，所以績效管理的目的并不是說是減薪開除啊等等，它的最大的目的是怎么樣才能夠讓員工真的在這樣一個一個的周期的循環(huán)里面，最后做到達(dá)成我們想要的他的那個樣子。所以最后一個反饋面議就是復(fù)盤這個地方特別的重要。
第五個就是強(qiáng)制打分
在績效考核里，阿里巴巴做的第五個就是強(qiáng)制打分的分布，強(qiáng)制打分的分布是什么意思？為什么說績效考核要做一個強(qiáng)制打分的分布呢？原因是因?yàn)槊恳患移髽I(yè)對于自身的員工，你是否有自己的淘汰制？那你自己的淘汰制度的淘汰標(biāo)準(zhǔn)是什么？
除了企業(yè)的一些高壓線、跟國家法律相關(guān)的一些事情之外，你的企業(yè)自己有沒有自己的一個考核標(biāo)準(zhǔn)？
阿里巴巴在績效考核這個板塊里面，他就用這種強(qiáng)制打分的一個部分強(qiáng)行的用績效考核的方式把員工分成了三六九等。在阿里巴巴采取的績效強(qiáng)制打分的這個布局叫做：2-7-1政策，
就是20%的優(yōu)質(zhì)員工、
70%的普通員工和
10%的淘汰或者準(zhǔn)備淘汰員工。
在這個2-7-1的體系里面他的得分標(biāo)準(zhǔn)，比如說四分以上包含四分，這個叫做2-7-1里面的二的部分，那比如說像3.25分到4分之間，這個叫做70%的員工在這個在這個范疇里面.
那三分以下，那就是10%的員工在這個范疇里面或者是叫2.5以下叫做在這個范疇里面，所以它在整個績效考核打分里面它會把它分得很細(xì)，從2.5一直到五分它分了八個長檔次出來。那這八個檔次比如說像最低的項(xiàng)不合格，這就是屬于典型的那種10%以內(nèi)，這些員工是需要被淘汰的。那還有需要改進(jìn)啊、需要提升啊、符合期望啊、超出期望啊、大部分超出期望或者持續(xù)一貫的超出期望的，然后杰出等等。
阿里巴巴員工都分布到這八個檔次里面去，但是八個檔次里面的最后歸納下來就是2-7-1把員工歸口到2-7-1這個范疇里面去。員工歸口到2-7-1這個范疇里面，其實(shí)還有一個很大的一個問題，就是很多的員工在那個7這個范疇里面，那么在7這個范疇的員工我們怎么來細(xì)分他能夠讓公司的管理變得更簡單。
這個地方阿里巴巴就有一個叫做人才的坐標(biāo)，就是績效評估的一個坐標(biāo)圖，它通過這個坐標(biāo)圖的方式把員工分布到這個坐標(biāo)圖里面去，然后通過坐標(biāo)圖里面對應(yīng)的這種關(guān)系很容易，讓管理者一目了然地看得到我應(yīng)該怎么樣去對待不同范疇的員工，舉個例子：根據(jù)績效考核的維度，包括兩個維度:
一個是業(yè)績，
一個是價值觀。
你用一個坐標(biāo)圖來看的話，畫一個十字架的坐標(biāo)圖。
1、業(yè)績又好價值觀又好的這種類型的員工，那他就屬于明星，就是最好的那種類型的員工。
2、如果業(yè)績很好，價值觀不好呢？這一類員工在阿里巴巴叫做野狗，就是不聽話，價值觀不好。
3、第三種類型的員工，比如說它的價值觀非常好，但它的業(yè)績不好，那這一類員工在阿里巴巴體系里面叫做小白兔，很乖，但是不能產(chǎn)生績效了。
4、第四類員工就是像業(yè)績不好，價值觀也不好，那毫無疑問這一類的員工就是被淘汰的員工。
第六點(diǎn)、績效考核的方向和作用
在這個象限里面只要根據(jù)員工的價值觀得分和他的業(yè)績得分，我們就很容易的把員工放到這四個象限里面去，那么放到這四個象限里面，去了之后，我們會看到這樣的管理者，他會一目了然的看到應(yīng)該怎么樣去對待這些員工：
1、業(yè)績又好價值觀又好的這一類員工，就讓他做帶頭的作用，做榜樣的作用，多分享等等，也可以負(fù)責(zé)帶動整個團(tuán)隊(duì)。
2、如果業(yè)績很好價值觀不好的這種類型的員工叫做野狗，這一類員工是什么地方出問題呢？他一定是在心態(tài)上面出問題了，不是能力的問題，對于心態(tài)出問題了這一類員工，阿里巴巴的做法就是隨時的去找這類員工來復(fù)盤溝通，然后給出一個期限來。
對這類員工阿里巴巴有一個月的考核期，不管你的業(yè)績有多好，一個月后我們再來重新考評一下你的整體績效。如果你的績效還是在這個范疇或者低于這個范疇的話，那他就會采取開除或者勸退的處理。因?yàn)榘⒗锇桶涂磥硇膽B(tài)出了問題，只要你愿意去扭轉(zhuǎn)去改變就可以了，但是如果你不愿意改變的話，我給你時間再長也沒用。
3、價值觀很好，業(yè)績不好這一類型的員工，我們會發(fā)現(xiàn)他的價值觀很好，業(yè)績不好是哪個地方出了問題呢？很明顯是能力出了問題，我們就應(yīng)該給到他相對應(yīng)的培訓(xùn)，而且這個員工的直接領(lǐng)導(dǎo)就會在固定的一個周期里面加大他的培訓(xùn)等等。那當(dāng)然，對這個員工我們又不能放任他很長時間，這類員工阿里巴巴會多給出一個考核周期。
阿里巴巴的考核周期剛才我講了是按照季度來做考核的，也就是說多給到你一個季度的考核周期，在下一個季度如果你沒有把技能提升，阿里巴巴可能就會認(rèn)為你不太勝任這份工作，一樣的也是會被開除的。
績效考核的目的是能夠給公司的管理帶來便利和方便，從而提升整個公司的運(yùn)作效率，剛才講的第六點(diǎn)叫做績效考核的方向和作用。
第七、績效考核對員工"未來"的影響
因?yàn)槟愕目冃Э己巳绻o到員工而言沒有任何的實(shí)在的意義的話，那么你的績效考核其實(shí)會變成一個空話，我相信大家都能理解這句話，所以績效考核你一定要跟這個員工的未來掛上關(guān)系，未來是什么？比如說加薪啊、獎金啊、晉升啊、還有培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會啊等等。
你要讓員工對于績效的考核得分的重視程度比公司的領(lǐng)導(dǎo)對他的得分的重視程度還要高，只要根據(jù)你自己設(shè)定的這個目標(biāo)的幾個因素去給每一個因素對應(yīng)的給到一些權(quán)重的分?jǐn)?shù)，從而讓員工更關(guān)注你想關(guān)注的那個目標(biāo)的范疇。
總結(jié)
今天我們用差不多半個小時的時間，簡單的把這個績效管理系統(tǒng)給大家講了一下。最后總結(jié)一下績效管理，它是企業(yè)保證目標(biāo)能夠達(dá)成的一個內(nèi)部管控機(jī)制，也是一個我覺得很重要的一個板塊，那么在這個板塊里面，可以大概的把它分成七個步驟——
第一個、我們要了解績效管理的定義和意義；
第二個、您在做自己企業(yè)績效管理體系的時候，首先你要設(shè)定你們家的績效考核的一個維度，你考核的是什么東西？
第三個、你要去設(shè)定你們家績效管理考核的一個周期是按月還是按季度，還是按什么你自己要的一個考核周期。
第四個、就是你要知道績效管理的流程是什么樣的——
要設(shè)定績效管理的目標(biāo)-----然后是員工的自評-------然后是直接領(lǐng)導(dǎo)的評估-----然后是相關(guān)的HR或者是公司的負(fù)責(zé)人--------然后是審批的最后一個環(huán)節(jié)很重要叫做【反饋面談】，也就是我們所說的復(fù)盤。
另外在績效的目標(biāo)設(shè)定這個板塊里面，它會有幾個大的范疇要考慮到。
1，是你要針對不同的崗位去設(shè)定目標(biāo)，不同的崗位它有幾個衡量的目標(biāo)是哪一些，
2，你要設(shè)定衡量的指標(biāo)，針對每一個衡量的目標(biāo)它對應(yīng)的指標(biāo)是什么，
3，你要給對應(yīng)的指標(biāo)去設(shè)定評分的標(biāo)準(zhǔn)，一定要可量化，讓員工和你都能看得清楚，他自己在這個范疇里面的得分是多少，
4，就是你要根據(jù)這個設(shè)定的目標(biāo)。
第五個、就是你要給自己的企業(yè)的績效考核里面有一個強(qiáng)制的分布圖，讓員工知道在這個績效考核出來之后員工是有分不同層次和骨骼，還有那個級別的，從而對于不同層次的級別，公司有一套自己的一個管理或者獎勵的一個機(jī)制，
第六個：就是績效考核要能夠便于企業(yè)的管理，讓你的企業(yè)管理一目了然，很清楚的知道不同的員工的不同得分，不同得分的員工應(yīng)該怎么樣去管理，讓他能夠最快的滿足企業(yè)的需要。
第七個：就是績效考核一定要跟員工的未來掛上鉤，也是讓你的績效考核能夠?qū)T工未來有影響。
整體的我覺得這七個板塊下來的話在設(shè)置績效管理的時候，你會有很多的方式和方法，那今天的我跟大家分享就到這里，感謝各位的聆聽，謝謝各位！
靖總分享的內(nèi)容非常好，其實(shí)這樣也是企業(yè)文化落地的具體措施和步驟，大家可以參考【企業(yè)木桶七塊木板】的《企業(yè)文化》7、8、9系列中價值觀部分的內(nèi)容和圖表。
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