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文 / 蘭劍，埃森哲數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略專家；點(diǎn)評(píng) / 毛基業(yè)，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)
來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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感謝毛基業(yè)院長(zhǎng)、人大商學(xué)院以及華為管理培訓(xùn)部，提供機(jī)會(huì)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面跟大家交流埃森哲的方法論，包括我的一些個(gè)人研究與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。今天的主題是數(shù)字化加速，主要包括趨勢(shì)、戰(zhàn)略和行動(dòng)路線，三個(gè)方面的內(nèi)容。
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趨勢(shì)
談到趨勢(shì)，大家一般會(huì)想到對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)或者判斷。在講趨勢(shì)前，先跟大家聊一聊《人類簡(jiǎn)史——從動(dòng)物到上帝》這本書。作者尤瓦爾?赫拉利把人類發(fā)展史劃分為幾個(gè)階段。
第一個(gè)階段是認(rèn)知革命：七萬(wàn)年前，人類通過(guò)語(yǔ)言虛構(gòu)故事，從而構(gòu)建了大規(guī)模靈活合作能力，才突破了部落150人的人數(shù)限制。這是自然界里，大多數(shù)相對(duì)高級(jí)動(dòng)物群體的數(shù)量極限。我后面提到的“規(guī)?；艚萁M織”，及“產(chǎn)品化運(yùn)作團(tuán)隊(duì)”會(huì)基于這個(gè)數(shù)字。先留個(gè)伏筆。
第二個(gè)階段是農(nóng)業(yè)革命：人類馴服了小麥等農(nóng)作物和豬、牛、羊等動(dòng)物，讓人口得以蓬勃發(fā)展。
第三個(gè)階段是科學(xué)革命：科學(xué)革命的前提假設(shè)是人們開始承認(rèn)人類的無(wú)知，希望通過(guò)觀察和以數(shù)學(xué)為中心的科學(xué)研究，補(bǔ)救我們的無(wú)知，以獲得新的能力。這個(gè)經(jīng)典發(fā)現(xiàn)，對(duì)于我們研究數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的趨勢(shì)、戰(zhàn)略，以及行動(dòng)路線非常有幫助。
為什么我認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)于數(shù)字化戰(zhàn)略非常有幫助呢？戰(zhàn)略研究是最近幾十年興起的一個(gè)新的行業(yè)、新的職業(yè)、新的專業(yè)。傳統(tǒng)做商業(yè)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略時(shí)有一個(gè)假設(shè)，即：不管是做三年規(guī)劃或五年規(guī)劃，都要預(yù)測(cè)未來(lái)幾年市場(chǎng)機(jī)會(huì)或改進(jìn)方向在哪里。然后，才是對(duì)企業(yè)的愿景、使命，定位、目標(biāo)、商業(yè)模式等的規(guī)劃，并落實(shí)到關(guān)鍵舉措、組織架構(gòu)、流程與預(yù)算等層面。
到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多互聯(lián)網(wǎng)公司，聲稱自己不做戰(zhàn)略，或者他們理解的做戰(zhàn)略方式，跟我們傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不是一回事。最近幾年，數(shù)字化已經(jīng)深深影響到了各行各業(yè)，不再為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所獨(dú)有了。那么，
數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)是什么？我們?nèi)绾螌?duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)？如果沒(méi)有預(yù)測(cè)，沒(méi)有對(duì)未來(lái)機(jī)會(huì)的判斷，戰(zhàn)略和行動(dòng)路線如何確定？這是非常大的難題。
海明威在小說(shuō)《太陽(yáng)照常升起》，描寫了1924年巴黎的一群年輕人，受到感情和戰(zhàn)爭(zhēng)的創(chuàng)傷，為無(wú)路可走感到痛苦和悲哀。所以，在20世紀(jì)，很多人把海明威當(dāng)作迷茫一代的代言人。今天看，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)，既希望向數(shù)字化、數(shù)字經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，又不知道如何進(jìn)行？數(shù)字經(jīng)濟(jì)為傳統(tǒng)行業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)的深遠(yuǎn)影響，其實(shí)也造就了“數(shù)字轉(zhuǎn)型迷茫一代”。
首先，了解數(shù)字化在整個(gè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值中的影響有非常重要的意義。我們來(lái)看埃森哲的研究。
埃森哲基于大量公開的和內(nèi)部的資料做了一個(gè)分析。我們可以看到幾個(gè)基本的價(jià)值發(fā)展形勢(shì)。在二十世紀(jì)六十年代，經(jīng)濟(jì)價(jià)值主要來(lái)自于硬件。到了二十一世紀(jì)，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)價(jià)值的40%來(lái)自于軟件，30%來(lái)自于電子器材，還有20%來(lái)自于機(jī)器零配件。其中，紅色部分的10%是數(shù)字技術(shù)。
數(shù)字技術(shù)都包括些什么呢？主要是區(qū)塊鏈、機(jī)器學(xué)習(xí)、云計(jì)算、AI和大數(shù)據(jù)等能產(chǎn)生新客戶價(jià)值和商業(yè)模式的技術(shù)。
根據(jù)埃森哲的研究和判斷，未來(lái)，數(shù)字技術(shù)占據(jù)整個(gè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的比例會(huì)越來(lái)越高，我們認(rèn)為，未來(lái)可能會(huì)增長(zhǎng)到接近70%。
在可以預(yù)見的未來(lái)，也許是10年或者是15年后，大量的經(jīng)濟(jì)價(jià)值將來(lái)源于數(shù)字技術(shù)，而不再是傳統(tǒng)的硬件。這樣大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的巨大改變，需要所有經(jīng)濟(jì)界人士的共同努力。
不管你是做經(jīng)濟(jì)研究的還是從事管理工作，或者是企業(yè)家，都需要對(duì)我們的產(chǎn)品、服務(wù)甚至是商業(yè)模式進(jìn)行根本性的數(shù)字化再造。
接下來(lái)，我給大家介紹數(shù)字化對(duì)不同行業(yè)的顛覆指數(shù)。埃森哲針對(duì)全球18個(gè)行業(yè)，細(xì)分為106個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，大概是1萬(wàn)家上市企業(yè)展開調(diào)研，發(fā)現(xiàn)89%的企業(yè)數(shù)字顛覆程度正在加速，企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
如上圖，縱坐標(biāo)是當(dāng)前的行業(yè)顛覆水平，橫坐標(biāo)是未來(lái)行業(yè)受到顛覆的程度。在這個(gè)坐標(biāo)系當(dāng)中，可以看出，左上角的，諸如高科技、軟件平臺(tái)類企業(yè)的顛覆已經(jīng)完成，它們中，沒(méi)有轉(zhuǎn)向數(shù)字化的企業(yè)已經(jīng)基本上倒掉了。某些傳統(tǒng)企業(yè)之所以還能夠延續(xù)，其實(shí)只是在某種政策保護(hù)之下實(shí)現(xiàn)的，完全市場(chǎng)化的已經(jīng)不復(fù)存在。
左下角是生命科學(xué)、醫(yī)療保健、化工等領(lǐng)域。它們的數(shù)字化顛覆程度雖然存在，但是不足以顛覆其行業(yè)的核心本質(zhì)，數(shù)字化更多是在前端提升客戶體驗(yàn)，后端提升運(yùn)營(yíng)效率。
右上角是基礎(chǔ)設(shè)施、保險(xiǎn)行業(yè)、銀行等行業(yè)。比如：我們現(xiàn)在去銀行，會(huì)看到無(wú)人柜員機(jī)。隨著AI發(fā)展得越來(lái)越成熟，確確實(shí)實(shí)有很多重復(fù)性的工作都會(huì)被淘汰掉。除了一些個(gè)性化的服務(wù)還需要有人支持，其余大量流程性或重復(fù)性的工作都會(huì)被數(shù)字技術(shù)所取代。
數(shù)字化顛覆不再是只發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的某些行業(yè)，不再只是由電商和通訊媒體等來(lái)引導(dǎo)，而是會(huì)滲透到絕大多數(shù)的行業(yè)。
因此，對(duì)于89%的行業(yè)和企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型都迫在眉睫，所以必須要考慮，如何結(jié)合行業(yè)特征和企業(yè)的核心能力進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域，大家經(jīng)常用到的一個(gè)詞VUCA（即volatility易變性、uncertainty不確定性、complexity復(fù)雜性和ambiguity模糊性）。如果難以確定、極難預(yù)測(cè)，我做戰(zhàn)略還有必要嗎？或者說(shuō)，我們的數(shù)字化戰(zhàn)略用傳統(tǒng)的方式能做嗎？做三年或者五年的數(shù)字化戰(zhàn)略有意義嗎？我經(jīng)?？吹?，很多企業(yè)甚至是同行在做數(shù)字化戰(zhàn)略研究的過(guò)程中仍在沿用傳統(tǒng)的方法，越做越不符合實(shí)際場(chǎng)景的要求。
事實(shí)上，不管數(shù)字技術(shù)的發(fā)展多么令人眼花繚亂，最終都是由人來(lái)駕馭和控制的。因此，最能夠預(yù)測(cè)的也只有人的本性。從人類發(fā)展史看，人的喜怒哀樂(lè)并沒(méi)有發(fā)生非常大的變化。因此，以人為中心，重新定義組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就非常重要。
從本性上來(lái)看，人最喜歡接受什么呢？人類不喜歡復(fù)雜，而追求簡(jiǎn)潔、快速和有效——這是數(shù)字化戰(zhàn)略研究的核心，是底層邏輯。
如果你的數(shù)字戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有經(jīng)過(guò)客戶驗(yàn)證和MVP測(cè)試，只是通過(guò)大量猜想得出的，我們把這樣的“戰(zhàn)略規(guī)劃”叫做“戰(zhàn)略鬼話”。
02
戰(zhàn)略
今天的重點(diǎn)，我會(huì)為大家介紹數(shù)字化戰(zhàn)略到底是什么？
埃森哲的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論FORM。這是一個(gè)什么樣的方法論呢？我們可以從三個(gè)方面來(lái)看埃森哲對(duì)于整個(gè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代方法論再造的思考。
第一，市場(chǎng)的巨大轉(zhuǎn)變：在市場(chǎng)發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變的情況下，技術(shù)正在以新的方式顛覆市場(chǎng)，技術(shù)的重要性越來(lái)越大。我們的思維模式要發(fā)生變化。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略研究，都是二三十年前的經(jīng)典戰(zhàn)略觀點(diǎn)，其方法論和思想雖然仍具有一定價(jià)值。但是，如果以經(jīng)典戰(zhàn)略主流方法論去制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方案，出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了。設(shè)計(jì)思維、敏捷、數(shù)據(jù)流利度等將成為新的數(shù)字轉(zhuǎn)型方法論。
第二，人性的角度：現(xiàn)在，企業(yè)需要的是能不能跟上數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的快速轉(zhuǎn)型需要，能不能敏捷運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題。因而，快速、敏捷等成為企業(yè)適應(yīng)時(shí)代的極為必要的基礎(chǔ)。
第三，人才的需要：埃森哲希望吸引全球最優(yōu)秀的人才加入，埃森哲也要為這些人才進(jìn)行賦能，為他們提供可以在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行工作方式創(chuàng)新的工具。
FORM是思維模型和方法論的框架，是供所有埃森哲數(shù)字轉(zhuǎn)型顧問(wèn)學(xué)習(xí)的一個(gè)平臺(tái)。
埃森哲的戰(zhàn)略和定位就是數(shù)字轉(zhuǎn)型的卓越合作伙伴。基于此，我們要求全球50萬(wàn)顧問(wèn)重新思考以往的工作方式，把我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開，用新的思維、新的方法和工具，實(shí)現(xiàn)顧問(wèn)與顧問(wèn)之間、顧問(wèn)與客戶之間的共創(chuàng)。
FORM方法論大概有數(shù)百個(gè)工具、模型與相應(yīng)的案例，可以支持埃森哲顧問(wèn)永遠(yuǎn)從客戶真實(shí)場(chǎng)景出發(fā)，進(jìn)行交付。這是FORM的一個(gè)非常重要的作用。
這張圖看上去像是一個(gè)瀑布式，是線性的，其實(shí)不是。每一個(gè)環(huán)節(jié)都是共創(chuàng)和互動(dòng)的過(guò)程，從“探索洞見”到“持續(xù)改進(jìn)”，我們鼓勵(lì)與客戶共創(chuàng)，鼓勵(lì)通過(guò)DEMO與MVP進(jìn)行快速的客戶驗(yàn)證。
如何客戶做數(shù)字戰(zhàn)略，并協(xié)助他們將轉(zhuǎn)型落地呢？接下來(lái)的大部分內(nèi)容，都是我在埃森哲FORM方法論基礎(chǔ)上的個(gè)人研究心得，我把它分享出來(lái)，希望能夠帶給大家一些啟發(fā)。
那么，以FORM為中心，以人為中心，企業(yè)需要什么樣的數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方法論呢？
傳統(tǒng)的方法論是割裂的，以部門為中心。大家經(jīng)常提到，企業(yè)內(nèi)部有比較多的規(guī)劃：
CEO關(guān)注的是：企業(yè)愿景、使命，目標(biāo)、發(fā)展方向、運(yùn)營(yíng)模式、實(shí)施路線，預(yù)算投資以及價(jià)值評(píng)估等等。通常在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略里面是由商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)完成的。
CIO通常的需求是：IT規(guī)劃。CIO為什么需要做IT規(guī)劃呢？本質(zhì)上，CIO希望能夠提升企業(yè)內(nèi)部的IT定位，而在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于IT部門的匯報(bào)層級(jí)決定了，公司的定位不提高，我始終就是被動(dòng)的。
在做IT規(guī)劃的時(shí)候，有一些非常重要的方法論，包括企業(yè)的應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)等等。但是，你跟CEO講架構(gòu)，他不care，也不懂，而CIO就需要了解。同時(shí)，每年IT的投資預(yù)算多少，也需要價(jià)值評(píng)估，去證明IT的投資是值得的。因此，CIO所需要的內(nèi)容與CEO的層級(jí)是不一樣的，一個(gè)是企業(yè)級(jí)的，一個(gè)是IT部門級(jí)的。
業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人需求是：關(guān)注業(yè)務(wù)場(chǎng)景，以及如何改進(jìn)產(chǎn)品、改進(jìn)客戶體驗(yàn)、改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率，通常會(huì)在數(shù)字轉(zhuǎn)型規(guī)劃中重點(diǎn)考慮。比如說(shuō)，重復(fù)性的人工的工作有沒(méi)有用流程自動(dòng)化RPA代替等等。
目前，通常會(huì)有三套規(guī)劃提供給客戶，包括：先為客戶做好商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，之后做數(shù)字規(guī)劃，然后再做IT規(guī)劃。但有時(shí)也會(huì)把數(shù)字規(guī)劃和IT規(guī)劃融合在一起。按照正常的路線，即使把后兩套規(guī)劃合并，前一個(gè)規(guī)劃需要三個(gè)月的時(shí)候，后兩個(gè)規(guī)劃又需要三個(gè)月，累計(jì)半年的時(shí)間就過(guò)去了。
但是這些傳統(tǒng)規(guī)劃方式最終給客戶的感覺不過(guò)是一些PPT而已。這樣真的是對(duì)客戶負(fù)責(zé)嗎？誰(shuí)敢去預(yù)測(cè)未來(lái)幾年機(jī)會(huì)是怎么產(chǎn)生的，技術(shù)是怎么涌現(xiàn)的，會(huì)有怎樣的新的商業(yè)模式？最終大多數(shù)都做成了“戰(zhàn)略鬼話”。
那么數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應(yīng)該怎么做呢？
因?yàn)楹芏嗟募僭O(shè)和機(jī)會(huì)點(diǎn)是無(wú)法說(shuō)清的，因此，戰(zhàn)略要做“輕戰(zhàn)略咨詢”，不要做非常長(zhǎng)的商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)字規(guī)劃和IT規(guī)劃，動(dòng)輒需要3、4個(gè)月，或者半年的時(shí)間，這是非常重的戰(zhàn)略。
“輕戰(zhàn)略咨詢”的核心是個(gè)三角模型。只需要回答四個(gè)問(wèn)題，即：
首先，利用什么數(shù)字技術(shù)？數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代最大的影響是數(shù)字技術(shù)。如果你在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中沒(méi)有考慮數(shù)字技術(shù)，實(shí)際上你做的就已經(jīng)不是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的戰(zhàn)略了。因此，利用什么樣的數(shù)字技術(shù)就是我們必須考慮的問(wèn)題。
第二，要顛覆什么樣的客戶價(jià)值？客戶價(jià)值分為成本價(jià)值、體驗(yàn)價(jià)值、平臺(tái)價(jià)值，這是大的分類。利用數(shù)字技術(shù)能顛覆什么樣的客戶價(jià)值呢？后面會(huì)舉例說(shuō)明，大家可以先大概地了解一下這個(gè)模型。
第三，智能互聯(lián)什么場(chǎng)景/產(chǎn)品再造？未來(lái)，我們需要智能與互聯(lián)什么樣的場(chǎng)景或者再造什么產(chǎn)品？
第四，選擇什么機(jī)會(huì)與方向？中間這個(gè)倒三角，是數(shù)字愿景，即選擇什么樣的機(jī)會(huì)和方向。它決定了未來(lái)數(shù)字化機(jī)會(huì)規(guī)模的大小。
那么，我們能不能把一個(gè)小的場(chǎng)景做大？今天，微信已經(jīng)是一個(gè)巨大的平臺(tái)，最初的定位其實(shí)只是一個(gè)社交軟件，場(chǎng)景非常小。從輕戰(zhàn)略咨詢的角度，我們可以通過(guò)非常簡(jiǎn)短的與客戶的互動(dòng)，甚至是一兩個(gè)小時(shí)的交流，就能夠回答上面這四個(gè)問(wèn)題，并選擇機(jī)會(huì)與方向。
因此，這四個(gè)維度可以作為一個(gè)“輕戰(zhàn)略咨詢”思考模型，可以快速地與客戶或者與企業(yè)把思路理清。
相信很多朋友都用過(guò)滴滴專車。在滴滴的場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)的客戶價(jià)值創(chuàng)新之一就是“訂用付費(fèi)”。人們不需要化大價(jià)錢購(gòu)買一輛汽車的所有權(quán)，就可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)型或者豪華型驕車的隨約隨用。
另一個(gè)成本價(jià)值是“價(jià)格透明”。拿起手機(jī)，不同的車型、公里數(shù)經(jīng)過(guò)預(yù)估，即可了解我本次行程大概需要花費(fèi)多少錢，交易可以瞬間達(dá)成。這里面使用了GPS定位技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析、云計(jì)算等技術(shù)。
體驗(yàn)價(jià)值方面，但滴滴卻可以馬上讓乘客拎包走人。乘客感受到的是一種信任的力量。而這種信任背后，是移動(dòng)支付技術(shù)、派單技術(shù)等等應(yīng)用，把最后的支付環(huán)節(jié)化繁為簡(jiǎn)。
數(shù)字化戰(zhàn)略本身并不深?yuàn)W，但最重要的是要有一套清晰的模型，指導(dǎo)我們快速把握機(jī)會(huì)，快速地試錯(cuò)，以最小的成本推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
我們?cè)倏匆粋€(gè)小米智能家居案例。小米將智能手機(jī)與智能插座、傳統(tǒng)家居場(chǎng)景聯(lián)系在一起，形成了電量統(tǒng)計(jì)、定時(shí)、遙控開關(guān)等等一系列的智慧解決方案。這些 場(chǎng)景再造的方案不僅令顧客降低成本，更重要的是提升顧客體驗(yàn)，能夠讓我們改造這個(gè)世界，讓數(shù)字技術(shù)變得更加人性化。
以上幾個(gè)案例告訴我們，如何思考用數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新價(jià)值，進(jìn)行場(chǎng)景再造并不復(fù)雜。如果復(fù)雜就不能成為數(shù)字時(shí)代的戰(zhàn)略，既要有足夠的簡(jiǎn)潔，又要指導(dǎo)我們做真正的創(chuàng)新。
我們要去證明左邊的“輕戰(zhàn)略咨詢”是否只是一個(gè)瞎想？它是否真的成立？從小的場(chǎng)景來(lái)講，當(dāng)企業(yè)真的想要把我們的想法落地和實(shí)現(xiàn)，可以通過(guò)MVP快速驗(yàn)證，證明它是可以打造產(chǎn)品的。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)而言，還比較簡(jiǎn)單。
但是，對(duì)于傳統(tǒng)規(guī)模化的企業(yè)來(lái)說(shuō)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。傳統(tǒng)企業(yè)往往認(rèn)為，當(dāng)這個(gè)數(shù)字化場(chǎng)景或者產(chǎn)品出來(lái)以后，沒(méi)有數(shù)字化的人才，我的企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)模式與企業(yè)IT架構(gòu)也不能支撐這個(gè)場(chǎng)景和產(chǎn)品的打造。這就涉及到傳統(tǒng)企業(yè)的“組織運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型”與“企業(yè)IT架構(gòu)”重塑的問(wèn)題。
當(dāng)我們推出了“輕戰(zhàn)略咨詢”和“共創(chuàng)落地模式”的戰(zhàn)略方法論之后，咨詢就不再只是PPT堆疊了，而是與客戶達(dá)成初步想法之后的共創(chuàng)，是與客戶一起把數(shù)字轉(zhuǎn)型做出價(jià)值來(lái)的過(guò)程。
組織的發(fā)展有其生命周期規(guī)律。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)都是以客戶為中心，客戶不買單，企業(yè)就不能成長(zhǎng)到一定的規(guī)模。但是一旦成長(zhǎng)到一定規(guī)模，公司的重心大都從客戶轉(zhuǎn)向內(nèi)部的管理控制。
華為經(jīng)常提到“熵增現(xiàn)象”，亞馬遜經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要始終停留在“DAY ONE”……。雖然企業(yè)家可以不斷通過(guò)文化宣導(dǎo)和其他的一些管理工具而將這些理念灌輸下去的，但非常難。
有沒(méi)有辦法從組織模式上解決這樣的問(wèn)題？解決組織內(nèi)部慣性力量的問(wèn)題？有的，我們叫做建設(shè)以價(jià)值網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的，第二套組織操作系統(tǒng)，即：“規(guī)?；艚萁M織”。
“規(guī)模化敏捷組織”時(shí)一套雙模組織系統(tǒng)。首先，它不會(huì)對(duì)現(xiàn)有的組織模式進(jìn)行顛覆式的改造。不管是矩陣式的還是事業(yè)部制的組織，本質(zhì)上都有一個(gè)職能層級(jí)。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，是需要一套能夠交付任務(wù)并且保證足夠穩(wěn)定的系統(tǒng)。
但是，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要快速響應(yīng)客戶需求、快速變化。這個(gè)時(shí)候，需要我們建立起第二套組織模式/或操作系統(tǒng)，我們叫做“業(yè)務(wù)敏捷型組織”。它是以客戶為中心的價(jià)值流網(wǎng)絡(luò)。
那么，這樣“規(guī)?；艚萁M織”是不是我們假想的呢？不是的。其實(shí)，已經(jīng)有一套完整的成熟方法論工具，即：SAFe（Scaled Agile Framework）在很多企業(yè)開始推行。
諸如思科、飛利浦、英特爾等等大型非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在對(duì)自己的組織進(jìn)行敏捷優(yōu)化，建立第二種能力，即：規(guī)?；艚萁M織能力。
SAFe從三個(gè)層次上描述了如何推行組織級(jí)業(yè)務(wù)敏捷：團(tuán)隊(duì)級(jí)別、產(chǎn)品集（Program）、投資組合級(jí)（Portfolio）。
SAFe在團(tuán)隊(duì)級(jí)：每個(gè)團(tuán)隊(duì)大概人數(shù)在5-11人，也就是亞馬遜倡導(dǎo)的“兩個(gè)Pizza團(tuán)隊(duì)”，分別采用的是Scrum 部分XP實(shí)踐的方式。為了保證團(tuán)隊(duì)能夠協(xié)作，SAFe在團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)制性引入了幾個(gè)極限編程實(shí)踐：持續(xù)集成、自動(dòng)化測(cè)試、測(cè)試驅(qū)動(dòng)開發(fā)。這些實(shí)踐能夠確保開發(fā)質(zhì)量，提升交付速度。
SAFe在產(chǎn)品級(jí)：由10個(gè)左右的團(tuán)隊(duì)組成，總?cè)藬?shù)必須控制在125人以內(nèi)。我們?cè)陂_篇提到了認(rèn)知革命：七萬(wàn)年之前，人類部落極限不超過(guò)150人，超過(guò)150人很難做到人與人之間有效的溝通。在這個(gè)層級(jí)將顧客、中層管理和非開發(fā)團(tuán)隊(duì)納入了敏捷框架，重新定義了其職責(zé)，并描述了這些角色與開發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系和協(xié)作模式。
此時(shí)所有的團(tuán)隊(duì)、中層管理、產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)、架構(gòu)師、運(yùn)維團(tuán)隊(duì)等都在一個(gè)敏捷發(fā)布火車（Agile Release Train, ART）上。所有的成員都朝著一個(gè)目標(biāo)（產(chǎn)品的愿景和開發(fā)路線圖）前進(jìn)，同時(shí)啟動(dòng)（Sprint計(jì)劃會(huì)議），同時(shí)停止（Sprint Review Retro）；以每5個(gè)迭代/10周為一個(gè)增量（Program Increment, PI），協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作與依賴關(guān)系，確保及早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題。
SAFe在投資組合級(jí)：SAFe描述了高層管理者應(yīng)該如何管理企業(yè)未來(lái)3 - 5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。獲得預(yù)算的敏捷發(fā)布火車，按照戰(zhàn)略規(guī)劃制定愿景和動(dòng)態(tài)行動(dòng)路線圖，高速前進(jìn)。同時(shí)，通過(guò)SAFe推薦的度量模型，高層管理者可以從員工參與度、客戶滿意度、生產(chǎn)效率、敏捷性、發(fā)布時(shí)間、質(zhì)量等多個(gè)方面，通過(guò)看板可視化的感知團(tuán)隊(duì)和各產(chǎn)品級(jí)的運(yùn)作狀況。
關(guān)于敏捷開發(fā)的方法論有很多，如：LeSS，Nexus，SoS等。但是，SAFe是唯一適合被傳統(tǒng)大中型企業(yè)在數(shù)字轉(zhuǎn)型時(shí)借鑒和使用的。特別是SAFe5.0已經(jīng)擴(kuò)展到了組織級(jí)業(yè)務(wù)敏捷。
今天的戰(zhàn)略執(zhí)行部分，如果只是聚焦于組織架構(gòu)、關(guān)鍵舉措、預(yù)算于績(jī)效管理等方面，而不涉及企業(yè)IT架構(gòu)的重塑，就不是數(shù)字時(shí)代的戰(zhàn)略。
數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代就是把線下的業(yè)務(wù)搬到線上，需要數(shù)據(jù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)等支撐的。就像蓋房子一樣，大量的線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到線上，不重構(gòu)企業(yè)IT架構(gòu)，是搭不起來(lái)未來(lái)的數(shù)字化企業(yè)的。
傳統(tǒng)企業(yè)是以ERP為核心，特點(diǎn)是高耦合，缺乏彈性，開發(fā)運(yùn)維效率低，業(yè)務(wù)響應(yīng)慢。傳統(tǒng)的以ERP為核心的企業(yè)架構(gòu)，是工業(yè)時(shí)代以流程為中心的架構(gòu)。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是以微服務(wù)架構(gòu)為基礎(chǔ)，具有良好的靈活性和彈性。它們普遍沒(méi)有歷史遺留系統(tǒng)的包袱。
傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型因?yàn)檫€有大量的線下生產(chǎn)活動(dòng)，并不能完全轉(zhuǎn)型成為輕量架構(gòu)?？梢赃x擇混合輕量級(jí)架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)靈活和彈性，保護(hù)已有的投資。
混合輕量架構(gòu)特征：
接入層靈活敏捷，快速響應(yīng)前端各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景的創(chuàng)新；
增值服務(wù)層實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)能力的沉淀、共享復(fù)用；
核心業(yè)務(wù)層繼續(xù)提供穩(wěn)定支撐。
想象一下：董事長(zhǎng)、高管們或前端業(yè)務(wù)部門的一個(gè)數(shù)字創(chuàng)新想法被提出之后，1周的時(shí)間，就可以做出低保真或高保真DEMO，邀請(qǐng)客戶驗(yàn)證。接下來(lái)，最小可行性產(chǎn)品（MVP）會(huì)在幾周左右做出來(lái)，然后選擇一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)和目標(biāo)客群做市場(chǎng)驗(yàn)證和迭代。而不再是像傳統(tǒng)的方式那樣，停留在IT部門慢長(zhǎng)的開發(fā)過(guò)程中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍瞬即逝。
數(shù)字技術(shù)支撐新的混合輕量架構(gòu)，混合輕量架構(gòu)支撐快速的場(chǎng)景式創(chuàng)新。沒(méi)有企業(yè)架構(gòu)的重塑，前面說(shuō)的“輕戰(zhàn)略咨詢”的快速創(chuàng)新都是空話，沒(méi)有辦法有效落地。
03
行動(dòng)路線
如果在ERP時(shí)代，做IT規(guī)劃時(shí)，通過(guò)分步驟落實(shí)以ERP各功能模塊為主的3-5年路線圖，還能適用信息化時(shí)代的需要。
到了數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，極難預(yù)測(cè)未來(lái)的情景下，依靠拍腦袋確定3年數(shù)字轉(zhuǎn)型路線圖。如何證明其合理性？如果不能證明它的合理性，制定3至5年的數(shù)字轉(zhuǎn)型行動(dòng)路線，能夠?qū)嵤﹩幔?/p>
科學(xué)革命的前提是：要勇于承認(rèn)人類的無(wú)知，要通過(guò)觀察和以數(shù)學(xué)為中心的科學(xué)研究，補(bǔ)救我們的無(wú)知，以獲得新的能力。
數(shù)字轉(zhuǎn)型行動(dòng)路線的設(shè)計(jì)理念和方法已經(jīng)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。
如果我們做的東西無(wú)人問(wèn)津，即便可以如期交付又有什么意義？
在企業(yè)里，相對(duì)穩(wěn)定可以估算的是“預(yù)算和時(shí)間”，而要對(duì)“范圍”開展持續(xù)不斷的預(yù)測(cè)。如何操作呢？我們可以通過(guò)“拆小需求范圍”，通?？梢园凑?-11個(gè)人組成的敏捷小團(tuán)隊(duì)，用2周時(shí)間，完成一次迭代的方式，拆分為小的需求MVP，才能快速推進(jìn)到市場(chǎng)上驗(yàn)證，交付出真正對(duì)客戶有價(jià)值的功能與創(chuàng)新。
一旦通過(guò)拆小范圍的的MVP實(shí)施，幾個(gè)迭代之后發(fā)現(xiàn)這個(gè)想法根本不現(xiàn)實(shí)，則可以終止執(zhí)行。把預(yù)算、人員和時(shí)間投放到其他的新產(chǎn)品、新功能的開發(fā)上，而不是一個(gè)龐大的項(xiàng)目定義好之后，大家為了完成范圍而完成它。
這是非常重要的轉(zhuǎn)變，用敏捷迭代的方式替代傳統(tǒng)瀑布式計(jì)劃管理。
所謂WSJF，意思是最短工期最高權(quán)重優(yōu)先，是一種基于ROI的敏捷的需求優(yōu)先級(jí)排序決策模型。
其作用是實(shí)現(xiàn)決策的嚴(yán)肅透明化，將需求拆小，促進(jìn)企業(yè)更層級(jí)達(dá)成共識(shí)。其數(shù)學(xué)公式為延遲成本除以估算時(shí)長(zhǎng)。什么是延遲成本呢？延遲成本是如果企業(yè)不實(shí)現(xiàn)這個(gè)新功能，不開發(fā)這個(gè)新產(chǎn)品，會(huì)產(chǎn)生多大程度的經(jīng)濟(jì)損失。
舉例說(shuō)明：
在場(chǎng)景Situation1：如果ABC三個(gè)EPIC，都需要三個(gè)月來(lái)完成，但是如果A不實(shí)現(xiàn)，其延遲成本是100萬(wàn)美金，B是10百萬(wàn)美金，C是100百萬(wàn)美金。我們會(huì)選擇做哪一個(gè)產(chǎn)品呢？毫無(wú)疑問(wèn)，在同樣的時(shí)間成本之下，肯定會(huì)選擇C。
換一種方式。如果大家的延遲成本都是100萬(wàn)美金，估算完成每個(gè)EPIC（史詩(shī)：超大型的用戶故事）的預(yù)算和時(shí)間。如：A是一周，B是一個(gè)月，C是三個(gè)月，我們?cè)谧鲞x擇的時(shí)候，則毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)選擇A。
在場(chǎng)景Situation2：用延遲成本除以估算時(shí)長(zhǎng)，我們會(huì)將WSJF值最高的EPIC B做為最高優(yōu)先級(jí)，開始實(shí)施。其他的需求，則要排隊(duì)在后面了。這就是數(shù)字轉(zhuǎn)型的行動(dòng)路線圖。
有人會(huì)問(wèn)，好多的產(chǎn)品無(wú)法估算延遲成本。怎么辦呢？其實(shí)是有辦法的，我們可以求助數(shù)學(xué)。我們可以用“斐波那契數(shù)列”。它是自然界里面非常神奇的數(shù)列，諸如樹木的生長(zhǎng)、花朵的花瓣，文藝復(fù)興時(shí)期繪畫等等基本上都是按照斐波那契數(shù)列排列，即：前兩項(xiàng)之和等于第二項(xiàng)。通過(guò)相對(duì)的數(shù)值，估算每個(gè)EPIC的延遲成本。
目前，采用WSJF做優(yōu)先級(jí)排序的公司很多，像京東、華為、百度、英特爾、飛利浦等等，都在采用這種方法來(lái)取代傳統(tǒng)需求優(yōu)先級(jí)排序。
在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒(méi)有人可以做三到五年的精準(zhǔn)行動(dòng)路線規(guī)劃。即使是每年迭代也是慢的。如果我們的傳統(tǒng)企業(yè)也可以做到小的用戶故事，每1-2周就可以迭代一次，進(jìn)入市場(chǎng)驗(yàn)證。而像EPIC等大的用戶故事，每1-2個(gè)月也可以迭代一次。
這種快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，就可以幫助我們抓住各種各樣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的有效增長(zhǎng)。
快速響應(yīng)市場(chǎng)是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)核心能力。我們?cè)趺慈プ鲂袆?dòng)路線？不再是以年為單位的靜態(tài)行動(dòng)路線，而是對(duì)企業(yè)各層級(jí)的需求排序，以周和月為周期的動(dòng)態(tài)執(zhí)行。
為了建立這種基于價(jià)值實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)投資管理能力，我們需要一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)-----VRO價(jià)值實(shí)現(xiàn)辦公室。
VRO價(jià)值實(shí)現(xiàn)辦公室有三大功能：
一，戰(zhàn)略與投資決策能力：讓公司所有的數(shù)字化產(chǎn)品的投資與戰(zhàn)略對(duì)齊，VRO是連接企業(yè)戰(zhàn)略與數(shù)字化產(chǎn)品的一個(gè)橋梁。這是一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，持續(xù)維護(hù)產(chǎn)品的愿景和數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖。VRO負(fù)責(zé)拉通業(yè)務(wù)和IT部門，并對(duì)他們的需求進(jìn)行進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的數(shù)字轉(zhuǎn)型行動(dòng)路線圖維護(hù)部門
通過(guò)EPIC可視看板，連接企業(yè)戰(zhàn)略與數(shù)字產(chǎn)品的開發(fā)，定期維護(hù)產(chǎn)品愿景和路線圖。
二，精益治理能力：支持某項(xiàng)產(chǎn)品上線和下線需要的是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，我們要用數(shù)據(jù)度量產(chǎn)品的表現(xiàn)，并確保所有的費(fèi)用開支與預(yù)算分配合規(guī)。
三，產(chǎn)品化運(yùn)營(yíng)能力：在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)開發(fā)方式應(yīng)該考慮從產(chǎn)品化運(yùn)作轉(zhuǎn)型為項(xiàng)目制運(yùn)作。因?yàn)?，既然是?xiàng)目制，就會(huì)有開始和結(jié)束（這是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的定義）。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大量的工作是知識(shí)性的，團(tuán)隊(duì)在一個(gè)項(xiàng)目上會(huì)形成一些非常重要的隱形的經(jīng)驗(yàn)與技能，會(huì)隨著項(xiàng)目的結(jié)束而失去用武之地，這是極大的浪費(fèi)。
以客戶為中心，拉通價(jià)值流，按照產(chǎn)品化運(yùn)作方式，重新部署團(tuán)隊(duì)的分配，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的創(chuàng)新。
04
共創(chuàng)“新的”數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方法論
數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，共創(chuàng)新的數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方法論至關(guān)重要。你用造馬車的方式永遠(yuǎn)無(wú)法造出一臺(tái)蒸汽機(jī)。
企業(yè)要想啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要從方法論入手，衡量它是否合適。
沒(méi)有完美的方法論，我所介紹的“輕戰(zhàn)略咨詢”、“規(guī)?；艚萁M織”、”混合輕量級(jí)企業(yè)IT架構(gòu)“、”價(jià)值實(shí)現(xiàn)辦公室“等等，是我本人的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，不可能適合所有的企業(yè)，拋磚引玉。
希望能夠引發(fā)大家思考，共創(chuàng)“新的”數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方法論。謝謝大家。
05
毛基業(yè)點(diǎn)評(píng)：轉(zhuǎn)型不是僅僅是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題
從趨勢(shì)上看，有兩個(gè)數(shù)字分享很震撼。一個(gè)是從二十一世紀(jì)二十年代，即2020年開始，未來(lái)的產(chǎn)品價(jià)值的主要來(lái)源會(huì)是數(shù)字技術(shù)。如果我們覺得前半部分內(nèi)容聽起來(lái)有點(diǎn)虛的話，后面分享的小米智能家居這部分，會(huì)看到產(chǎn)品和服務(wù)是在大踏步的數(shù)字化的——數(shù)字技術(shù)起到了更多的作用。另一個(gè)數(shù)據(jù)是，蘭總分享道，有89%的企業(yè)面臨著被數(shù)字技術(shù)顛覆，數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
進(jìn)一步地說(shuō)，我們深刻感知到現(xiàn)在這個(gè)趨勢(shì)的變化，因此，我要補(bǔ)充的是，要從市場(chǎng)、消費(fèi)者這端來(lái)看，人口學(xué)的變化、80后、90后、四億多消費(fèi)者主體，他們是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)原住民的狀態(tài)，一切消費(fèi)從線上開始，這是消費(fèi)的形式，具有個(gè)性化、多元化等特征。方方面面這些變化，包括現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，從需求側(cè)來(lái)看，趨勢(shì)也非常強(qiáng)大。因此，呼喚數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須面臨快速、多邊消費(fèi)者的個(gè)性化、碎片化的需求，是快速多變和不確定的。因此，我認(rèn)為，在一定程度上，其實(shí)除了技術(shù)，整個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)者都在呼喚新的產(chǎn)品跟服務(wù)。
從供給側(cè)這一端，IOT智能制造為企業(yè)提供了這種能夠滿足快速、多邊、碎片化、高頻次消費(fèi)時(shí)代的技術(shù)。這兩個(gè)方面相結(jié)合，強(qiáng)化了今天這個(gè)趨勢(shì)。為什么會(huì)有70%、90%這些數(shù)據(jù)？因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型這個(gè)大趨勢(shì)迫在眉睫。這是我對(duì)蘭總分享內(nèi)容的一點(diǎn)補(bǔ)充。
第二，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向在哪里？從目標(biāo)上看，有了這樣的市場(chǎng)需求和技術(shù)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)轉(zhuǎn)成什么樣子，可以總結(jié)成“以客戶為中心的反應(yīng)型的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型組織”。先說(shuō)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。蘭總講到，未來(lái)是以人為中心的。什么是以人為中心？以人為中心的第一人稱是“你”，是“人”，是“誰(shuí)”，包括客戶、用戶，包括員工等等。在新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代，這幾個(gè)主體是更為中心的。剛才講到，我們有這樣的數(shù)字化的技術(shù)，有電商，有各種各樣的數(shù)據(jù)獲取手段，因此可以以前所未有的精準(zhǔn)程度去把握用戶的需求，也就是對(duì)客戶需求的把握能力更強(qiáng)了——這是未來(lái)的組織，更加以客戶為中心的組織。
為了更加以客戶為中心，誰(shuí)離客戶更近，誰(shuí)就是中心的中心。在未來(lái)的組織當(dāng)中，一定是以員工為中心的，因?yàn)樗麄冸x客戶最近。因此，在組織資源配置，在創(chuàng)新等等方面，一切都應(yīng)該更加以員工為中心。這就回到了未來(lái)的組織是什么樣的組織的問(wèn)題。蘭總講到，未來(lái)的組織架構(gòu)是為了應(yīng)對(duì)這樣的需求，有這樣的供給側(cè)的技術(shù)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)使未來(lái)的組織核心更加成為以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的反應(yīng)型組織，會(huì)更加以客戶為中心，更加以員工為中心。為了緊跟客戶需求，企業(yè)必須為你的員工賦能，它一方面體現(xiàn)出了技術(shù)賦能、數(shù)據(jù)賦能，另一方面是新的組織架構(gòu)，新的平臺(tái)型組織，生態(tài)型組織。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的結(jié)果會(huì)是更加精細(xì)、精準(zhǔn)、極致的組織，更是敏捷性的組織。敏捷性也是在蘭總的分享中出現(xiàn)頻率特別高的一個(gè)詞。因此，未來(lái)的組織可以高度概括為敏捷性的，包括反應(yīng)型、以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的、以客戶為中心、以員工為中心等等，一切都是敏捷而精細(xì)的。未來(lái)，完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織，其實(shí)就是一種敏捷的反應(yīng)型組織，能夠在智能制造領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模定制，來(lái)滿足你所感知到的客戶跟市場(chǎng)需求。
談到路徑，蘭總提到了《人類簡(jiǎn)史》中的認(rèn)知革命和科學(xué)革命。一切變革從認(rèn)知革命開始。從人類的歷史來(lái)看，沒(méi)有七八百年前的認(rèn)知革命，就沒(méi)有今天的數(shù)字革命。今天，數(shù)字化的轉(zhuǎn)型是從認(rèn)知革命開始的，尤其是從高管、老板的認(rèn)知革命開始的。有了認(rèn)知，有了新的愿景目標(biāo)，才能夠開始新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的今天，在新的情境之下，需要有新的思考模式，因此，科學(xué)革命和認(rèn)知革命就變得至關(guān)重要。新的思考模式是什么呢？就是剛才蘭總講到的，新的方法論。它強(qiáng)調(diào)敏捷，強(qiáng)調(diào)迭代，強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)，強(qiáng)調(diào)新咨詢。這樣的新的方法論，也是一個(gè)非常有力量的新的觀點(diǎn)和思路。我覺得，理念就是生產(chǎn)力，認(rèn)識(shí)到這個(gè)趨勢(shì)，認(rèn)識(shí)到新的認(rèn)知革命、科學(xué)革命，認(rèn)知到新的思維方式、新的方法論非常重要。
轉(zhuǎn)型不是僅僅是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題。講到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型？一定會(huì)涉及你的產(chǎn)品的數(shù)字化，產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的數(shù)字化。服務(wù)業(yè)也一樣，新的商業(yè)模式一定與新的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)多維度的概念。
舉一個(gè)例子。新的組織結(jié)構(gòu)是價(jià)值實(shí)現(xiàn)辦公室，這個(gè)以前是沒(méi)有的，現(xiàn)在則快速多邊。數(shù)字技術(shù)如此復(fù)雜，因而促進(jìn)了價(jià)值實(shí)現(xiàn)辦公室的誕生。不論是ARO還是KPI，持續(xù)做一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)刻，對(duì)一些組織架構(gòu)的新的調(diào)整。它可能是一個(gè)小小的調(diào)整，但卻具有標(biāo)志性，是支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新的組織架構(gòu)。
06
答疑環(huán)節(jié)
蘭劍：毛院長(zhǎng)是我們國(guó)內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大家。他剛才對(duì)我沒(méi)有重點(diǎn)提到的內(nèi)容的補(bǔ)充非常重要。確實(shí)，在數(shù)字化時(shí)代，大的預(yù)測(cè)技術(shù)很難，怎么樣把組織轉(zhuǎn)型成適應(yīng)時(shí)代的、賦能一線的、能夠快速?zèng)Q策的組織？
問(wèn)題一：國(guó)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型在國(guó)內(nèi)遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？
蘭劍：我個(gè)人認(rèn)為，從企業(yè)性質(zhì)來(lái)看，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是外資企業(yè)，或者是民營(yíng)企業(yè)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，都是相通的。管理的有一些內(nèi)容是相通的。那么，在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部，如何實(shí)現(xiàn)組織模式創(chuàng)新？由于國(guó)有企業(yè)在組織架構(gòu)上的一些政策性要求，在現(xiàn)有的組織架構(gòu)不動(dòng)的情況下，怎樣通過(guò)打造第二套操作系統(tǒng)、第二個(gè)組織模式，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；拿艚萁M織，去適應(yīng)前端的創(chuàng)新、快速響應(yīng)創(chuàng)新的要求？這其實(shí)已經(jīng)有很多的企業(yè)實(shí)踐可以借鑒。
一下子通過(guò)一個(gè)大幅度的架構(gòu)調(diào)整來(lái)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是非常難的，不僅僅是國(guó)有企業(yè)，包括民企在內(nèi)，所有組織到了一定規(guī)模，一下子過(guò)度到完全的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的架構(gòu)都是不現(xiàn)實(shí)的，因此，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司，學(xué)習(xí)阿里、騰訊，都很難。所以我強(qiáng)調(diào)的是，在組織模式上，怎么樣不動(dòng)現(xiàn)有的體系，去開辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，這個(gè)很重要。
問(wèn)題二：傳統(tǒng)的制造業(yè)如何進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
蘭劍：制造業(yè)的轉(zhuǎn)型也是大家非常關(guān)心的問(wèn)題。包括工業(yè)4.0，埃森哲提法叫工業(yè)X.0。制造業(yè)因?yàn)橛泻苤氐木€下價(jià)值鏈，因此要以價(jià)值流為基礎(chǔ)。首先要明確的是，我的核心價(jià)值流是什么？然后，以現(xiàn)有的核心價(jià)值流為基礎(chǔ)，去重塑我們的組織。所有價(jià)值流以外的投資都是浪費(fèi)，不管你是做智能制造，還是什么樣的轉(zhuǎn)型，一定是以價(jià)值流為基礎(chǔ)，來(lái)打造一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，開發(fā)一個(gè)數(shù)字化的產(chǎn)品和服務(wù)，為我們的內(nèi)部，為我們的供應(yīng)商，為現(xiàn)有的客戶提供服務(wù)。這些都是現(xiàn)成的，而為他們提供不一樣的體驗(yàn)、不一樣的場(chǎng)景，并證明其對(duì)客戶是有價(jià)值的，就完全可以升級(jí)為新的商業(yè)模式。
傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)字化機(jī)會(huì)、選擇，都離不開企業(yè)現(xiàn)有的土壤，現(xiàn)有的供應(yīng)商，現(xiàn)有的客戶。怎樣利用數(shù)字化的技術(shù)、數(shù)字化的場(chǎng)景為現(xiàn)有的客戶提供更好的體驗(yàn)，讓他們來(lái)證明你的想法的問(wèn)題。一旦證明成功了，你完全可以當(dāng)成一個(gè)新的商業(yè)模式進(jìn)行快速孵化。
毛基業(yè)：前面兩個(gè)問(wèn)題都涉及到數(shù)字化轉(zhuǎn)型。當(dāng)前，全社會(huì)都在追問(wèn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型有沒(méi)有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常復(fù)雜，有什么建議？
如果你把數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升到一定的高度，把它抽象出來(lái)，我認(rèn)為是可以統(tǒng)一的。用最簡(jiǎn)單的語(yǔ)言講數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就是用數(shù)字技術(shù)來(lái)重構(gòu)你的產(chǎn)品，重構(gòu)你的服務(wù)，重構(gòu)你的組織甚至重構(gòu)你的商業(yè)模式。要上升到這種高度，所有行業(yè)都一樣。但是要放到具體的行業(yè)，各自的切入點(diǎn)不一樣，痛點(diǎn)不一樣，因此差異是很多的。對(duì)大大小小的企業(yè)來(lái)說(shuō)，各有各的難處。小企業(yè)有資源不足等問(wèn)題，大企業(yè)有龐大投入的問(wèn)題等等。當(dāng)然，問(wèn)題的共性也很多。
我建議，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)，一定是從組織戰(zhàn)略開始，從組織愿景開始的。是從你要解決當(dāng)前企業(yè)最大的痛點(diǎn)開始，考慮到今天最大的變量——數(shù)字化轉(zhuǎn)型的因素，是要用數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方式來(lái)解決今天最大的痛點(diǎn)，最大的戰(zhàn)略問(wèn)題。這是我給出的一個(gè)共性的答案。
簡(jiǎn)單地總結(jié)一下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常復(fù)雜，需要新的理念、新的方法論、新的思維、新的技術(shù)等等。這里面有很多需要探索，需要研究的問(wèn)題。人大商學(xué)院把數(shù)字化轉(zhuǎn)型和組織重構(gòu)做成全院的重點(diǎn)，未來(lái)要通過(guò)與企業(yè)合作辦學(xué)等等方式進(jìn)行探索和推廣。我堅(jiān)信，技術(shù)永遠(yuǎn)是相對(duì)簡(jiǎn)單的，實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)型的是組織變革，實(shí)際上是一個(gè)技術(shù)、組織、人三者的互動(dòng)過(guò)程，需要全新的理念與方法論。我們?cè)敢馀c業(yè)界的朋友，與兄弟院校的同行一起，持續(xù)探討當(dāng)前的大變局，或者持續(xù)探討企業(yè)所面臨的重大挑戰(zhàn)，也歡迎大家的持續(xù)參與與關(guān)注。
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