(一)人力資源管理體系構建好高騖遠
當前，我國中型私營企業(yè)在構建人力資源管理體系中的一個常見通病為：體系過于繁復，建設試圖一次性到位，為此相對企業(yè)發(fā)展階段需求而言，體系指標過于嚴格，考核方法過于高級，導致整個人力資源管理體系具有很強的戰(zhàn)略性、先進性，而在具體的實施過程中，體系目標在短期內達成率不高，考核方法較難掌握和應用，缺乏整體的可行性和科學性。
(二)崗位管理體系不規(guī)范
對于已構建起人力資源管理體系的中型私營企業(yè)而言，崗位管理體系普遍存在的共性問題為：一是我國大多數(shù)私營企業(yè)很難從根本上跳出“家族式”企業(yè)在用人機制上的困境，“因人設崗”現(xiàn)象依然存在;二是在企業(yè)發(fā)展過程中，崗位設置存在人崗不匹配現(xiàn)象，例如，企業(yè)的發(fā)展要求某崗位任職資格有所提升，而出于企業(yè)平穩(wěn)過渡、薪酬抑或親緣關系，并未因崗重新選聘，而由原崗位員工續(xù)任，其能力素質提升的層次遠遠不能滿足該職位的要求。
(三)薪酬管理體系缺乏科學性
在薪酬管理方面，我國中型私營企業(yè)存在的問題主要是：第一，具有明確的薪酬結構，但整個薪酬體系缺乏系統(tǒng)性，薪酬調整沒有科學的理論和方法支撐，過于“柔性化”;第二，現(xiàn)有的薪酬體系缺乏激勵性，各級崗位上的員工基本上“同崗同酬”，過于“剛性”。
(四)績效管理等同于績效考核
當前我國中型私營企業(yè)在人力資源管理中，普遍引入了“績效管理”方法，但是大多數(shù)企業(yè)存在著“虎頭蛇尾”的弊病，即形式大于內容，僅僅將“績效管理”簡化成“績效考核”，將考核物化成一系列的表格，通過打分評定后，將考核結果作為績效管理的唯一輸出信息，與季度或者年度獎金掛鉤，對于人力資源管理的持續(xù)優(yōu)化未發(fā)揮任何作用。
(五)缺乏培訓、職業(yè)發(fā)展等模塊的良性發(fā)展
當前我國中型私營企業(yè)由于受市場競爭、高層對人力資源的認識等諸因素影響，導致了對員工的職業(yè)化發(fā)展重視程度不夠，培訓基本上以“能用夠用”為度，很少會為職工提供真正意義上的職業(yè)生涯規(guī)劃。
二、中型私營企業(yè)人力資源管理對策研究
(一)持續(xù)構建人力資源管理體系
從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的理念出發(fā)，企業(yè)的人力資源管理應具有開放式、動態(tài)性、持續(xù)改進等特征，我國中型私營企業(yè)在構建人力資源管理體系時，必須明確持續(xù)改進的宗旨，而當前大多數(shù)中型私營企業(yè)所遵循的“一站式”人力資源管理體系構建之路顯然缺乏可行性。
中型私營企業(yè)在進行人力資源管理體系建設或優(yōu)化時，一定要遵從全面質量管理的理念，注重全過程控制與管理，首先要分析本企業(yè)經(jīng)營管理所處階段特征，引入管理學中的“PDCA循環(huán)”方法，將按照“計劃—執(zhí)行—檢查—提高”這一科學程序，通過“小閉環(huán)”推進“階梯式”“螺旋式大開環(huán)”提升的持續(xù)改進。
(二)崗位管理應注重規(guī)范性
崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎，基于當前我國中型私營企業(yè)在崗位管理體系存在的主要矛盾，筆者認為可從兩個層面進行解決。第一，從人力資源管理體系構建縱向層面，要將人力資源管理體系進行動態(tài)地持續(xù)性地改進，特別是在企業(yè)縱向成長或者企業(yè)橫向優(yōu)化發(fā)生崗位調整的關鍵節(jié)點，要在兼顧平穩(wěn)過渡的原則下做到人崗對稱，其中從長期發(fā)展的理念看，人崗對稱是第一目標，如只換崗不換人，根本有悖于企業(yè)發(fā)展的訴求;第二，在人力資源管理體系進行內部優(yōu)化的過程中。對于正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來說，崗位管理應注重其規(guī)范性，以崗位為導向，根據(jù)流程的要求確定崗位的設置，因崗設人，尤其是在關鍵崗位上。
(三)制定“剛柔相濟”的薪酬管理體系
一方面，通過崗位價值評估，參照外部市場水平，制定出科學合理的薪酬體系，根據(jù)公司的薪酬策略，將績效考核結果運用于員工薪酬的年度調整，以解決薪酬調整過于“柔性”，另一方面，在制定績效工資時可向關鍵崗位傾斜，體現(xiàn)出一定的激勵性，將績效考核結果運用于績效工資的確定，可通過績效工資來柔化“同崗同酬”的過于剛性。
(四)將績效考核升級為績效管理
我國中型私營企業(yè)同樣可以遵循“PD-CA”循環(huán)理念，將現(xiàn)有的績效考核單一階段模式擴充成四階段模式，即“計劃績效目標—執(zhí)行績效考核—對績效考核進行評價與控制—匯總評估結構，制定新考核目標與提升措施”。
從實踐角度看，當前我國大多數(shù)中型私營企業(yè)的績效管理僅僅完成了前兩個階段，及制定考核目標(P階段)，執(zhí)行績效考核(D階段)，對于后續(xù)的C階段與A階段涉及較少。
其中，C階段為“績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差”階段，主要工作是運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價，對于輸出的評估結果，要求部門主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題、解決的方法，并最終形成書面的評估報告，為A階段的改進提升提供依據(jù)。A階段對于績效管理工作很重要，該階段為承上啟下的一個環(huán)節(jié)，主要工作為匯總整理及綜合評估，提高績效措施，為制定下一績效考核“閉環(huán)”的目標制定提供依據(jù)。
在“四階段績效管理”模式中，我國中型私營企業(yè)除需盡快完善整個績效考核體系外，在現(xiàn)行的績效考核中，還存在考核方法不當?shù)膯栴}，主要是由于人力資源管理體系設置層級過高，導致整個績效考核體系采用的考核方法過于追求先進性，與當前考核環(huán)境不對稱。一般而言，對于我國中型私營企業(yè)，D階段采用的考核方法以KPI(關鍵績效指標)和標準考核法為宜。
(五)以職業(yè)化為導向，完善人力資源管理體系建設
職業(yè)化是人力資源管理的初衷與終極目標，即使企業(yè)通過培訓等方式實現(xiàn)企業(yè)本身人力資源隊伍的優(yōu)化，即使本企業(yè)員工將來跳槽到競爭對手企業(yè)，甚至是轉做其他行業(yè)，同樣也是整個行業(yè)或整個社會的人力資源優(yōu)化與良性促動。
在實踐中，我國中型私營企業(yè)要實現(xiàn)團隊的職業(yè)化建設，需要從塑造良好的企業(yè)文化入手，使企業(yè)自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個體系和所有環(huán)節(jié)，使員工的發(fā)展同企業(yè)的目標緊緊的聯(lián)系在一起。我國中型私營企業(yè)要通過制定科學的激勵機制，創(chuàng)新激勵手段，將培訓等非物質手段作為績效激勵的重要手段之一，幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃，提高員工的自我發(fā)展意識，進而從整體推動企業(yè)的發(fā)展。
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