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全球風(fēng)口 丨 你的全球科技前哨偵察兵
在家電行業(yè)，格力和美的之間的競爭就沒停止過，二者相互纏斗了十幾年，都想要壓對方一頭。最近，隨著美的集團(tuán)股價持續(xù)走高，超越格力電器1000多億，差距越拉越大，這兩家公司也成了市場討論的熱點話題。
截止10月7日，美的集團(tuán)市值達(dá)到5097億元，格力電器市值達(dá)到3206億元，相差1891億元，這個差值都比海爾+海信的市值總和還多。
去年年底的時候，格力和美的差距還只有百億，僅僅過了半年，怎么就變成相差1000多億了。
表面的原因與格力、美的的產(chǎn)品線營收有關(guān)。
格力電器雖然一直是空調(diào)業(yè)的霸主，但是絕大部分營收都來自于空調(diào)，生活電器和智能裝備幾乎可以忽略不計，這種情況下，已經(jīng)很難靠空調(diào)主業(yè)繼續(xù)保持雙位數(shù)增長了，急需新的業(yè)務(wù)增長點。
美的集團(tuán)則在2012年換帥之后，通過一系列收購實現(xiàn)了多元化轉(zhuǎn)型。主要產(chǎn)品除了空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等傳統(tǒng)大家電外，還包含市場上幾乎所有主流廚衛(wèi)電器及生活電器，除了空調(diào)和洗衣機(jī)排名第二以及飲水機(jī)排名第三以外，其他產(chǎn)品都穩(wěn)居行業(yè)第一?？照{(diào)收入和消費電器的收入保持對半開的局面。
背后的真正原因是兩個公司的治理水平差距。
格力電器確實在空調(diào)行業(yè)有強(qiáng)大的品牌號召力和渠道掌控力，但是靠的是人治，核心優(yōu)勢是把一切都攥在手心里的董明珠。順便說一句，為什么會形成這樣的局面，以及格力未來發(fā)展的分析，我們會有單獨文章介紹。
美的集團(tuán)卻擁有更完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，更明確的產(chǎn)業(yè)布局。美的實行事業(yè)部制，一方面高薪聘用有實力的職業(yè)經(jīng)理人，一方面學(xué)習(xí)通用電氣的“數(shù)一數(shù)二”原則，不能做到業(yè)內(nèi)排名第一第二的事業(yè)部會有被裁撤或被其他事業(yè)部合并的風(fēng)險。另外，美的的資本運作也更成熟，17年收購了德國KUKA，18年控股了小天鵝，都節(jié)省了品牌建設(shè)的時間，加快了市場擴(kuò)張的速度。
那么，美的集團(tuán)的公司治理為什么更好？因為美的需要解決、而且已經(jīng)基本解決了企業(yè)傳承問題。
美的創(chuàng)始人是何享健，而現(xiàn)在的集團(tuán)董事長卻是方洪波，從2012年起作為職業(yè)經(jīng)理人接班美的出任董事長CEO，把美的從當(dāng)年的銷售額1200億、利潤53億，做到2019年的營收2782億、利潤242億，可以說成功解決了交接班問題。這在中國企業(yè)界都是極其罕見的。
要知道2000年以前，美的集團(tuán)的核心管理人員可都是順德本地人，以至于美的開會使用的都是方言。當(dāng)方洪波上任高管后，開始在全國各地招聘年輕的大學(xué)畢業(yè)生，充實到銷售一線，當(dāng)年美的空調(diào)的銷售量就翻了一番，2000年，美的集團(tuán)銷售額突破一百億元，方洪波也升任空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理和副總裁。2012年，方洪波正式接班何享健出任美的集團(tuán)董事長，完成了從職業(yè)經(jīng)理人到集團(tuán)最高決策人兼股東的身份轉(zhuǎn)換，持股比例約為2.09%，成了何家以外美的最大的個人股東。
方洪波和何享健可以說是相互成就的典型案例，何享健做為企業(yè)創(chuàng)始人，完全可以將董事長職位交給自己的子女，不過方洪波的出色表現(xiàn)，讓何享健將美的集團(tuán)的未來交給了最適合的掌舵人。方洪波也不負(fù)所托，通過大刀闊斧式的革新，讓美的成長為國內(nèi)的家電巨頭。
企業(yè)傳承問題，其實也是很多中國民營企業(yè)即將面臨的考驗。
截至2017年底，中國民營企業(yè)共計有兩千七百多萬家，其中85%以上是家族式企業(yè)，在未來十到二十年，它們都將面臨嚴(yán)峻的交接班問題。
家族企業(yè)的傳承向來兇險，麥肯錫2013年發(fā)布的研究報告顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在第三代以后還能夠繼續(xù)創(chuàng)造價值。中國改革開放剛剛40年，基本還是二代、三代接班的問題，不過問題一點不比國外小。
那么，民營企業(yè)如何完成“交接棒”，使企業(yè)未來可以更好的發(fā)展呢？多數(shù)家長的做法都是強(qiáng)迫孩子接班，結(jié)果反倒造成孩子更加逆反，交接班難以順利完成。
其實國外有很多企業(yè)給我們提供了參考，如果子女不愿意或者不適合管理企業(yè)，可以找合適的職業(yè)經(jīng)理人接班，子女則可以進(jìn)入董事會行使監(jiān)管職能。
比如福特汽車公司，僅依靠一個家庭的支配和控制，就讓如此大規(guī)模的公司維持了上百年。
福特家族曾是美國最顯赫的家族。盡管福特家族成員很多，但是也曾經(jīng)多次遇到過缺乏合適的接班人的問題。福特家族的接班制度是，家族里面有適合的人，盡量用家族里的，如果沒有，從外部職業(yè)經(jīng)理人或者助手中培養(yǎng)接班人，但是公司的控制權(quán)始終在家族手中。福特家族只持有福特公司8%的股份，卻有著49%的表決權(quán)。
美的也是如此，何享健的獨子何劍鋒就是代替自己退休的老爸出任了美的集團(tuán)的董事。
不過，公司治理結(jié)構(gòu)的建立不容易，有效的監(jiān)管也不容易。出任董事也是需要經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的。
今年7月，美的集團(tuán)宣布分拆子公司美智光電到深交所創(chuàng)業(yè)板上市。美智光電占美的集團(tuán)體量極低，科技含量也不高（都沒想上現(xiàn)在大熱的科創(chuàng)板），本來不值得關(guān)注，只不過大家會有點兒好奇，這么小的公司，值得分拆上市嗎？
但是在宣布分拆上市之前的五月，美的集團(tuán)宣布了三家員工持股公司增持美智光電股份的決定。這就有點兒不尋常了。因為美智光電已經(jīng)是美的集團(tuán)和公司高管的合資企業(yè)了，美智光電的員工持股公司占到了50%的比例。而新的員工持股公司其實持的是美的集團(tuán)高管的股份，而不是美智光電，他們的股份反倒都是從美智光電的員工持股公司轉(zhuǎn)過來的。
這樣看來，就不像是簡單的分拆上市了，而更像是一個對美的集團(tuán)高管的獎勵行為。只是這種獎勵會很短期，更像給美的集團(tuán)高管一個套現(xiàn)機(jī)會。因為集團(tuán)高管持了一個不重要的子公司的股，肯定沒法和自己的業(yè)績掛鉤，這個子公司又沒有什么特別強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，自己不盡快套現(xiàn)，長期持有這樣的股票沒有意義啊。
美的董事長方洪波1967年生人，正是年富力強(qiáng)的時候，不像要激流勇退、套現(xiàn)走人。但美的高管到一個下屬子公司集體持股，然后馬上張羅把子公司做上市。對上市企業(yè)來說，這樣的操作實在顯得不專業(yè)。如果是激勵高管，完全可以采用更加有效的和績效掛鉤的期權(quán)制度。如果另有原因，就要公開明確說明。讓集團(tuán)高管背上借助下屬企業(yè)套現(xiàn)的嫌疑，實在不明智。
當(dāng)然，這也是對董事會行使企業(yè)監(jiān)督職能的考驗。同樣是1967年生人的何劍鋒，是否看出這樣操作的問題并且行使董事和股東職能，明確表態(tài)了呢？從美的集團(tuán)已經(jīng)正式對外宣布的公告來看，至少沒有發(fā)揮效果。
不過我們查詢了企業(yè)登記，美智光電的股權(quán)變更并未完成，還是變更前的美的集團(tuán)和美智光電員工持股公司各占50%。
這件小事的后續(xù)依然值得關(guān)注。因為他代表了公司治理制度完善化的兩個重要方面：管理的正規(guī)化，和監(jiān)管的有效化。
希望未來會有越來越多的中國企二代，成長為優(yōu)秀的公司董事，因為這樣，才會形成有效的監(jiān)管體系，才會成就更多的像方洪波這樣的優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，也才會有更多的民營企業(yè)傳承下去成為百年企業(yè)。
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