在人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中，People Analytics（人力分析）逐漸成為HR領(lǐng)域的“熱詞”，HR們都希望通過PA來更有效地支撐業(yè)務(wù)，提升人力資源的價(jià)值，這也是人力資源數(shù)字化的核心愿景。
但在實(shí)際運(yùn)用過程中，HR通常會(huì)面臨許多困擾：幫助洞察業(yè)務(wù)問題，需要分析哪些指標(biāo)？行業(yè)內(nèi)是否有通用的標(biāo)準(zhǔn)？數(shù)據(jù)應(yīng)該如何獲??？
為了解答這些疑問，北森梳理行業(yè)權(quán)威方法論意見，結(jié)合6000家行業(yè)客戶實(shí)踐，升級(jí)發(fā)布《北森People Analytics指標(biāo)庫(kù)2.0》。（點(diǎn)擊文末“閱讀原文”免費(fèi)下載）
△ HR如何利用PA提升數(shù)據(jù)分析能力？
指標(biāo)庫(kù)包含8大模塊，71項(xiàng)復(fù)合指標(biāo)和75項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的指標(biāo)庫(kù)，希望在組織效能、組織發(fā)展、人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效目標(biāo)、薪酬福利、員工關(guān)系維度上，幫助HR快速選擇合適的指標(biāo)，開展人力分析。
此外，我們還準(zhǔn)備了以下幾個(gè)案例，希望能幫助HR更好實(shí)現(xiàn)PA落地。
巧用PA
提升人力資本投資回報(bào)率
最近一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在年度運(yùn)營(yíng)分析中發(fā)現(xiàn)：雖然人力成本持續(xù)走高，但是公司業(yè)績(jī)并沒有隨之大幅增長(zhǎng)。CEO向HRD質(zhì)疑人力資本投資有效性的問題，希望給出詳細(xì)分析以及優(yōu)化建議。
面對(duì)這樣的問題，HRD首先通過PA指標(biāo)看板，發(fā)現(xiàn)人力資本投資回報(bào)指標(biāo)較去年下降10%。
通過在數(shù)據(jù)分析平臺(tái)中搭建報(bào)表，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在華北大區(qū)。最后通過將各細(xì)分指標(biāo)搭建成報(bào)表后，企業(yè)洞察到三個(gè)業(yè)務(wù)問題：
人員配比中職級(jí)分布不均，E3~E5為腰部力量，應(yīng)占比較大的百分比，實(shí)際為高職級(jí)人員占比較多；
相同職級(jí)的在職人員對(duì)比下，新入職的員工薪資標(biāo)準(zhǔn)較高，超出正常標(biāo)準(zhǔn)范圍；
觀察人工成本項(xiàng)，其中異地派遣補(bǔ)貼占比較高，由于戰(zhàn)區(qū)缺少核心人員，需派遣高職級(jí)人員，增加了補(bǔ)貼費(fèi)用。
根據(jù)上述分析結(jié)果，HRD向CEO做出優(yōu)化舉措報(bào)告：首先計(jì)劃用半年時(shí)間，完成腰部力量加強(qiáng)。
其次是制定基于能力的任職資格評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和配套薪酬激勵(lì)體系；加強(qiáng)新進(jìn)人員薪酬審批，控制薪酬水平到合理區(qū)間；優(yōu)化老員工晉升成長(zhǎng)路徑，通過能力（職級(jí)）認(rèn)定，拉齊新老員工薪酬水平差異。
最后鼓勵(lì)員工主動(dòng)申請(qǐng)到新市場(chǎng)發(fā)展，帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)開拓，減少短期異地派遣帶來的業(yè)務(wù)波動(dòng)和薪酬成本不平衡的問題。
半年后，企業(yè)最終通過上述三點(diǎn)策略，有效的控制了人工成本，提高了人力資本投資回報(bào)率，解決業(yè)務(wù)問題。
落地PA后
管理人員配置如何更合理？
一家快速發(fā)展的高科技制造企業(yè)，近期落地了PA項(xiàng)目，通過數(shù)據(jù)主題看板，監(jiān)測(cè)出管理幅度的指標(biāo)數(shù)值高于預(yù)期，處于不健康的區(qū)域。
在將管理幅度做進(jìn)一步拆解和相關(guān)分析后，通過報(bào)表發(fā)現(xiàn)以下三個(gè)問題：
根據(jù)上述分析，人力資源部門制定了相關(guān)策略，并開展管理動(dòng)作。
首先在人員晉升上，側(cè)重技術(shù)研發(fā)部門五級(jí)組織管理者進(jìn)行晉升答辯，提拔一部分優(yōu)秀管理者晉升四級(jí)部門負(fù)責(zé)人；此外，還協(xié)調(diào)其他部門四級(jí)組織管理者轉(zhuǎn)崗到技術(shù)研發(fā)部；最后則是加大招聘力度，引入外部人員補(bǔ)充四級(jí)組織管理者，釋放三級(jí)組織管理者兼崗壓力。
最后完美解決業(yè)務(wù)問題。
如何通過離職率和遺憾離職率
來洞察管理問題
一家軟件公司運(yùn)行PA項(xiàng)目以來，HRD每月都會(huì)關(guān)注主題看板中各項(xiàng)數(shù)據(jù)的異常情況，他發(fā)現(xiàn)今年離職率和遺憾離職率的值都高于預(yù)期，離職率預(yù)期控制在6%左右，實(shí)際情況約為8%；遺憾離職率預(yù)期在3%左右，實(shí)際約為5%。
離職率偏高的情況出現(xiàn)在別部門，還是普遍現(xiàn)象？如何降低離職率，特別是遺憾離職率？
為了解決這些問題，這位HRD首先對(duì)離職率高的問題進(jìn)行定位，通過報(bào)表，發(fā)現(xiàn)銷售服務(wù)部門的離職率明顯高于其他部門。
通過對(duì)銷售服務(wù)部的離職情況的深入分析，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問題：各月離職員工，主要為新入職的員工；離職原因主要集中在缺少導(dǎo)師指導(dǎo)。
繼續(xù)對(duì)遺憾離職率進(jìn)行分析，通過調(diào)出單個(gè)遺憾離職人員的檔案信息，發(fā)現(xiàn)此人自2018年入職到2021年9月離職，績(jī)效水平一直為高，但是薪酬上只經(jīng)歷過一次晉升調(diào)薪，其余全為普調(diào)，在薪酬水平上沒有對(duì)于高績(jī)效的激勵(lì)反饋；并且該員工在2020年6月窗口期獲得晉升后，持續(xù)保持高績(jī)效水平，但是在2021年6月的窗口期卻沒有獲得晉升。
由此可見，企業(yè)的遺憾離職問題在于對(duì)高績(jī)效員工的關(guān)注度不夠，高績(jī)效員工在高付出前提下，沒有獲得薪酬或晉升的高回報(bào)，所以導(dǎo)致很多高績(jī)效員工的流失。
基于上述洞察，這位HRD果斷采取管理行動(dòng)，解決業(yè)務(wù)問題。
首先對(duì)新員工進(jìn)行了一對(duì)一的導(dǎo)師安排，列出導(dǎo)師要關(guān)注的部分，重點(diǎn)關(guān)注新人培養(yǎng)計(jì)劃、課件內(nèi)容，建立導(dǎo)師考核體系，由新員工對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行評(píng)價(jià)；其次設(shè)立基于績(jī)效考核結(jié)果的薪酬激勵(lì)方案，調(diào)薪方式中引入績(jī)效調(diào)薪；最后重點(diǎn)監(jiān)控高績(jī)效人員的成長(zhǎng)路徑，加大績(jī)效結(jié)果在晉升考核中的權(quán)重，縮短高績(jī)效人員的晉升周期。
通過上述策略，半年后該企業(yè)的離職率和遺憾離職率有了顯著的下降。
通過洞察編制執(zhí)行率
支撐業(yè)務(wù)高速發(fā)展
正處于業(yè)務(wù)快速上升期的某高科技制造企業(yè)，年初規(guī)劃，人員從當(dāng)前的500人，到年底要發(fā)展到2000人，以快速提高產(chǎn)能，搶占市場(chǎng)份額。
在半年度復(fù)盤會(huì)上，公司總體編制率達(dá)到了60%，人員增長(zhǎng)到了1200多人?？此仆瓿闪顺鲱A(yù)期的增長(zhǎng)目標(biāo)，深入業(yè)務(wù)調(diào)研卻發(fā)現(xiàn)公司出現(xiàn)了各種各樣的管理問題。
有的產(chǎn)線生產(chǎn)任務(wù)超額完成，有的卻進(jìn)展緩慢。有的雖然生產(chǎn)任務(wù)完成不錯(cuò)，但是殘次品居高不下。而且時(shí)常出現(xiàn)原材料供應(yīng)不足，倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度混亂，導(dǎo)致生產(chǎn)中止，客戶訂單不能如期交付，導(dǎo)致投訴量攀升。
針對(duì)以上業(yè)務(wù)問題，HRD從人力視角深入分析，雖然上半年人員規(guī)模從500迅速增加到了1200人，人數(shù)跟上了發(fā)展需要。但是對(duì)新進(jìn)人員進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)新員工中基層技工占比過多，團(tuán)隊(duì)缺少經(jīng)驗(yàn)。并且一線藍(lán)領(lǐng)員工多，有生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的班組長(zhǎng)少，且班組長(zhǎng)管理的藍(lán)領(lǐng)員工數(shù)量不均勻，管理不合理。
各部門的人員結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)員工中一線藍(lán)領(lǐng)員工過多，輔助生產(chǎn)員工，如倉(cāng)儲(chǔ)、質(zhì)量的員工較少。
企業(yè)內(nèi)部雖然從編制執(zhí)行率的表象上來看符合業(yè)務(wù)擴(kuò)張需求，但是生產(chǎn)員工多，輔助生產(chǎn)如倉(cāng)儲(chǔ)、質(zhì)量員工少；藍(lán)領(lǐng)員工多，有生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的班組長(zhǎng)少；培訓(xùn)總監(jiān)長(zhǎng)期未招聘到崗，普遍缺少系統(tǒng)化的培訓(xùn)。
基于上述分析，人力資源部門制定出以下通過這三項(xiàng)調(diào)整策略，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)：
細(xì)化編制計(jì)劃到層級(jí)和序列，按預(yù)定的人員結(jié)構(gòu)開展招聘和人員調(diào)度；
盤點(diǎn)一批有生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的骨干，集中做管理培訓(xùn)；
由總經(jīng)理牽頭主抓培訓(xùn)和生產(chǎn)合格率，由各生產(chǎn)車間主任負(fù)責(zé)落實(shí)重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)人員的培訓(xùn)工作，責(zé)任到人。同時(shí)由HRD兼任培訓(xùn)總監(jiān)職責(zé)，全面統(tǒng)籌規(guī)劃新進(jìn)人員的培訓(xùn)工作。確保生產(chǎn)進(jìn)入規(guī)范穩(wěn)定的狀態(tài)。
通過上述4個(gè)場(chǎng)景我們可以看出，在“發(fā)現(xiàn)、定位、分析人力資源管理的各項(xiàng)問題，并找出解決方案”的這一套業(yè)務(wù)流程上，始終都離不開各項(xiàng)分析指標(biāo)。
聯(lián)系客服
