管理者期待提升領(lǐng)導力，“雙贏思維”不可或缺。
企業(yè)管理中通常用到六種“權(quán)力”：報酬權(quán)力、強制權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、參照權(quán)力、信息權(quán)力。前三種權(quán)力屬于職位權(quán)力，側(cè)重“推”；后三種權(quán)力屬于個人權(quán)力，側(cè)重“拉”。領(lǐng)導力主要用“拉”力。
企業(yè)管理人常常希望加強自己的領(lǐng)導力，因此，如何“拉動”下屬就是需要認真思考的問題。這里面有一個非常重要的思考點：優(yōu)秀的領(lǐng)導者，必須具有雙贏思維！
管理者如果在管理過程中習慣思考如何讓企業(yè)、團隊及下屬個人均能有所收獲，對下屬的“拉動”力量自然會提升，其領(lǐng)導魅力也會與日俱增，其不依賴崗位、權(quán)力而讓下屬服從、跟隨的能力自然也會日益增強。誰不喜歡跟隨一個既能干出成績讓自己有成就感，又照顧到自己需求，經(jīng)常給予滿足的領(lǐng)導呢？
能夠換位思考，站在他人角度理解他人的思考方式和訴求，是優(yōu)秀管理者的基本功。
管理者在要求員工完成一項對公司很重要，且頗具難度的工作任務(wù)時，可以有兩種思考方式和執(zhí)行方式。
方式一：單方面獲利的思考方式。
考慮到該工作很重要，良好完成對公司及部門影響很大，管理者用報酬權(quán)力和強制權(quán)力，要求團隊成員必須加班加點完成，完不成扣罰獎金，乃至降職降薪。員工迫于壓力雖然也會努力完成，但過程難免有怨言。如果長期處于這樣的工作狀態(tài)下，氣氛難免緊張，士氣難免低落，最終可能一走了之。
方式二：“雙贏思維”的方式。
管理者和團隊成員就問題重要性達成共識，不但要求團隊成員保質(zhì)保量完成工作，同時關(guān)注團隊成員的不同層次需求。
對于期待個人成長的成員，注意給予其在工作中更多的學習機會，針對性地進行輔導，幫助其提升；
對于期待肯定和鼓勵的成員，在任務(wù)完成過程中不斷激勵，及時給予表揚，幫助其樹立自信及團隊威信；
對于期待經(jīng)濟激勵的成員，許諾其任務(wù)完成的物質(zhì)報酬，并及時兌現(xiàn)。
這個過程中，管理者不但考慮工作任務(wù)完成，還考慮了員工學習成長的需求、尊重的需求、物質(zhì)的需求等各類需求的滿足，較容易做到“雙贏”，其“領(lǐng)導力”也勢必將逐漸增強。
但使用“雙贏思維”管理團隊也并非易事。
首先，管理者與下屬所處的位置不同，所追求的目標有所差異。
我們經(jīng)常講“個人利益服從集體利益”，其實也表示在很多時候真正實現(xiàn)雙贏并不容易。在時間有限、資源有限的情況下，先實現(xiàn)誰的利益永遠是管理者和員工面臨的選擇題。
站在部門管理者角度來說，其自身利益與集體的利益綁定得更緊密（很典型的例子是團隊管理者的績效考核通常是有整個團隊的業(yè)績輸出來作為核心評價標準）。因此他們通常會更容易以公司利益或部門利益實現(xiàn)為第一要務(wù)。實現(xiàn)了團隊利益，可以更緊密地實現(xiàn)其自身利益。
但站在員工角度，其僅僅為團隊中的一份子，與團隊的整體利益關(guān)聯(lián)性未必如此緊密，團隊獲利后反映到其自身或許也不那么明顯，要求其自發(fā)地優(yōu)先考慮團隊利益就變得不那么容易了。
為了更好就此問題達成一致，管理者必須做好三件事：
1. 必須主動將團隊目標和員工個人工作目標關(guān)聯(lián)起來，幫助員工找到其工作對組織的價值；
2. 必須更緊密將員工利益與團隊利益關(guān)聯(lián)起來，確保團隊受益?zhèn)€人受益，團隊受損則個人亦受損；
3. 必須更好關(guān)心員工個人利益訴求，在任務(wù)分配、工作方式等方面主動建立起員工個人需求與公司目標達成之間的橋梁。
其次，管理者與下屬之間的信息不對稱，從而造成“雙贏”平衡點的差異。
管理者在團隊中經(jīng)?？梢垣@得更多的信息資源，因此對于某件事情的看法通常會比較全面，對于事情重要性的認知也會更充分。
而團隊其他成員由于信息的不對稱，對于事情的重要性認知往往沒有那么充分，有時候會覺得管理者小題大做、故弄玄虛。因此也會影響到其個人利益和集體利益之間天平的平衡。
為了使下屬更能認同管理者的“雙贏”思維，管理者需要更合理地分享信息，減少由于信息不對稱帶來的誤解，使管理者和團隊成員之間在目標的重要性上取得更多的一致，從而讓下屬更好理解管理者“雙贏思維”的平衡點。
第三，缺乏對下屬需求的充分理解，從而造成管理者追求的“雙贏”并非下屬期待的雙贏。
中國人的傳統(tǒng)觀念中對于“提要求”、“講條件”一類的做法常常不太歡迎。因此，很多下屬也就不好意思主動向管理者提出其自身需求。
如果管理者不主動了解，而僅僅憑自身經(jīng)驗和常識給予下屬在他們本人看來很“好”的東西，往往可能事倍功半，甚至適得其反。管理者努力達成的“雙贏”可能會被下屬當成額外的負擔。
比如，給期望生活工作平衡的人安排更多的工作，希望幫助其實現(xiàn)“公司目標實現(xiàn)和個人成長之間的平衡”；
又比如，給期望獲得更多幫助和輔導，以促進其成長的人安排大塊工作而不予關(guān)注和輔導，美其名曰實現(xiàn)“公司目標實現(xiàn)和授權(quán)及自我實現(xiàn)之間的平衡”。
所以，管理者一定要像了解客戶一樣了解下屬的需求，多與下屬開展有效溝通，真正了解下屬的內(nèi)在需求，從而讓自己努力營造的“雙贏”能真正擊中下屬的內(nèi)心。
管理者期望提升其領(lǐng)導力，需要切實具備“雙贏”思維。
真正實現(xiàn)“雙贏”的管理需要管理者充分了解下屬的多樣化需求，合理共享信息以達成目標共識，幫助下屬將個人目標和團隊目標緊密關(guān)聯(lián)，真正在團隊目標達成的同時滿足員工自身的需求。
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