供稿：經(jīng)盛國際 作者：總裁 葉生
企業(yè)家與企業(yè)文化之間的關(guān)系，是企業(yè)文化理論與建設(shè)的一個重要問題，我在咨詢過程中，許多企業(yè)家都問過我這樣的問題，企業(yè)文化到底是不是企業(yè)家的文化，或者直接說是老板文化。我的肯定地回答說，企業(yè)文化肯定不能簡單地等同于企業(yè)家的文化，它是一個群體與個體之間的關(guān)系，將企業(yè)文化等同于企業(yè)家個人文化的觀念是錯誤的。特別是國有或者
國有控股企業(yè)，這個特征就更加明顯。
一、企業(yè)文化是一個企業(yè)所有員工的文化特征
企業(yè)文化是如何形成的？通常來說，企業(yè)文化的形成是由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者決定的，他決定的基礎(chǔ)是在管理過程中，企業(yè)家通過自己的價值觀影響和決定了企業(yè)員工的價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范和文化的價值取向，而且這種影響是有階段性發(fā)展規(guī)律的。在企業(yè)的初創(chuàng)時期，企業(yè)家精神在企業(yè)文化形成過程中起著不可替代且無法動搖的地位，具有強勢的引導(dǎo)和決定性作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)各種高級人才的陸續(xù)引進也必然帶來了對以企業(yè)家精神為主的“原味”企業(yè)文化的沖擊與挑戰(zhàn)。企業(yè)家精神的影響作用在企業(yè)文化形成過程中開始逐漸減弱，或者說企業(yè)家的個人精神受到來自團隊其它人員的影響，它不再是一言堂，而是一種集體行為。這正如我們不能因為一個企業(yè)家本人是一個勤奮向上的人，所以我們就可以得出他所在企業(yè)的文化特征就肯定是勤奮向上的文化一樣，如果這個推理是可以成立的話，那么企業(yè)
文化人就不需要建設(shè)了，因為企業(yè)家的個人文化特征就可以是企業(yè)的文化特征，那么這種企業(yè)文化還需要建設(shè)嗎？
企業(yè)文化變革的過程首先是針對所有員工的文化
審計，它通過尋找在員工行為過程中的企業(yè)基本假設(shè)，重新確定企業(yè)的文化根基，所以它不僅僅是針對企業(yè)家個人的文化特征，是面對全體員工的一種集體行為。一個企業(yè)的基業(yè)長青，不能僅僅單靠企業(yè)家個人的能量，他只是起到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為的主導(dǎo)作用，并基于權(quán)力或者產(chǎn)權(quán)的控制而使經(jīng)過實踐驗證并得到大部分員工認(rèn)可的企業(yè)文化體系化、制度化，成為指導(dǎo)企業(yè)運行的基本原則。但企業(yè)家的文化能否上升到一個企業(yè)的文化層面，這取決于他個人的價值觀是否得到企業(yè)絕大部分員工的認(rèn)同，并最終落實到企業(yè)員工的行為當(dāng)中，只有這樣我們才能夠說企業(yè)家的文化就等同于這家企業(yè)的文化了，但最多也只能是近似而不是全部，因為一個人的價值觀等同于另一個人的價值觀是不現(xiàn)實的，更加不要說是等同于整個企業(yè)員工的價值觀，唯一可以作到的就是企業(yè)家的價值觀被企業(yè)大部分員工所認(rèn)同并上升到企業(yè)的行為準(zhǔn)則。
二、企業(yè)家決定了企業(yè)文化的主要特征
企業(yè)文化建設(shè)是一項長期工作，它是隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢形成的，它凝聚了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化和組織的文化，它優(yōu)于領(lǐng)導(dǎo)者的文化，同時形成了集體式的統(tǒng)一價值觀，所以領(lǐng)導(dǎo)者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎(chǔ)上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。
企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者,其個人的價值觀決定了企業(yè)文化的成型與培育。因此，我們既要看到企業(yè)文化締造發(fā)展中企業(yè)家所起的作用，也要看到其價值觀是必須在實踐中得到員工接受認(rèn)可并能夠指導(dǎo)企業(yè)取得成功。
三、企業(yè)家要對企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展
當(dāng)一個企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)人的時候，企業(yè)文化是不是也就適當(dāng)?shù)馗淖兞?？甚至?xí)粫霈F(xiàn)新上任企業(yè)家所提倡的價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價值取向與前者是完全相反的情況？
我們認(rèn)一個企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領(lǐng)導(dǎo)者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領(lǐng)導(dǎo)者的文化，同時形成了集體式的統(tǒng)一價值觀，所以領(lǐng)導(dǎo)者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎(chǔ)上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。
根據(jù)斯恩的企業(yè)文化基本假設(shè)理論，企業(yè)文化是從基本假設(shè)、價值觀、行為人為飾物三大層次進行由深到淺的劃分。不能將領(lǐng)導(dǎo)個人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、個性差異作為一個企業(yè)文化改變的依據(jù)。企業(yè)文化是有沉淀的，每一個領(lǐng)導(dǎo)者在任的時候，他所帶給企業(yè)文化的影響，不僅僅是他個人。在他管理過程中，在潛移默化之中，公司員工會對于他們能夠認(rèn)同的、對于實際工作能起積極作用的文化進行學(xué)習(xí)和規(guī)范，這樣就形成了文化的沉淀。當(dāng)下一任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，他無非對于前任影響的企業(yè)文化有三種態(tài)度：第一種是承認(rèn)，第二種是部分認(rèn)同，第一種是推翻重來。那么他要改變的是對于企業(yè)發(fā)展不利的文化影響因素，如果說是對企業(yè)發(fā)展有利的，已經(jīng)為員工所承認(rèn)的東西，他為什么要推翻重來呢？如果企業(yè)文化只是屬于領(lǐng)導(dǎo)人，那在企業(yè)發(fā)展過程中有可能換數(shù)十個領(lǐng)導(dǎo)人，那是否這個企業(yè)就存在數(shù)十個企業(yè)文化呢？顯然不是，領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化有影響，但企業(yè)文化并非只屬于領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)文化傳承的關(guān)鍵之處就在于領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)是在吸收繼承企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上再進行創(chuàng)新，除非其接手時企業(yè)文化已經(jīng)成為劣勢文化，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，否則全盤推翻重起爐灶將使企業(yè)一撅不振。就象高露潔一樣，在被收購后，由于收購方無法理解高露潔核心價值觀的精髓而盲目變革，違反原有價值觀從事，甚至導(dǎo)致供應(yīng)商的集體反抗，從而使高露潔從此遠遠落后于競爭對手寶潔公司，再也無力追上。
企業(yè)文化與戰(zhàn)略是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展基業(yè)長青之本，文化決定戰(zhàn)略的基本假設(shè)，而戰(zhàn)略又決定了公司發(fā)展方向，這是第一個層面的問題，而規(guī)模擴展、組織結(jié)構(gòu)變革等等問題都是第二個層面的資源配置的問題。一個企業(yè)的企業(yè)文化既然由一個企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)文化制定和約束的，那么當(dāng)企業(yè)發(fā)展下去，規(guī)模擴展之后，企業(yè)組織層次的擴張，有可能形成了中層管理文化、或者說是亞文化。當(dāng)公司規(guī)模擴張，組織結(jié)構(gòu)變革的時候，擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司必然要在其核心價值觀的統(tǒng)一之下進行上述活動，否則，企業(yè)將面臨無法形成凝聚力和向心力的困境。企業(yè)文化分為主流文化與亞文化，部門文化(職能層文化)隸屬于主流文化之中，其將受到主流文化的高度控制；而亞文化則是在統(tǒng)一核心價值觀的基礎(chǔ)上的更為獨立的子文化系統(tǒng)。如果一個企業(yè)因為部門文化或者亞文化的發(fā)展而弱化主流文化，那么這家企業(yè)也已經(jīng)走到四分五裂的地步了。企業(yè)文化它實際上是一個不斷完善和提升的特殊文化，它具有階段性，隨著企業(yè)的壯大發(fā)展，它只會不斷地完善，創(chuàng)新，但創(chuàng)新改變的基礎(chǔ)是不會變的，變的是外延，內(nèi)在的本質(zhì)還是由初始文化決定的。
四、企業(yè)家與企業(yè)文化的辯證論
企業(yè)家精神是不是企業(yè)文化，或者說企業(yè)文化是不是老板文化，這是一個很有爭議性的話題。但有一點是無庸置疑的，就是所有的企業(yè)家都努力想將他個人文化轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化，而所有的企業(yè)文化也必然凝聚了企業(yè)家精神的精髓，這是辯證的，而且是企業(yè)文化一定要解決的問題。
企業(yè)文化與企業(yè)家精神就如同在“和面”
和面
將水倒進面里進行摻和的時候，
面和水就和在一起了，
面里有水，水里有面，
分不清那是水那是面。
企業(yè)家精神與企業(yè)文化就象水和面之間的關(guān)系一樣，企業(yè)文化里有企業(yè)家精神，企業(yè)家精神又打印上了企業(yè)文化的印跡，他們兩者之間是你中有我，我中有你。
不同味道的水可以和出不同味道的面出來，不同的企業(yè)家精神就會有不同的企業(yè)文化。但不同味道的水和出來的面人們只會說這個是什么味道的面，肯定不會說什么味道的水，因為人們關(guān)注的是面而不是水。
企業(yè)文化也一樣，企業(yè)文化是因為在文化之前加了一個企業(yè)而存在的，它首先是企業(yè)的文化，所以人們只會說不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，而不是關(guān)注不同企業(yè)有不同的企業(yè)家精神。
水的味道決定了面的味道，所以水的味道在和面的時候就很關(guān)鍵，它決定了面的性質(zhì)。但隨著面量的增加，可能水的味道就會沖淡，但永遠面都不可能沒有水的味道，只不過是輕重程度而已。
企業(yè)家精神也很重要，不同的企業(yè)家精神塑造出來的企業(yè)文化是不同的，在某段時期內(nèi)企業(yè)家精神基本決定了企業(yè)文化的個性。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層肯定會加入許多新的領(lǐng)導(dǎo)團隊，此時企業(yè)家精神就會受團隊其它成員影響，而淡化了在企業(yè)文化中的作用。但無論什么時候，企業(yè)家精神還是企業(yè)文化的核心要素，只不過是影響的程度和深度不同而已。但對于企業(yè)哲學(xué)，它是企業(yè)對內(nèi)外部矛盾的基本理解和解決思維，它并不是停留在企業(yè)家單一層次中，而是企業(yè)生存和發(fā)展的核心要素，所以可能會出現(xiàn)企業(yè)家精神決定企業(yè)文化，但卻無法決定企業(yè)哲學(xué)的局面。
五、企業(yè)文化與企業(yè)家關(guān)系的四個階段
根據(jù)我們的研究，企業(yè)文化在其形成與發(fā)展過程中與企業(yè)家聯(lián)系非常密切，同時企業(yè)家在企業(yè)文化中的地位與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模存在著密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小和企業(yè)家在企業(yè)文化中所占位置兩個維度劃分，企業(yè)文化的形成一般分為四個階段。
第一個階段是企業(yè)文化幼稚期。此時的企業(yè)文化正處于發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)家對企業(yè)的影響是決定性的，而且反映企業(yè)家精神的途徑一般比較直接，企業(yè)家精神在本階段是最強勢的，因此企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占的比例幾乎是百分之百。在這個階段企業(yè)文化的基本特征就是企業(yè)主要甚至是所有管理決策及行為基本上都是企業(yè)家行為，其它成員由于相對很少，或者很弱勢，所以也絕大部分圍繞企業(yè)家意志辦事，一言堂是這個階段企業(yè)文化的象征，共同的企業(yè)文化還沒有真正形成。
第二個階段是企業(yè)文化發(fā)展期。這個階段隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)核心團隊不斷融入新的團隊成員，他們的加入對企業(yè)家精神帶來新的內(nèi)容和沖擊，通常伴隨而來的是由于企業(yè)規(guī)模增大而帶來管理難度的大幅增加，企業(yè)家在管理過程中會受到挑戰(zhàn)或質(zhì)疑，但因為長期的文化慣性，企業(yè)家精神的強勢依然持續(xù)，所以企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占的比例仍然古50%以上，也就是絕對的優(yōu)勢。
第三個階段是企業(yè)文化反思期。此時的企業(yè)家精神往往有兩種主要的情況，一種是企業(yè)家對自身文化的自覺性反思，他們會思考如何在新的不確定性環(huán)境下提高自己適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而這強迫要求他們對自己的文化做出變革，對公司戰(zhàn)略重新進行審視，因此企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占的比例處于低谷。一般企業(yè)中會出現(xiàn)例如職業(yè)經(jīng)理人等空降兵，或者咨詢公司的介入，在某種程度上會在局部改變企業(yè)文化。第二種是由于外部市場的變化，公司戰(zhàn)略屬發(fā)生重大變化，公司主要高層變化而導(dǎo)致了企業(yè)家精神的變革，這時的企業(yè)文化可能會出現(xiàn)低谷的狀態(tài)。
第四個階段是企業(yè)文化穩(wěn)定期。這時經(jīng)過外來文化或者自省之后的企業(yè)家精神融入了團隊和外來文化的洗禮，開放性的文化氛圍使得企業(yè)家精神逐漸成為企業(yè)核心團隊文化的綜合體，企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據(jù)不同企業(yè)體制及企業(yè)規(guī)模不同而不同，另外這還取決于企業(yè)家的心胸。
應(yīng)該強調(diào)的是，這四個階段是周期性輪轉(zhuǎn)的，它伴隨企業(yè)的發(fā)展會出現(xiàn)周而復(fù)始的循環(huán)，但一般第一個階段的重復(fù)率會比較低，除非出現(xiàn)重要的文化變革例外。就象在IT界久負(fù)盛名的惠普公司，在經(jīng)過長期文化的沉淀后，面對新的市場環(huán)境，舊的惠普文化需要重新變革，而此時的惠普企業(yè)文化在新的領(lǐng)導(dǎo)人上任之后，就要重新確實企業(yè)文化的內(nèi)涵，這也使得惠普哲學(xué)在相當(dāng)長一段時間內(nèi)面臨企業(yè)文化的修復(fù)，這就是企業(yè)文化的反思期了。
由此可以知道，企業(yè)家精神能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化的關(guān)鍵在于企業(yè)家精神不能很好地解決企業(yè)核心團隊對于生存和發(fā)展的基本解決思維，不然企業(yè)文化就會一直處于散漫的狀態(tài)，而企業(yè)文化也就只能停留在初期的發(fā)展階段了。
