前言
本文系華萊士創(chuàng)始人華懷慶的經(jīng)驗分享，含金量非常高。 理由是： 餐飲行業(yè)能把企業(yè)干到100億年產(chǎn)值的，可以說屈指可數(shù)。 能干的這么大還能把整個創(chuàng)業(yè)過程梳理成兩天一夜的系統(tǒng)課程，并把自己經(jīng)營華萊士二十年的底層思考和經(jīng)營智慧全盤托出就更少了。由壽文彬先生整理并附上了個人思考，分享給大家，希望能對大家有所啟發(fā)。
一
創(chuàng)業(yè)歷程
1、從鞋業(yè)到餐飲業(yè)
華氏倆兄弟兄弟，和很多餐飲人一樣，最后干成的事和最早自己想干的事八桿子打不著。
華總老家是浙江溫州人，大學(xué)學(xué)財務(wù)出身，最早起家的是依托溫州的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，做的是皮鞋連鎖生意，前店后廠的模式。
因為各種機緣巧合，在福建福州拿了一個上下兩層的商鋪，一樓賣皮鞋，二樓就空在那里，轉(zhuǎn)租又不好租。 有一次很偶然的聽別人說，洋快餐炸雞店好干，因為利潤高。 于是把二樓裝修做成了一個炸雞店，這就是華萊士從0到1的創(chuàng)業(yè)起點。
2、從瀕臨倒閉到百家餐廳
剛開始的時候炸雞店還勉強有點盈利。 但品類的紅利總是很短暫的，不到幾個月的時候?qū)γ婢烷_了一家德克士，一下子生意就腰斬，基本就快活不下去了。
很多時候，人其實都是被逼出來的。 因為不折騰就只有等死，折騰一下，或許可能還有機會。
華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了 “特價123” 促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰(zhàn)德克士。
價格永遠是把屠龍刀。結(jié)果大大的出人意料
第一天的營業(yè)額由平時的2000元增加至4000元；
第二天達到6000元；
第三天突破8000元；
甚至突破了10000元，創(chuàng)了歷史的新高。
這種殺敵一千，自損八百，賠本賺吆喝的促銷行為。 實際上每天都在餐飲行業(yè)上演。
然而，正是這次破釜沉舟的促銷行為造成的轟動效益，引起了華氏兄弟的深刻思考：
第一，麥當(dāng)勞肯德基能在中國攻城拔寨，說明漢堡、炸雞產(chǎn)品本身是具有強大生命力和廣闊市場的需求；
第二，大家爭相學(xué)習(xí)模仿的都是今天在中國一線城市看到的麥當(dāng)勞。沒有代入時間軸的參數(shù)和商業(yè)生態(tài)環(huán)境的參數(shù)去思考其邊界條件。
2000年左右的中國三四線城市的整個商業(yè)生態(tài)環(huán)境，應(yīng)該要去對標(biāo)上世紀(jì)70年代的美國二三線城市，
我們要看上個世紀(jì)70年代的麥當(dāng)勞，在美國的二三線城市起步的時候是怎么干的。 如何干成功的，而不是直接去學(xué)習(xí)今天的麥當(dāng)勞。
把 “時間軸” 和 “商業(yè)生態(tài)空間環(huán)境” ，這兩個動態(tài)的參數(shù)代入進去，就會發(fā)現(xiàn)：
“麥當(dāng)勞”在70年代的時候也是廉價低端的代名詞。他是用了三十多年才進化到今天這個規(guī)模和市場的。
所以，我們要學(xué)的是麥當(dāng)勞的爺爺當(dāng)年怎么做的，而不是直接學(xué)今天的麥當(dāng)勞。同時我們必須正視當(dāng)下中國三四線城市的一個現(xiàn)實，80%普通市民的消費力還是有限的，10元一個的漢堡不是不愛吃而是吃不起。
第三，這次的特價123活動，之所以賠錢，是因為沒有成本優(yōu)勢。如果能通過開出一千家店規(guī)模優(yōu)勢來降低邊際成本，這個商業(yè)模式在邏輯上是可以成立的。
因為一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去，成本差異會有多大？ 鍋是這樣，座椅、店面租金、裝修投入都是這樣。
“平價戰(zhàn)略”在華氏兄弟的腦海里生根發(fā)芽后，立即迅速的通過成本重構(gòu)，調(diào)整資源配置。
1、在產(chǎn)品，服務(wù)，運營上，盡量向麥當(dāng)勞、肯德基學(xué)習(xí)看齊；
2、在定價上，控制在麥當(dāng)勞肯德基的一半以下；
3、在產(chǎn)品線上，盡量精簡sku，以提升經(jīng)營人效；
4、在經(jīng)營面積上，擯棄“大而全”，砍掉兒童樂園，力爭讓每一平方米都產(chǎn)生最大效益；
5、在設(shè)備和裝修上，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一裝修，用流程來解決共性問題，以規(guī)模來壓低采購成本，讓單店投資模型降到最低；
6、在原料配送和產(chǎn)品加工上，嚴(yán)格按照規(guī)范流程來操作，避免因原材料過期和操作不當(dāng)造成浪費；
7、在戰(zhàn)略路徑上，走農(nóng)村包圍城市的錯位競爭，主打弱競爭和無競爭等三線以下城市；
8、在門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐租金較低的二級路段和社區(qū)。
最后，華萊士用了3年多的時間，逐漸摸索出一整套適合中國國情的“平價漢堡”經(jīng)營模式，并在福州開出了近百家餐廳。
個人觀點。
商業(yè)，終極比拼的是最高統(tǒng)帥的全局思維和深度思考的能力。
能夠從事物常規(guī)表象背后洞察到事物本質(zhì)，毅然決然的把一個“促銷戰(zhàn)術(shù)”上升為“企業(yè)戰(zhàn)略”，并堅定不移的投入資源去推動這個戰(zhàn)略。
是拉開華萊士和其他餐飲企業(yè)差距的根本原因。
同樣，我們今天學(xué)習(xí)華萊士也是一樣，除了要挖掘其背后的底層邏輯， 還需要要代入時間軸的參數(shù)和商業(yè)生態(tài)空間環(huán)境這兩個動態(tài)的參數(shù)，去思考其邊界條件。
因為所有的理論和方法都是在邊界條件下的自圓其說。
而且，人不可能兩次踏進同一條河流，每個企業(yè)的成功都有時代的紅利。
所以我們學(xué)習(xí)華萊士的這套方法。 除了要知道他的底層邏輯，和判斷這套方法的應(yīng)用邊界，還要能判斷企我們業(yè)自身的資源稟賦和當(dāng)下的復(fù)雜競爭生態(tài)格局，以及所處時代的行業(yè)發(fā)展趨勢。
如此，才不至于一學(xué)就會，一用就死。
二
從百家餐廳到百城萬店
2005年，華萊士在福州站穩(wěn)腳跟后，華總提出想在全國找一百個類似福州這樣的城市。通過開出一萬家華萊士來降低邊際成本。
于是提出一個新的戰(zhàn)略目標(biāo)，
奮斗十年，百城萬店。
要實現(xiàn)百城萬店。 依靠直營模式，顯然不現(xiàn)實，自己一家店一家店地去開，速度太慢不說，跨區(qū)域擴張店越多管理成本越高。
華萊士最初選擇了更省錢省力的“加盟”，但很快就叫停了，因為很多加盟店由于經(jīng)營管理不夠?qū)I(yè)，往往都不盈利，造就總部賺了2萬塊錢加盟費，但加盟商卻賠了20萬。 如果把這種現(xiàn)象放到整個社會的宏觀財富總量的角度去思考，很顯然并沒有創(chuàng)造增量財富，不可持續(xù)性。
同時，有些盈利的加盟店，又紛紛都想分道揚鑣。 還有很多好不容易培養(yǎng)出來的直營門店店長又不甘心打工，紛紛都想辭職自己創(chuàng)業(yè)。 核心原因，就是是整個企業(yè)鏈的利益相關(guān)者的利益不一致。
這些都是擺在華萊士面前的最大問題。 很多時候的創(chuàng)新也都是被逼出來的。
華總借鑒導(dǎo)入了律師事務(wù)所，咨詢公司的合伙人機制。 通過合伙人的機制，把社會資金資源、門店管理者、公司管理者、相關(guān)供應(yīng)商等所有對門店有價值貢獻的相關(guān)者，用合伙制的方式把大家的利益全部牢牢的綁定在了門店，實現(xiàn)了快速擴張和復(fù)制。
達到整個鏈條的利益相關(guān)者，有錢出錢，有力出力，上下同欲，內(nèi)外利益一致。 并按貢獻度分配股權(quán)利益，實現(xiàn)人人做老板，人人都是發(fā)動機的體系。
從而釋放了整個組織的積極性和生產(chǎn)力。 并裹挾了大量的社會資源進入組織內(nèi)部。
單店合伙人股份分配圖：
個人思考理解。
合伙人機制的背后是利益分配機制 ，
對內(nèi)，解決的是員工積極性責(zé)任心的問題。 是一種利益捆綁的價值創(chuàng)造和價值分配體系。
對外，是開放單店的利潤，用來與組織外部的社會交換資源。
而利益分配機制的背后是價值貢獻度， 也就是不是所有人都有資格入股，需要是對企業(yè)對門店有貢獻才有資格。
所以叫有錢出錢，有力出力，按勞分配，讓那些有能力并且愿意為組織奉獻價值的人，分享到工資以外的勞動成果。
價值貢獻度的背后實際上是構(gòu)建一整套強大的信任體系。
大家把自己代入十年前中國的商業(yè)環(huán)境和社會信任環(huán)境去思考一下。要知道一家華萊士的單店就可能有幾十個股東，一萬多家華萊士算上交叉持股，至少也有幾萬個股東，很多社會外部的投資人，做了五六年華萊士的股東，連創(chuàng)始人的面都沒見過，很多社會外部資源投資華萊士，甚至連投資合同都不簽。
商業(yè)的最底層邏輯，就是構(gòu)建信任。
而信任體系的背后是企業(yè)利他的價值觀和文化。
我們每個人身邊都有一些信任自己的朋友，但是要讓幾萬人把幾萬塊，甚至幾十上百萬的錢交給你，二十年如一日的信任你和你的這個企業(yè)。 那么企業(yè)機制和政策制定的原點，一定是利他。
利他的背后是創(chuàng)始人海納百川的胸懷。
林子大了，肯定什么鳥都會有，什么破事爛事都會有。如果創(chuàng)始人沒有這種海納百川的胸懷，是絕對不可能帶著這幾萬個股東走到這百億的規(guī)模。
厚德載物 。
這才是華萊士能和幾萬人合伙做生意，開出這一萬家店的根本秘密。三
從百城萬店到百花齊放
通過這套合伙人機制，把所有利益相關(guān)者的利益都牢牢綁在終端。
還不到十年，華萊士就已經(jīng)在上百個城市最多開出10000多家店。
同時，華總對內(nèi)提出一個新的戰(zhàn)略目標(biāo)， 由百城萬店到萬店萬元。
也就是華萊士由打天下切換到守天下的階段。 深耕顧客價值，提升單店營業(yè)額，力爭一萬家店每天都要能做到一萬的營業(yè)額。
對外提出由百城萬店到百花齊放。
所謂 百花齊放 ：
就是華萊士董事長華懷慶與正大集團的董事長謝吉人，聯(lián)手創(chuàng)立了一個吉慶基金公司，基金的命名便是從兩個董事長的姓名中各取一字。
成立基金的初衷，就是依托兩個企業(yè)強大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和配送體系等資源優(yōu)勢和華萊士自身的這套萬店模式的機制，以及華總謝總自身強大的背書勢能。希望在全國范圍內(nèi)投資復(fù)制出一百個華萊士，實現(xiàn)連接全國一百萬個門店的目標(biāo)愿景。
四
從百花齊放到百年大計
幾年下來，華萊士在中國也陸陸續(xù)續(xù)投出好幾十個餐飲品牌。但是一個企業(yè)的成功有方方面面的原因，華萊士的機制容易復(fù)制，但華萊士的文化和華總本人卻是很難復(fù)制的，華萊士所處的時代機遇是不能復(fù)制的。
百花齊放的愿景不是一朝一夕能實現(xiàn)的 事。
所以，華總重新提出一個目標(biāo)，由百花齊放到百年大計，希望能在兩代人或者三代人的手上把這個愿景實現(xiàn)，并開始著手建立接班人機制。
個人思考總結(jié)。
從鞋業(yè)到餐飲業(yè)，
從瀕臨倒閉到百家餐廳，
從百家餐廳到百城萬店，
從百城萬店到百花齊放，
從百花齊放到百年大業(yè)。
我們今天聽華總回顧過往，就像是聽華總云淡風(fēng)輕的講故事一樣。
但如果把我們自己代入進那個時代去思考，就會發(fā)現(xiàn)在十年乃至是二十年前，中國的整個餐飲行業(yè)的主流思想，尤其是二三線城市，整個餐飲的主流共識，還是一個拼管理，拼服務(wù)，拼產(chǎn)品的時代。
在那樣一個時代，商業(yè)環(huán)境和信任基礎(chǔ)都是非常草莽。
能夠用十年甚至二十年的時間，堅定不移的去推動”成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，”合伙人機制”，
大家可以想想，整個過程中肯定會有大量的不確定性和重重阻礙。
如果沒有對商業(yè)模式，對餐飲的前瞻性和本質(zhì)上思考，對人性的深刻洞察，
是不可能有這種敢為天下先的膽魄，和反共識的戰(zhàn)略定力。
這才是一件細(xì)思極恐的事。
每一個成功的企業(yè)，必定有人做過勇敢而孤獨的決定
五
華萊士的頂層設(shè)計
大道至簡，華萊士的頂層設(shè)計其實也很簡單，分為三個模塊： 業(yè)務(wù)模式，組織模式，資本模式。 所對應(yīng)的就是我們常說的： 事，人，錢。
其中業(yè)務(wù)模式，就是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過規(guī)模降低邊際成本，通過農(nóng)村包圍城市的錯位競爭快速擴張。
商業(yè)模式就是，使用權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)分離， 簡單解釋就是把單店大部分的利潤全部分出去，用來與社會交換人財物等資源。從而壯大組織。
公司擁有資源的統(tǒng)一調(diào)動權(quán)和配置權(quán)，從而通過規(guī)模優(yōu)勢衍生出強大的后端利潤體系。簡單解釋就是把看的到的錢全分出去，賺后面看不到的錢。
組織模式其實還是麥當(dāng)肯德基肯的管理體系。經(jīng)理、店長、督導(dǎo)、大區(qū)運營經(jīng)理、分公司、總公司的架構(gòu)搭建運營中心。
同時，因為所有人的利益全在門店。人人都是發(fā)動機，所以大部分的決策權(quán)利都下放到一線，整個組織相對靈活性。
總公司只做重大決策，總公司決策機制相對簡化。
當(dāng)然，一萬家店上百億的年產(chǎn)值，已經(jīng)是一個商業(yè)帝國了，同比其他的餐飲企業(yè)，多了一些戰(zhàn)略決策委員會，董事決策委員會，基金管理委員會，保險決策委員會等。
資本模式其實就是一套內(nèi)部加盟的眾籌模式。叫有錢的出錢，有力的出力，上下同欲，利益一致，按貢獻度分配。
跟華為的資本模式邏輯類似?！庇韶泿刨Y本和勞動資本共同構(gòu)成的價值創(chuàng)造和價值的分配體系”。
六
復(fù)盤二十年的得失
課程最后的結(jié)尾是華總對華萊士二十年得失的一個復(fù)盤。 整堂課程最讓我感觸最深的就是這段。
因為這是一個深度理性思考的人才能說出這么客觀真誠的復(fù)盤。
課程的舉辦地點在山東舜和國際酒店，舜和酒店在運營管理和服務(wù)體驗上可以說是山東省酒店行業(yè)的標(biāo)桿，兩天一夜的課程吃住服務(wù)體驗超出了課堂上的所有企業(yè)家的期望值，得到一致的超好評。
在這一點上華總羨慕的不得了。 尤其是看到舜和這支強大的精兵強將。 在課堂上屢屢多次由衷的夸贊。
尤其是在復(fù)盤二十年的得失中說到：
二十年來華萊士雖然做到了一定的規(guī)模體量，也正是因為有這個規(guī)模才有這個榮幸在這里給各位企業(yè)家講課。
但同時華萊士在產(chǎn)品，運營，管理，服務(wù)，h體驗，顧客價值，品牌營銷，員工成長等很多方面都做的不夠好，企業(yè)今天依然存在好多的問題等。
這個復(fù)盤總結(jié)在我看起來，是一種真誠流露的自我反思，還夾帶著一絲對員工和顧客的愧疚感。
在這一點上，我還是想發(fā)表一下我個人的一些觀點。
孫子兵法說： “備前則后寡，備左則又寡，無所不備則無所不寡”。
企業(yè)也一樣，在什么地方實就會在什么地方虛，樣樣都實則樣樣都虛。
同時，想向很多類似華總這樣的企業(yè)家，推薦一本里德·霍夫曼寫的書《閃電式擴張》。
因為這本書提出了一個非常反常識的概念，叫“野蠻人法則”。 但 這個概念解釋了過去好多年讓很多人非常困惑和痛苦的一些問題。
這本書的核心思想是： 踩中風(fēng)口，面對市場的不確定，優(yōu)先考慮的是速度，而不是效率。
如果你眼前的市場巨大又不確定時，速度第一，速度第一。 用最快的速度，拿下最大的地盤。
為了速度，只要你還能hold住，那就要接受混亂，容忍糟糕的管理，忽略客戶的投訴，募集超額的資金——讓火焰熊熊燃燒，然后 瘋了一樣地野蠻增長，去沖破一個一個瓶頸。尤其是草根創(chuàng)業(yè)者，只有靠增長才能裹挾到更多更優(yōu)質(zhì)的資源。
否則在市場逐漸集中化的時候，沒有規(guī)模的小企業(yè)就會慢慢被邊緣化，慢慢失去資源，慢慢死去。
里德·霍夫曼的這個提法非常反常識。
但書中列舉了大量的案例來論證在每一個新市場啟動時，那些精耕細(xì)作的文明人都輸了，而那些粗放狂奔的野蠻人卻贏了。
問題出錯在哪里？
《閃電式擴張》這本書，答復(fù)是：階段。
市場與企業(yè)在不同階段，應(yīng)該采用不同的作戰(zhàn)模式。
所以我為什么覺得《閃電式擴張》這本書重要，因為它的這個觀點，讓一批草根創(chuàng)業(yè)者脫罪了。
讓那些活下來的創(chuàng)業(yè)者知道，在那個階段，我作出的是正確的選擇。 我確實有浪費資源，我有管理混亂，我埋下了一堆需要日后收拾的隱患。 但是，這就是這個階段的作戰(zhàn)特點，在這個大是大非的選擇面前， 我做對了。得大于失。
最后，整理了一些華總在課堂上的金句。
1、打天下的時候要去吸引人才，不要去培養(yǎng)人才。
2、戰(zhàn)略是突破，管理是平衡，他們之間不沖突，是一縱一橫的關(guān)系。
3、企業(yè)不是你的私有財產(chǎn)，股權(quán)才是你的私有財產(chǎn)。 企業(yè)是要培養(yǎng)的生命體，是社會的器官。 要把企業(yè)的使用權(quán)和所有權(quán)分開來看問題，使用權(quán)大于所有權(quán)。
4、企業(yè)家是動腦的，不是動手的，要少干活多思考。
5、一把手最重要的職責(zé)是持續(xù)做出正確的決策，合理高效的配置手上的資源。
6、創(chuàng)業(yè)不要有英雄氣節(jié)。 要找傻逼做對手，找牛逼做隊友，方向不要弄反了。
7、每個企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)的資源不要指望靠自己去創(chuàng)造，要靠企業(yè)外部整合。
8、企業(yè)增長的瓶頸在上面，在一把手。 不是在下面，要從頂層尋求解決之道。
9、改革一定要在企業(yè)最好的時候去改，不要等到企業(yè)不行的時候再去病急亂投醫(yī)。
10、股份要根據(jù)企業(yè)階段和對組織貢獻度來分配。
11、董事長是對外的，總經(jīng)理是對內(nèi)的，如果董事長和總經(jīng)理一肩挑一定做不好企業(yè)，即使做好都會人格分裂。
12、連鎖的核心就是復(fù)制，復(fù)制的核心是要做到自身能復(fù)制。 你能開一百家店，復(fù)制出一百個你不就一萬家店。
13、機制的設(shè)計，就是把我的事變成你的事，大家的事，每個員工的事。
14、一個企業(yè)的利益相關(guān)者，利益一定要一致，企業(yè)不能靠感情和文化來維系組織的關(guān)系，要靠利益為底層源動力。
15、組織的目的是讓個體成為整體，去做個體做不了的事。 是讓平凡的人做出不平凡的事。
16、知識是第一生產(chǎn)力，一個企業(yè)組織通過發(fā)展總結(jié)沉淀出來的知識，是企業(yè)最寶貴的財富。
17、未來的餐飲趨勢一定是規(guī)?；?，工業(yè)化，在資本的力量推動下，餐飲的集中度會越來越高，專業(yè)門檻會越來越高。
18、世界萬物最底層的邏輯就是交換和交配，用到企業(yè)上也是一樣的邏輯。 就是企業(yè)用什么資源去組織外部的社會向別人交換？ 交配的本質(zhì)就是為了繁衍和傳承，也就是如何做到企業(yè)自身可繁衍可復(fù)制。
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