導(dǎo)讀：
六年前，碧桂園創(chuàng)始人楊國(guó)強(qiáng)巡盤。
他發(fā)現(xiàn)，有個(gè)樓盤種了一棵五六千塊的香樟樹(shù)，并且距離售樓部很遠(yuǎn)，客戶進(jìn)入展廳基本看不見(jiàn)。
香樟樹(shù)木材質(zhì)優(yōu)，抗蟲耐濕，是建造家具、箱柜、板料的好材料；但是生長(zhǎng)周期長(zhǎng)，觀賞性不強(qiáng)——這意味著它并不是最佳的觀賞綠植。
后來(lái)?xiàng)顕?guó)強(qiáng)帶團(tuán)隊(duì)去了周圍的農(nóng)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)有一些樹(shù)的價(jià)格不過(guò)一兩千；但是更好看，營(yíng)造的效果更佳。
其實(shí)，很多東西不是越貴就越好，而是要考慮客戶的需求。比如在客戶動(dòng)線、樣板房周邊種植更好看的植物。
楊國(guó)強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，同一個(gè)樹(shù)種，高度差一米，價(jià)格可能就會(huì)成倍增長(zhǎng)；而且長(zhǎng)得慢的樹(shù)都很貴，要選擇長(zhǎng)得快且能夠塑造最佳展示效果的綠植，而不是最貴的綠植。
以上種種，實(shí)則是以“精益管理”的維度在進(jìn)行思考。
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01
精益管理中的“價(jià)值工程”/有得管理分享匯
精益管理強(qiáng)調(diào)“由顧客定義的價(jià)值”：從顧客角度而不是從公司或職能部門的角度來(lái)確定所有活動(dòng)（產(chǎn)品、服務(wù)、功能等）的價(jià)值。
價(jià)值工程（Value Engineering），于1947年由美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)工程師麥爾斯 (Miles) 在研究和選擇原材料代用品時(shí)提出。
價(jià)值工程認(rèn)為，任何功能無(wú)論是針對(duì)機(jī)器還是針對(duì)工程，最終都是針對(duì)人類主體的一定需求目的，最終都是為了人類主體的生存與發(fā)展服務(wù)，因而最終將體現(xiàn)為相應(yīng)的使用價(jià)值。
什么是價(jià)值？企業(yè)因顧客而存在。只有在顧客購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)候，企業(yè)的價(jià)值才體現(xiàn)出來(lái)。從這個(gè)意義上講，價(jià)值就是對(duì)顧客有利的活動(dòng)。
例如制作一副眼鏡框，把鏡腿折成工藝要求的角度，這是有價(jià)值的。但是，把眼鏡框用納米級(jí)的技術(shù)進(jìn)行工藝雕刻，對(duì)于大多數(shù)客戶而言都是不需要的。
以開(kāi)篇的項(xiàng)目綠植選擇為例，“又好又便宜”不僅是簡(jiǎn)單的單株植物的價(jià)格是否便宜，而是在滿足觀賞性前提下的綜合成本是否有競(jìng)爭(zhēng)力。此處需要考慮的因素包括了在給定空間綠植的使用量、運(yùn)輸成本、生長(zhǎng)速度、未來(lái)物業(yè)的養(yǎng)護(hù)成本等。
楊國(guó)強(qiáng)用通俗易懂的方法，全面系統(tǒng)地詮釋了對(duì)于“價(jià)值工程”的理解和運(yùn)用：
每個(gè)地方的農(nóng)場(chǎng)，
不要將南方的樹(shù)種運(yùn)到北方，
應(yīng)該研究每個(gè)地方最便宜的樹(shù)種。
提醒大家要考慮到
物業(yè)長(zhǎng)久綠植養(yǎng)護(hù)的問(wèn)題，
以后要怎么養(yǎng)護(hù)要考慮。
綠化的要素：
立體、體量、密度、高度、顏色等，
這些是一個(gè)體系來(lái)的。
豐田的成本管理，也是采用這樣的方式。豐田人理解的成本，也是由外至內(nèi)的。因?yàn)?，客戶只?gòu)買他們認(rèn)為物美價(jià)廉的產(chǎn)品，他們其實(shí)不太關(guān)心生產(chǎn)成本。
即使你汽車的生產(chǎn)成本為10萬(wàn)元，但客戶只愿意出5萬(wàn)元，你就必須把成本控制在5萬(wàn)元內(nèi)，并且要產(chǎn)生利潤(rùn)，除非能創(chuàng)造溢價(jià)，讓顧客欣然得以10萬(wàn)元以上的價(jià)格購(gòu)買。
很多企業(yè)的理解是：成本+利潤(rùn)=價(jià)格。但豐田人理解的利潤(rùn)公式是：價(jià)格-成本=利潤(rùn)。
這意味著，企業(yè)必需從內(nèi)部管理下功夫，通過(guò)減少一切浪費(fèi)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。利潤(rùn)，實(shí)則是創(chuàng)值創(chuàng)造、成本降低的結(jié)果。
02
精益管理應(yīng)當(dāng)不浪費(fèi) /有得管理分享匯
經(jīng)過(guò)不斷發(fā)現(xiàn)，精益管理總結(jié)了7大浪費(fèi)，它們分別是：生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、運(yùn)輸、過(guò)度加工、動(dòng)作、修正（檢查）。
要搞清楚浪費(fèi)，就必須了解每個(gè)生產(chǎn)步驟、環(huán)節(jié)。原材料加工、采購(gòu)，倉(cāng)儲(chǔ)、組裝、試車、出廠，等等。如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了浪費(fèi)，就必然會(huì)增加生產(chǎn)成本，減少利潤(rùn)。
楊國(guó)強(qiáng)曾提出疑問(wèn)：“一個(gè)樓盤，一個(gè)展示區(qū)要不要租吊機(jī)，租的話要租多少分鐘？吊機(jī)不停移動(dòng)，有沒(méi)有科學(xué)的謀劃？”
這一思考在精益管理實(shí)踐中被稱作“一分鐘換?！?-SMED方法。
SMED 研究如何盡量減少更換模具所產(chǎn)生的停工等待。其主要做法是梳理?yè)Q模工作的 “內(nèi)/外部時(shí)間” 。所謂“內(nèi)部時(shí)間” 指的是只能在停工后開(kāi)展的工序。相對(duì)的， “外部時(shí)間” 指的是可以在換模（停工） 前準(zhǔn)備好的工序。
相似的理念運(yùn)用到吊機(jī)租用，我們一樣可以梳理植樹(shù)環(huán)節(jié)中的各個(gè)工序，并提前把 “外部時(shí)間” 相關(guān)的工序準(zhǔn)備好，再行租用吊機(jī)。這樣才可以最大化吊機(jī)的租用效率。
日本企業(yè)將浪費(fèi)視為企業(yè)管理的天敵，以浪費(fèi)為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費(fèi)。
稻盛和夫曾說(shuō)：“企業(yè)應(yīng)對(duì)蕭條時(shí)，更加要集中精力搞研發(fā)，開(kāi)展降低成本的工作，讓企業(yè)員工時(shí)刻具有危機(jī)意識(shí)。”
節(jié)省的成本等同于為企業(yè)又增加了一筆可用的流動(dòng)資金，這對(duì)于企業(yè)而言也有可能是一筆救命錢，正所謂“干毛巾也能擰出水”。
03
精益管理要用科技賦能/有得管理分享匯
企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，要圍繞著企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，利用數(shù)字化工具及數(shù)字化人才等提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)效率。
在精益管理中有'Pull（拉動(dòng)）”及”JIT(準(zhǔn)時(shí)制）”的管理方法，引入到施工企業(yè)信息化系統(tǒng)，建立某時(shí)刻至下ー作業(yè)的“看板”，進(jìn)而決定現(xiàn)在應(yīng)采取的措施及投入的資源——進(jìn)退自如。
因此，在建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)詳盡信息的基礎(chǔ)上，信息系統(tǒng)完全有能力實(shí)現(xiàn)正常情況下準(zhǔn)確計(jì)算出工程實(shí)施的某個(gè)時(shí)刻至工程竣工或處于其下一個(gè)、幾個(gè)工程作業(yè)準(zhǔn)時(shí)開(kāi)工所需要的時(shí)間、以及需要的各種資源配置的數(shù)量。
在施工過(guò)程中，借助信息系統(tǒng)建立均衡管理模塊，可以實(shí)現(xiàn)資源的均衡、有序地投入，最大限度地節(jié)約企業(yè)資源及資金占用，實(shí)現(xiàn)精益管理的目的。
在楊國(guó)強(qiáng)的暢想里，關(guān)于苗圃是可以依靠信息科技進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的：
“進(jìn)來(lái)什么樹(shù)要在電腦里面能夠看得到的，什么可以出的，什么時(shí)候黃燈紅燈綠燈都要看得到。沒(méi)出之前黃燈，過(guò)了時(shí)間就紅燈。
如果紅燈多的就糟糕了，所有東西都是這個(gè)燈，進(jìn)來(lái)黃燈，能用綠燈， 綠燈用的時(shí)間是多少，什么時(shí)候過(guò)了就紅燈，不然沒(méi)得管……”
這個(gè)思考，其實(shí)與精益管理中的 “防錯(cuò)設(shè)計(jì)” 、“可視化管理”以及 “安燈系統(tǒng)” 等方法不謀而合，使苗木的成品庫(kù)存管理更加規(guī)范、科學(xué)。
通過(guò)紅綠燈顏色的運(yùn)用，還可以減少“問(wèn)題庫(kù)存”的數(shù)量以及設(shè)計(jì)師在選品上的工作量。這樣的做法在精益管理實(shí)踐中是非常有效的。
持續(xù)關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的交付變革并不斷優(yōu)化工藝，才能節(jié)省成本，提高施工效率。
04
精益管理是一種文化/有得管理分享匯
精益管理并不復(fù)雜，但是要真正落實(shí)到每位員工的日常行為中，卻并非易事。如果企業(yè)的價(jià)值觀得不到員工的內(nèi)心認(rèn)同，精益管理不可能實(shí)現(xiàn)。
精益管理理念需要貫穿企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全流程，需要精益文化的持續(xù)灌輸。
1. 領(lǐng)導(dǎo)者：帶頭作用，親力親為
“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”，貫徹好精益管理的理念和要求，領(lǐng)導(dǎo)者首先要成為別人學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
碧桂園創(chuàng)始人楊國(guó)強(qiáng)曾親自帶領(lǐng)某個(gè)培訓(xùn)班的成員花兩個(gè)月的時(shí)間來(lái)研究模板工藝，優(yōu)化之后大大提高了人工效率；同時(shí)，他也主動(dòng)分享了參觀其他公司所做的噴淋系統(tǒng)，觀察到噴頭設(shè)計(jì)的位置可以讓水正好噴到路邊，做到精準(zhǔn)控制。
領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，需要不斷踐行精益管理的方法和理念，并傳遞給身邊每一位同事。
2. 組織：形成自下而上的精益文化
傳統(tǒng)看法認(rèn)為，精益管理是自上而下推動(dòng)的。中層經(jīng)理們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)自己的上司對(duì)精益管理不感興趣，往往就會(huì)在減少浪費(fèi)方面少有進(jìn)展，因?yàn)樗麄冎皇潜粍?dòng)地等待上級(jí)在這方面采取行動(dòng)。
陷入了這種困境，公司就會(huì)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持停滯狀態(tài)，因而很可能被迅速采取行動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在后面。
但是，成功推行了精益管理的公司發(fā)現(xiàn)，成功的精益項(xiàng)目，關(guān)鍵在于盡可能地讓員工投入進(jìn)來(lái)，發(fā)揮其創(chuàng)造力。這樣，生產(chǎn)或服務(wù)活動(dòng)才能更加迅速、便捷、安全和快樂(lè)。
事實(shí)上，自上而下的強(qiáng)壓式的推廣也曾招致豐田工人們的不斷抵觸。后來(lái)，豐田內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)了自主研發(fā)活動(dòng)，工人們要自主研究現(xiàn)場(chǎng)管理的改善方法，發(fā)揮一線的動(dòng)力，最終精益生產(chǎn)的基本思想開(kāi)始滲透到業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。
3. 個(gè)體：應(yīng)當(dāng)主動(dòng)適應(yīng)精益的潮流
追求勞動(dòng)生產(chǎn)效率的不斷提高，是科學(xué)管理的使命。所以精益是組織的必然選擇，也是個(gè)體的。
與此同時(shí)，不斷發(fā)生改變的是每個(gè)人在組織中的定位以及工作范式。
但是人性中充滿著搖擺、趨利避害、追求舒適，這些都是難以改變的。在精益之中找準(zhǔn)自己的定位，不斷對(duì)抗人性，并且做出突破性的變革，才是最好的選擇。
實(shí)施精益的目的不僅僅是為了組織，更是為了改善個(gè)體工作情況，為了更好地處理工作，為了更便捷、更愉快地工作。
就像卡爾本茨發(fā)明汽車之后，無(wú)數(shù)人驚呼大失業(yè)浪潮即將來(lái)臨，但事實(shí)卻沒(méi)有。有的人乘勢(shì)而起，有的人卻泯然眾人。
05
精益管理在于持續(xù)改進(jìn)/有得管理分享匯
精益生產(chǎn)、精益管理是一種經(jīng)營(yíng)管理理念，強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，全員參與，它不特指某一種方法或竅門，而是企業(yè)走向卓越的一個(gè)持續(xù)不斷的改進(jìn)過(guò)程和行動(dòng)。
通過(guò)減少生產(chǎn)、管理中的設(shè)備、人員、原料、庫(kù)存浪費(fèi)等來(lái)降低成本，通過(guò)優(yōu)化工作流程來(lái)提高生產(chǎn)效率，做到高品質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、敏捷交貨，是組織學(xué)習(xí)精益制造的目標(biāo)之一。
同時(shí)，我們也必須要厘清一個(gè)觀點(diǎn)，精益管理的最終指向是經(jīng)營(yíng)的改善。如果精益管理對(duì)于資產(chǎn)負(fù)債表的改善是無(wú)用的，對(duì)于組織的安全是無(wú)效的，對(duì)于組織實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青是毫無(wú)裨益的，那么它存在的邏輯就是不科學(xué)的。
但是在實(shí)踐中，不少企業(yè)認(rèn)為所謂的精益制造就是5S、看板管理、TPM等一系列工具，因此，流于形式的學(xué)習(xí)模仿導(dǎo)致事與愿違就不足為奇了。
日日行，不怕千萬(wàn)里；
常常做，不怕千萬(wàn)事。
絕不能指望，一年半載搞一個(gè)降本活動(dòng)就是精益。精益管理首先是一種文化，是打造持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化，如此才是精益管理的長(zhǎng)期主義。
06
結(jié)語(yǔ)/有得管理分享匯
一棵香樟樹(shù)引發(fā)的思考，還有很多。
一份文章無(wú)法承載全部的“精益管理”的理論與探究，就像當(dāng)下大多數(shù)房地產(chǎn)公司都無(wú)法承擔(dān)突如其來(lái)的經(jīng)濟(jì)周期等“黑天鵝”，以及隨之而來(lái)的生死考驗(yàn)。
彼得·德魯克曾說(shuō)，“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯做事。”
精益生產(chǎn)理念，正是誕生于豐田最困難的時(shí)期。在匱乏的資源以及日益被蠶食的市場(chǎng)環(huán)境的逼迫下，豐田才想盡辦法，徹底改進(jìn)了生產(chǎn)方式。
世界在變，組織內(nèi)部也要跟著應(yīng)變，不斷改良現(xiàn)有做法，做出“又好又便宜”的產(chǎn)品，贏得客戶，才能穿越暴風(fēng)雨活下來(lái)并實(shí)現(xiàn)跨越周期的價(jià)值增長(zhǎng)。
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