你做的每一件事都是一個點，
相信它們在若干年后會奇妙的連成一條線，
所以做你想做的事情，
不要考慮太多。
尋你所愛，只有你從事一項偉大的事業(yè)，
你才會堅持下去，
而偉大的事業(yè)對于你就是發(fā)自內(nèi)心喜歡做的事，
就像情人一樣。
在面對死亡時你才能發(fā)現(xiàn)什么對你來說最重要，
所以當你需要做重大抉擇時不妨試想如果這是你的最后一天，
它對你還重要嗎。
stay hungry，stay foolish！
Focus 專注
喬布斯1997年回到蘋果公司的以后，用幾個禮拜的時間對當時公司的產(chǎn)品進行了評估。他覺得當時蘋果公司的品類混亂近乎瘋狂，于是將產(chǎn)品線縮回一個四方格：橫向是消費型和專業(yè)型；縱向是桌面型和移動型。喬布斯讓公司團隊專注到這四個產(chǎn)品上。
Simplify 簡化
喬布斯理想里的簡單性源自對復雜性的征服而不是忽略。他認識到有深度的簡單性，會使設(shè)備以一種友好的方式來服從用戶而不是挑戰(zhàn)用戶。
一個例子是在設(shè)計IPod的界面時，喬布斯堅持要求在3次點擊內(nèi)就能達到任何要求。
Take Responsibility End TO End 從頭至尾的負責任
喬布斯意識到獲得簡單性的最好方法是確保硬件、軟件和配件無縫聯(lián)接。因此他和蘋果公司對用戶體驗從頭到尾地負責任--這是很少公司能做到的。喬布斯曾說：“人們很忙，他們沒空去思考要怎樣整合他們的電腦和設(shè)備?！?nbsp;蘋果生態(tài)系統(tǒng)的體驗就像行走在京都有禪意的花園里一樣，這正是喬布斯喜愛的體驗。
When Behind, Leapfrog 落后時，要跨越發(fā)展
當開發(fā)最初的IMac產(chǎn)品時，喬布斯的關(guān)注點落在有效管理用戶的照片和視頻，但是在音頻領(lǐng)域落后了。那時候用戶們都在下載音樂然后燒制CD，IMac卻沒有燒制CD的功能。這時候喬布斯決定跨越性地創(chuàng)造一個整體系統(tǒng)來改變音樂產(chǎn)業(yè)，他的成果就是ITunes, ITunes Store 和 Ipod的整合，用戶們可以在這個系統(tǒng)里購買、分享、管理、儲存和播放音樂。
Put Products Before Profits 產(chǎn)品勝過利潤
喬布斯回到蘋果后將公司中心轉(zhuǎn)回創(chuàng)造創(chuàng)新型產(chǎn)品上面，他曾經(jīng)解釋過：“我的激情一直都是建造一個員工們想要創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的持久公司。任何其他事情都是次要的。這與（利潤至上）有個微妙的差別，但這個小差別就意味著全部-- 你雇傭的人，誰得到提拔，會議討論的內(nèi)容?！?/span>
Don’t Be a Slave To Focus Groups 別成為焦點小組的奴隸
深深關(guān)心用戶需求和不斷詢問他們要什么是不同的；前者需要直覺和本能來理解用戶們還未成形的欲望。有時候這意味著喬布斯只使用一個人焦點小組：他自己。這個方法在IPod的開發(fā)中可以體現(xiàn)出來，作為一個音樂狂他想要一臺能把1000首歌都裝在口袋里的簡單產(chǎn)品。
Bend Reality 扭曲現(xiàn)實
喬布斯著名的（臭名昭著）的能力是推動人們達致不可能，他的同事把這叫做現(xiàn)實扭曲力場。因為喬布斯認為生活中普通的規(guī)則對他不適用，他可以激勵他的團隊以很少的資源來改變電腦的歷史進程。
喬布斯在設(shè)計iPhone的時候決定這臺設(shè)備需要一面堅硬無劃痕的玻璃而不是塑料。他找到康寧玻璃的CEO Wendell Weeks，要求康寧在六月內(nèi)完成一次大批出貨?？祵嶤EO說公司達不到這個產(chǎn)量。喬布斯對Weeks說：“不要害怕。你可以做到。你需要專注于此，你可以做到?！?nbsp;最后康寧果然在六個月內(nèi)完成了出貨。
Impute 歸因
喬布斯知道用戶會根據(jù)一件產(chǎn)品和一個公司的包裝或外觀來形成觀點，消費者們的確會以貌取人。
1984年當他準備推出Macintonsh時，他對包裝盒的顏色和設(shè)計都非常著迷。他和Ive都相信，拆開包裝是如同戲劇一般的儀式，贊美產(chǎn)品的榮耀。
Push for Perfection 追求完美
在幾乎每件產(chǎn)品的創(chuàng)制過程中，喬布斯都會在某一刻“按下暫停鍵”然后回到草圖階段，因為他感覺那件產(chǎn)品不完美。甚至在玩具工廠電影的拍攝工程中都發(fā)生過，喬布斯和電影導演在中途停下制片，改寫了故事讓電影的氛圍更加友善。當他準備開啟蘋果專賣店之前，他和Ron Johnson突然決定把開放推遲幾個月，以此把專賣店的布局從圍繞產(chǎn)品類別的組織改變成圍繞著活動來組織。
Tolerate Only “A” Players 只容忍頂尖隊友
喬布斯出了名得不耐心，暴脾氣和對身邊的人苛刻。但是必須要知道喬布斯的粗魯和苛刻是與他的激勵能力相伴的。他給蘋果員工灌輸了一種創(chuàng)造卓越產(chǎn)品的熱情，以及一種他們可以完成不可能之事的信念。那些想模仿喬布斯的苛刻卻不理解他獲取忠誠的力量的CEO其實都犯了危險的錯誤。
Engage Face-to-Face 面對面交流
他曾說過：“在我們的網(wǎng)絡(luò)時代有一種誘惑是認為點子可以通過電郵和iChat來獲得。這很傻。創(chuàng)造力來自自發(fā)的會議和隨機的討論。你碰到某個人，你問問他在做什么，你說WOW,不久之后你開始發(fā)展各種各樣的點子?！?/span>
喬布斯討厭正式的宣講會，但他喜愛自由的面對面交流。每周他和他的管理團隊會聚會一次，在沒有正式議題的情況下討論各種點子，而且每周三下午他也和營銷廣告團隊開同樣的會議。
Know Both the Big Picture and the Details 既見森林也見樹木
2000年時候，他有一個很大的遠見：個人電腦會變成“電子中心”，用戶所有的音樂、視頻、照片和內(nèi)容都在此管理，因此蘋果進入了iPod和iPad的個人設(shè)備領(lǐng)域。
2010年，他提出了后續(xù)戰(zhàn)略--這個中心應(yīng)該轉(zhuǎn)移到云端上--然后蘋果開始建造一個龐大的服務(wù)器農(nóng)場來上傳用戶的內(nèi)容然后無縫同步到該用戶的其他個人設(shè)備上。當喬布斯在構(gòu)想這些宏大遠見時，他同時在關(guān)注iMac里面一個螺絲的形狀和顏色。
Combine the Humanities with the Sciences 結(jié)合科學與人文
喬布斯曾說：“我小時候一直認為我是人文型的，只不過我喜歡電子產(chǎn)品。然后我讀到了一篇我的英雄之一 -- Polaroid的Edwin Land的文章，他強調(diào)了站在人文和科學的交叉點的人的重要作用，我確定那就是我想做的?！?/span>
喬布斯聯(lián)接了人文和科學，創(chuàng)造力和科技，藝術(shù)和工程學。有比他更好的科技家（Wozniak,Gates)，當然也有比他更好的設(shè)計者和藝術(shù)家。但是我們的時代沒有人能比他更好熔合詩歌和處理器，以此來激發(fā)創(chuàng)新。而且他用一種直覺來支撐商業(yè)戰(zhàn)略。
Stay Hungry, Stay Foolish 永遠求知若愚
喬布斯是1960年代晚期三藩市灣區(qū)兩股巨大的社會運動的產(chǎn)物。第一股是嬉皮士和反戰(zhàn)積極分子的反文化，它的特征是迷幻藥、搖滾樂和反威權(quán)主義。第二股是硅谷的高科技和黑客文化，由這些人填滿：工程師、極客、電流腦、黑客、網(wǎng)絡(luò)龐克、興趣泛濫者和車庫創(chuàng)業(yè)者。在此之上的是個人啟靈的不同路徑--禪和印度教，冥想和瑜伽，尖叫療法和感覺剝奪法，以及Esalen 社區(qū)。
即使當蘋果變成了大企業(yè)，喬布斯還是在蘋果廣告中展現(xiàn)他的反叛和反文化的一面，就好像宣告在心里他還是一名黑客和嬉皮士。當他回到蘋果后他也參與了'Think Different'廣告的文案創(chuàng)作：“當有些人把他們當做瘋子，我們看到了天才。因為那些瘋狂到認為自己能改變世界的人就正是那些改變了世界的人?！?/span>
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