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作者：Bob麥

在建立對技術(shù)實現(xiàn)路徑的理解前，先簡單過下互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對于企業(yè)的4個價值：

1.提高效率

利用互聯(lián)網(wǎng)提高效率，對電商尤為明顯，如果倉儲、物流沒有技術(shù)系統(tǒng)作支撐則根本無法玩轉(zhuǎn)，成本奇高無比?，F(xiàn)在外賣也是有技術(shù)系統(tǒng)的支撐，才能實現(xiàn)高效的需求、運能匹配。

2.拓展企業(yè)能力

沒有互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用之前，公司產(chǎn)品要賣到其他地方基本需在當?shù)匦陆ㄤN售團隊，但有了互聯(lián)網(wǎng)，不但可以很方便觸達國內(nèi)各地客戶，更是可以延伸到海外。簡單來說互聯(lián)網(wǎng)擴展了企業(yè)跨區(qū)域交易能力。

3.讓管理更加可控

沒有系統(tǒng)時，原來單人的管理范圍一般7人左右，到了20人可能就很難管。但如果應(yīng)用技術(shù)，系統(tǒng)會自動引導(dǎo)你解決一些團隊管理問題，這樣個人的管理范圍就會得到有效拓展到甚至上百人。團隊管理效率的的提升還是需要技術(shù)和系統(tǒng)。

4.加快產(chǎn)品迭代

互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品是需不斷迭代的。那它靠什么來驅(qū)動？其實是靠數(shù)據(jù)。產(chǎn)品在使用過程中，根據(jù)收集到的用戶行為數(shù)據(jù)，反向為用戶定制產(chǎn)品功能，比如今日頭條、美團點評等。沒有技術(shù)，人工是幾乎不可能做到的。而新技術(shù)（AI、大數(shù)據(jù)等）的應(yīng)用，也給產(chǎn)品的場景擴展帶來更多可能性。

1.常見的技術(shù)實現(xiàn)路徑

常見技術(shù)實現(xiàn)路徑包括：直接采用現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)外包及自建團隊等。簡單用5個維度來總結(jié)下各路徑的區(qū)別：

即使市場上已經(jīng)有不少成熟現(xiàn)成產(chǎn)品可拿來使用，但對于絕大數(shù)CEO來說依然需面對：選擇外包還是自建研發(fā)團隊？就針對這問題，我們來討論下兩者的判斷選擇思路。

2.外包和自建研發(fā)團隊的判斷思路

外包還是自建團隊？請試著按照以下3個維度去思考：

  1）對于你所設(shè)想的產(chǎn)品，它會經(jīng)過不斷迭代還是一下就想得非常清楚

有很多CEO會選擇錯是因為他的產(chǎn)品本身是需要不斷迭代的，需不斷地嘗試探索到用戶需求，這種情況可以最初選擇外包快速驗證想法，若持續(xù)外包則會出現(xiàn)非常多問題，選擇自建團隊更為妥當。

   2）需要考慮是否有足夠的資金自建研發(fā)團隊

一般國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)小公司早期人員成本可能大部分在研發(fā)支出上，這個就涉及公司的資金有效配置了：是否有足夠的資金去組建或養(yǎng)團隊？

  3）你的商業(yè)藍圖是一個大規(guī)模還是小規(guī)模運作？未來2-3年會如何發(fā)展？

如果你的產(chǎn)品在未來2-3年變化不大，且是小規(guī)模運作，理論上外包就能解決你的問題。

但如果你的產(chǎn)品在未來2-3年在所處行業(yè)需成為較大商業(yè)規(guī)模的東西，那你必須加速往前跑，這就需要組建自己的團隊，因為你的變化會很多，你需要考慮的東西也會很多，產(chǎn)品可能會越來越復(fù)雜，原有外包的效率和質(zhì)量難以滿足。

注：按照我們以往的經(jīng)驗，一般供0開始組建4-5人團隊，需花2-3個月左右。

以上3個維度綜合判斷，你對選擇外包還是自建團隊應(yīng)該有了大概判斷。接下分享下外包、自建團隊的常見錯誤以及避免策略。

1.技術(shù)外包的常見錯誤及其避免策略

一般來說，技術(shù)外包基本會遇到以下3類常見錯誤：

  1）系統(tǒng)投入使用后，不穩(wěn)定，維護費用高

出于成本考慮，絕大多數(shù)外包團隊在開發(fā)你的產(chǎn)品上一般都是拿他原本做過的某個結(jié)構(gòu)類似的產(chǎn)品。這樣去做的后果便是Bug會很多，遇到各種質(zhì)量問題，帶來的是高維護費用。

  2）選了供應(yīng)商后，發(fā)現(xiàn)性價比低

這個常見錯誤本質(zhì)是你不會選擇供應(yīng)商，不知道評估其交付能力和質(zhì)量。作為早期創(chuàng)業(yè)CEO你身邊也可能缺乏好的供應(yīng)商資源。

  3）想要接管外包代碼，被供應(yīng)商“綁架”

如果在前面需求溝通過程中，企業(yè)方如果不對代碼本身設(shè)置明確需求或沒能力檢查要求，部分外包團隊出于后續(xù)自身利益考慮，會給代碼接管帶來不少障礙。另外技術(shù)外包團隊人員的高流動性也會在后續(xù)的交接溝通上造成一定麻煩。

那在技術(shù)外包該如何避免以上錯誤？我們準備了以下3點策略：

  1）找靠譜的供應(yīng)商或人

這點無非是你自己或者員工是否能有能力去評估供應(yīng)商的能力和質(zhì)量，或者是否有中間人背書來找到合適靠譜的供應(yīng)商。而不是一頓網(wǎng)上亂搜后，就三五下決定哪家供應(yīng)商。

  2）按需來，不要瑞士軍刀

找外包開發(fā)首必須先要明確自己產(chǎn)品的技術(shù)需求且有人去把關(guān)，包括架構(gòu)、核心功能的設(shè)計、代碼的規(guī)范，也包括伸縮性、并發(fā)性、穩(wěn)定性，這些都是技術(shù)需求。PS.伸縮性是指我一臺機器如果性能不夠，我可以加第二臺機器做水平擴展。

  3）重點是代碼開放，需要有人持續(xù)Review

重要的一點是代碼一定要開放，這個非常關(guān)鍵，不能你外包一個東西，卻只拿到一個功能給你而沒有拿到代碼。你需要有位懂的人幫你把關(guān)持續(xù)review會好很多。

2.自建團隊的常見錯誤及其避免策略

一般來說，自建團隊基本會遇到以下3類常見錯誤：

  1）技術(shù)負責人經(jīng)驗主義，影響業(yè)務(wù)發(fā)展

我們可以從人和事兩個角度去看這個錯誤。在人的角度上，部分技術(shù)負責人容易用之前的個人經(jīng)驗去招人，而不是去想企業(yè)現(xiàn)階段到底需要怎樣的人。這可能就會造成新招入的同事不適合企業(yè)要求。那這位技術(shù)負責人就會考慮是不是要把這個人干掉，或者降級再找更強的人。

不管哪種選擇，對團隊都是極大的傷害，對于團隊其他人來說會覺得你在過河拆橋，對公司文化的打擊是將會是非常明顯。

另外事這個角度上，主要是技術(shù)方向上的選擇錯誤。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在做技術(shù)方向選擇時，經(jīng)常會犯的錯誤是前面招進來的技術(shù)負責人熟悉什么就決定公司用什么方向技術(shù)。但公司一旦發(fā)展起來，后續(xù)幾年招進來的人會說技術(shù)方向選錯了，那你需考慮換方向。但很多早期招的工程師綜合能力不強時，他是難以跨平臺工作。

比如他熟悉微軟，但公司現(xiàn)在選擇Java，但他做不了Java怎么辦？原先這批人可能要全部淘汰，那你想這會對公司造成多大的風險？因為你要換新的人，但新招的人未必好，原來的人覺得我馬上要被開掉，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展會帶來極大風險。

  2）技術(shù)負責人性價比不高

現(xiàn)在市場上很多創(chuàng)業(yè)CEO會覺得最貴、最牛的就是合適的、最好的，我要去找大廠的大牛。大公司往往是一個蘿卜一個坑，因為他們團隊比較大，分工較細，一個技術(shù)總監(jiān)可能只熟悉某一塊東西。

但在創(chuàng)業(yè)團隊，這樣的技術(shù)負責人就可能出問題，因為他需面對全面管理，很多會超出他的認知范圍，帶來的是不適應(yīng)，就可能會出錯。而這種便可以理解為一種性價比不高。

另外一種不合適的技術(shù)負責人是能力和格局的不足。我們接觸的部分創(chuàng)業(yè)技術(shù)負責人就是典型格局不夠，不愿意讓更優(yōu)秀的技術(shù)人員進來，會從自身可控角度去招人，后續(xù)則讓前端業(yè)務(wù)不斷抱怨技術(shù)的交付效率和質(zhì)量，本質(zhì)也是一種性價比不高。

   3）技術(shù)整體戰(zhàn)斗力不足，影響業(yè)務(wù)發(fā)展

創(chuàng)業(yè)團隊由于自身經(jīng)驗的局限，在自建團隊時往往不清楚什么角色是必須配置，現(xiàn)階段各模塊配置多少人才合適。自然而然地就會形成一種“缺胳膊少腿”的現(xiàn)象，帶來的是整體戰(zhàn)斗力不足，團隊之間的銜接難以形成平衡。

那在自建團隊該如何避免以上錯誤？我們依然準備了以下3點策略：

  1）團隊是持續(xù)進化的，動態(tài)的

怎么理解這句話？兩個點：首先，由業(yè)務(wù)的訴求來饋到對技術(shù)團隊的迭代和配置，企業(yè)的技術(shù)本質(zhì)是需要為業(yè)務(wù)服務(wù)的。其次，團隊招聘配置上一定要了解現(xiàn)階段什么人是合適的，不一味求最貴最牛。

  2）不同水平的負責人對應(yīng)管理的人數(shù)

創(chuàng)業(yè)CEO可以根據(jù)以上的參考團隊人數(shù)，去評估現(xiàn)階段公司研發(fā)負責人需要什么水平的。

  3）技術(shù)負責人：至少要找結(jié)果導(dǎo)向，解決問題的人

就像前文提到的不少大公司技術(shù)人員技術(shù)的確很牛，但可能是專才，還不夠全面而且可能不太懂業(yè)務(wù)。所以早期的技術(shù)負責人應(yīng)該是要能相對全面地理解業(yè)務(wù)，可以形成結(jié)果導(dǎo)向的。

上半篇我們先講到這，下半篇我們將分享：1）技術(shù)和業(yè)務(wù)的日常配合錯誤及解決策略，2）如何選擇合適的技術(shù)合伙人。