導(dǎo)讀：

不少中小企業(yè)現(xiàn)在都引入績(jī)效考核工具，推動(dòng)企業(yè)的規(guī)范化管理，這是好事，然而，現(xiàn)實(shí)中能將績(jī)效考核落到實(shí)處的企業(yè)并不多。

中小型企業(yè)如何做績(jī)效考核?

相比大型企業(yè)，中小型企業(yè)有著一些先天的劣勢(shì)：第一，實(shí)力有限，抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，企業(yè)業(yè)績(jī)易受市場(chǎng)環(huán)境影響；第二，沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力較弱；第三，員工職責(zé)不明確，易出現(xiàn)“因人設(shè)崗”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“越級(jí)管理”等現(xiàn)象；第四，決策者（老板）對(duì)員工的評(píng)價(jià)及考核不夠規(guī)范，個(gè)人喜好往往決定職位及薪金的升降。

由于以上原因，所以中小型企業(yè)人員流動(dòng)現(xiàn)象較為頻繁，為公司人力資源管理及運(yùn)營(yíng)造成了很大的不便。那么，有沒有一種方法可以改變這種現(xiàn)狀，使中小型企業(yè)的人力管理走向正規(guī)化呢？下面，筆者就此問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶?，希望能為中小型企業(yè)主們提供一些有益的提示。

公司階段分析：

中小型企業(yè)一般在經(jīng)過(guò)2~3年的市場(chǎng)歷練后，企業(yè)發(fā)展會(huì)進(jìn)入快車道，銷售額激增，但管理水平相對(duì)滯后。此時(shí)，企業(yè)需要補(bǔ)充大量的中高級(jí)管理人才。但是，與此相悖的現(xiàn)象是創(chuàng)業(yè)初期與老板一起打天下的功臣被逐一提拔到中高級(jí)管理職位，這些人員雖然具有很高的業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)操作本領(lǐng)及忠誠(chéng)度，但是管理能力卻未必很強(qiáng)，最終這種“低級(jí)人才高位使用”便會(huì)造成公司整體營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)緩慢，利潤(rùn)率不斷下降。

公司優(yōu)勢(shì)分析：

第一，中小型企業(yè)一般員工數(shù)較少，信息傳遞鏈條短，信息可控性較高；第二，企業(yè)管理手段靈活多變，船小好調(diào)頭；第三，公司整體凝聚力較強(qiáng)，員工對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的理解相對(duì)較好，所以員工的個(gè)人目標(biāo)易于和公司目標(biāo)相統(tǒng)一。

通過(guò)以上分析，我認(rèn)為建立健全企業(yè)績(jī)效考核制度是解決人力問(wèn)題的根本所在。而從具體操作角度考慮，我們可以把中小型企業(yè)的績(jī)效管理確立在三大方面——靈活性、制度性、適用性。

一 、靈活性

由于員工崗位不同，所以考核方法也就存在巨大的區(qū)別。如，銷售人員的考核更多體現(xiàn)在業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成狀況；行政人員的考核更多體現(xiàn)在職責(zé)履行方面；財(cái)務(wù)人員的考核主要體現(xiàn)在對(duì)資金鏈的把控與帳務(wù)處理方面等等。所以，這也就需要我們的管理者能靈活理性的看待績(jī)效管理，將一些考核指標(biāo)趨于人性化。

二、 制度性

做好績(jī)效管理就需要在獎(jiǎng)懲方面有嚴(yán)格的制度，這主要體現(xiàn)在員工的升降職、福利、待遇等方面。在具體操作方面就需要制定升降職的標(biāo)準(zhǔn)、福利的等級(jí)及待遇改善指標(biāo)等等。

三 、適用性

對(duì)于一個(gè)信息系統(tǒng)不完善的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核過(guò)程中涉及到的數(shù)據(jù)收集工作也是比較占用時(shí)間和精力的，行政部門的數(shù)據(jù)收集則更是如此。如果業(yè)績(jī)考評(píng)方法選擇不當(dāng)不僅會(huì)使考核成本大幅度上升，更會(huì)導(dǎo)致適得其反的效果。因此中小企業(yè)的業(yè)績(jī)考核方法應(yīng)該以適用性為主。

現(xiàn)很多企業(yè)流行做KPI考核，但為什么往往這種方式很容易流于形式；最后不了了之而導(dǎo)致考核項(xiàng)目流產(chǎn)！

今天我們就來(lái)聊聊為什么KPI難以執(zhí)行，及如何破解設(shè)計(jì)員工和老板共贏績(jī)效考核模式！

KPI 績(jī)效考核 績(jī)效管理

有一位博友說(shuō)：看到KPI就惡心，老板不在公司就開心，拿到自己的工資就傷心，一年沒怎么漲薪水就寒心，瞧見人家多拿獎(jiǎng)金就動(dòng)心，思前想后就煩心。

我回答他說(shuō)：你要是還不操心、用心、全心，你就死了這條心。

還有一網(wǎng)友說(shuō)：我對(duì)KPI是深惡痛絕，我們公司的KPI懲罰太可怕，哪個(gè)月做得不好，就會(huì)在你的基本工資里扣20%。有的人還能被扣成上海市最低工資。

我的點(diǎn)評(píng)是：有人拿刀做手術(shù)切腐療傷，有人拿刀砍柴添火，也有人拿刀亂砍傷人。錯(cuò)不在刀鋒而是人利。

其實(shí)，KPI只是將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)換為員工目標(biāo)的衡量工具，通過(guò)目標(biāo)一致、利益趨同，達(dá)到共同承擔(dān)、共同分享的管理目的。

KPI常常被擠在對(duì)抗的境界。員工一般不喜歡KPI，因?yàn)镵PI給了壓力，但不夠動(dòng)力；老板一般比較喜歡KPI，認(rèn)為通過(guò)考核可以促進(jìn)員工努力工作、達(dá)成目標(biāo)。

其實(shí)，除了老板，沒有人喜歡被考核。員工更需要的是激勵(lì)。

KPI為何設(shè)計(jì)難、操作難、實(shí)施難?

1、缺乏歷史數(shù)據(jù)支持，數(shù)據(jù)提取、比對(duì)較難。

2、KPI直接與薪酬掛鉤，是一個(gè)錯(cuò)誤的選擇。

3、掉進(jìn)KPI方法論，為做KPI而做，忽視它的系統(tǒng)性。

4、缺失利他共贏的價(jià)值觀、績(jī)效文化。企業(yè)與員工都只在乎保障自己的利益。

小微企業(yè)為什么要慎用KPI？

1、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵(lì)功能，雖然可以勉強(qiáng)與激勵(lì)掛鉤，但由于設(shè)計(jì)所限，關(guān)聯(lián)幅度小、明顯力度不足，因此產(chǎn)生的功效并不理想。

2、KPI的運(yùn)行需要完整的數(shù)據(jù)、完善的流程、完備的文化作為支撐，對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的技術(shù)性要求也很高，小微企業(yè)并不具備這些條件，因此運(yùn)行的難度巨人。

3、KPI著眼于中長(zhǎng)期的平衡發(fā)展，對(duì)企業(yè)績(jī)效持續(xù)優(yōu)化具有一定的價(jià)值。但對(duì)小微企業(yè)而言，更關(guān)注短期成效。

4、KPI具有一定的專業(yè)性，必須充分掌握才能保證其正常運(yùn)轉(zhuǎn)。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學(xué)習(xí)把握，但這樣的要求，在小微企業(yè)很難做到。

KSF挑戰(zhàn)KPI:

傳統(tǒng)KPI考核（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）

1、定出每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)；

2、拿出相應(yīng)的績(jī)效工資；

3、做不到目標(biāo)就扣分，最后根據(jù)分?jǐn)?shù)來(lái)扣罰員工的績(jī)效工資。

KPI案例：

KPI績(jī)效考核

點(diǎn)評(píng)：

1、KPI是以企業(yè)要求為導(dǎo)向，目標(biāo)沒有達(dá)成，員工覺得是目標(biāo)定高了，而不是自己努力不夠；

2、KPI是以扣為主，幾乎沒有獎(jiǎng)勵(lì)，員工普遍抵觸只扣不獎(jiǎng)的考核制度；

3、KPI引導(dǎo)員工做到目標(biāo)即止，很多員工做到了目標(biāo)就不想再奮斗，今年做好了，就怕明年同期目標(biāo)更高，自己害了自己；

4、KPI每年要求目標(biāo)不斷增長(zhǎng)，員工為了達(dá)成目標(biāo)，經(jīng)常不擇手段去完成，會(huì)因?yàn)槎唐诶娑鵂奚碎L(zhǎng)期利益。

KPI總結(jié)

KPI適合500強(qiáng)企業(yè)，KPI適合90年代員工找不到工作的時(shí)代，現(xiàn)在中小企業(yè)做KPI力度過(guò)小如同雞肋，力度過(guò)大員工普遍反對(duì)，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)施或反彈作假。

創(chuàng)新KSF激勵(lì)（關(guān)鍵成功因子）

1、定出績(jī)效指標(biāo)；

2、匹配績(jī)效指標(biāo)的工資；

3、匹配績(jī)效指標(biāo)的平衡點(diǎn)；

4、制定超越平衡點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則；

5、制定低于平衡點(diǎn)的少發(fā)規(guī)則。

案例

KSF績(jī)效激勵(lì)

點(diǎn)評(píng)

1、KSF是以員工需求為導(dǎo)向，以激勵(lì)員工為導(dǎo)向，以平衡點(diǎn)分錢為導(dǎo)向；

2、KSF平衡點(diǎn)是平衡企業(yè)和員工利益的支點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即分錢，員工從此為自己做；

3、KSF不是目標(biāo)激勵(lì)，KSF是讓員工自己把目標(biāo)定高，因?yàn)槟繕?biāo)越高，獎(jiǎng)勵(lì)就越大，員工也希望自己能做到更高的目標(biāo)。

4、KSF讓企業(yè)老板和員工的利益趨同，員工工資高代表企業(yè)績(jī)效高，打破傳統(tǒng)員工工資是成本的負(fù)擔(dān)，最終實(shí)現(xiàn)人力資本。

績(jī)效考核的出路在哪里？

1、績(jī)效考核必須與薪酬模式相互融合。因?yàn)閱T工要薪酬、老板要績(jī)效，如果雙方是矛盾，結(jié)果是老板不想給員工加工資，員工不會(huì)拼命做業(yè)績(jī)。

2、績(jī)效考核的核心應(yīng)該是激勵(lì)，而是考核本身。員工不喜歡考核，更需要激勵(lì)。

3、績(jī)效考核的焦點(diǎn)不是事與結(jié)果，而是人與激勵(lì)，關(guān)注員工的需求、動(dòng)力，考核是為了挖掘員工的潛能、能力和動(dòng)力，而不只是對(duì)結(jié)果做出衡量。衡量是工具，激勵(lì)是根本、增值是目標(biāo)。

企業(yè)是否一定要做績(jī)效考核？

沒有績(jī)效管理，企業(yè)就等于沒有管理。企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)或管理，其根本目的都為了改善績(jī)效、擴(kuò)大績(jī)效。

沒有好的績(jī)效管理，企業(yè)就談不上先進(jìn)管理。任何管理的優(yōu)化，其本質(zhì)都要回到績(jī)效上面來(lái)，這是經(jīng)營(yíng)的根本需要。

如果真的愛你的員工，就考核他，要求他，促使他成長(zhǎng)，逼迫他成長(zhǎng)，如果你礙于情面，在自己的企業(yè)養(yǎng)了一群小白兔、老白兔，這是最大的偽善!

為什么小微企業(yè)不做考核要做KSF？

同傳統(tǒng)方法比較，KSF不同于KPI目標(biāo)式的考核，也不同于評(píng)分式的考核，他有自己獨(dú)特的思維和模式。既要讓管理層接受，又要讓老板認(rèn)可。在兩者之間找到利益的平衡點(diǎn)，建立共同認(rèn)可的分配機(jī)制，創(chuàng)造共贏的目標(biāo)和結(jié)果。

KSF的核心價(jià)值就是要破除傳統(tǒng)的四定思維，建立全新的、共贏的分配系統(tǒng)。

1、定薪級(jí)

助養(yǎng)懶人，改為定薪幅與定職業(yè)規(guī)劃。

2、定崗

助長(zhǎng)部門與崗位壁壘，改為定價(jià)值。

3、定編定員

造成低人效，改為定預(yù)算或定產(chǎn)值。

4、定任務(wù)

造成執(zhí)行力差，改為定目標(biāo)與定標(biāo)準(zhǔn)。

總結(jié)：最好的績(jī)效管理就是來(lái)幫員工加薪的！

1、不能給員工增加收入的績(jī)效管理，必然走向失敗。

2、不做改變、也不能給員工增加收入的企業(yè)，必然走向更大的困境。

3、員工加薪、企業(yè)增利，才是績(jī)效管理的最好歸宿。地班-珠海站