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雙十一期間，不少人剁手瘋狂買買買后，各大商家大都喜笑顏開：

雙十一成交額，天貓高達(dá)2684億；京東在11月1—11日，累計(jì)收獲訂單2044億元。

不過，熱鬧背后，也有隱憂：電商標(biāo)桿天貓，今年雙十一銷售額增長25.7%，同比去年增幅已經(jīng)下跌了1.2個(gè)百分點(diǎn)。

一個(gè)很明顯的趨勢是：2009年出現(xiàn)的雙十一購物節(jié)，如今已經(jīng)顯出疲態(tài)。

更深層次，是中國電商流量增長在不斷放緩。

今年雙十一，銷售額增幅天貓是25.7%，京東是27.9%。

但另一個(gè)巨頭全渠道訂單量增長卻高達(dá)76%，這就是蘇寧。

為什么是蘇寧？

決定歷史的可能是一個(gè)風(fēng)口，可能是英雄，也可能是不起眼的甲乙丙丁。

2009年5月，淘寶商城的幾個(gè)員工，打算模仿美國感恩節(jié)搞一次促銷。美國火雞多，中國光棍多。于是，借著“光棍節(jié)”名頭，傳奇的“雙十一”就這樣被拎了出來。

但當(dāng)時(shí)絕大部分商家都拒絕了這一提議，只有27個(gè)商戶響應(yīng)，而且據(jù)說，雙十一當(dāng)晚負(fù)責(zé)人張勇也在杭州一個(gè)火鍋店和朋友吃飯。

但在2009年，淘寶的這次促銷創(chuàng)造了5200萬元的銷售額，是日常的10倍。

無心插柳柳成蔭。

為什么這么火？有一點(diǎn)不容忽視：

從1978年改革開放，到這時(shí)已經(jīng)30年。30年里，中國經(jīng)濟(jì)年均增長率高達(dá)近10%，世界經(jīng)濟(jì)排名從第10躍升到第3，人均收入更是增長六七倍。

更重要的是，中國鐵路運(yùn)營里程增長了超過50%，公路增長了3倍多，網(wǎng)民接近4億人。

加上快遞業(yè)、網(wǎng)絡(luò)支付技術(shù)成熟，電商火爆有了先決條件。

換句話說，所有反應(yīng)物都準(zhǔn)備完畢，這場聚變就差一個(gè)催化劑——“雙十一”。

（中國網(wǎng)民增長趨勢）

此時(shí)，跑馬圈地來獲取網(wǎng)上流量成了時(shí)興的做法。

第一個(gè)十年，由此開啟。

但有人偏偏要走一條更難走的路，這就是：蘇寧。

這條路也有另一個(gè)名字：長期主義。

2009年，蘇寧陷入一種“焦慮”。

蘇寧在當(dāng)時(shí)是線下連鎖當(dāng)之無愧的王者。但線下開設(shè)連鎖店持續(xù)擴(kuò)張的粗放型經(jīng)營模式，已經(jīng)開始觸及行業(yè)天花板，未來該怎么走，成了蘇寧的一道難題。

電商，可能是轉(zhuǎn)型的一條出路。

但是，“變是找死、不變是等死”，是很多中國企業(yè)的“魔咒”。因?yàn)?，轉(zhuǎn)型是自我革命，是刮骨之痛。

蘇寧在這個(gè)關(guān)口到底該怎么走？

相傳2009年3月16日，蘇寧張近東參加完全國兩會，一回到南京，就急令全國各大區(qū)高層回到總部。這次會議開了三天三夜。

而在此前，北京兩會休會間隙，他已經(jīng)要求蘇寧高管飛到北京，開了一個(gè)通宵的會。

討論的主題很明確：蘇寧是否應(yīng)該“上網(wǎng)”。

漫長代表著分歧、擔(dān)憂：蘇寧當(dāng)時(shí)已經(jīng)在全國300多個(gè)城市，開設(shè)了1000家連鎖門店，擁有員工12萬名，年銷售超過1000億元。這個(gè)龐然大物要掉頭，難度可想而知。

而另一邊，電商的確風(fēng)光無限。2009年，中國電商網(wǎng)站超過1.5萬家。像京東甚至在四年前就關(guān)掉了起家的門店，專攻線上。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)成為國內(nèi)第一個(gè)全面盈利的電商企業(yè)，毛利率達(dá)到20%。

在美國，電商領(lǐng)頭羊亞馬遜市值已經(jīng)高達(dá)300億美元。

討論后，蘇寧高層形成了共識：要“上網(wǎng)”，但蘇寧投身線上，不是在線上象征性地找到一個(gè)流量入口，更是要將線上線下融合起來，長期建設(shè)，形成自己的商業(yè)閉環(huán)。

這注定是一個(gè)更難的任務(wù)，需要付出更持久的努力。

而這便是蘇寧獨(dú)特的氣質(zhì)：長期主義。

與短線主義的投機(jī)傾向、貪圖眼前利益不同，長期主義者只從長遠(yuǎn)出發(fā)，登高望遠(yuǎn)，穩(wěn)步堅(jiān)實(shí)地去謀劃、去經(jīng)營，真正實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。

2012年，電商迎來最繁榮的發(fā)展期。

馬云與王健林發(fā)出“世紀(jì)豪賭”。王健林說：“2022年，也就是10年后，如果電商在中國零售市場占50%，我給他（馬云）一個(gè)億，如果沒到他還我一個(gè)億。”

與之相對的，是傳統(tǒng)零售商在風(fēng)潮下，日子過得分外難過。永輝超市、人人樂商業(yè)、合肥百貨、卜蜂蓮花等企業(yè)都深陷困境當(dāng)中。

蘇寧也遇到了困難。線下拉鋸戰(zhàn)還在持續(xù)，還有來自京東線上的挑戰(zhàn)。

京東意氣風(fēng)發(fā)，試圖向蘇寧的大本營發(fā)動(dòng)攻擊：京東商城所有大家電比蘇寧便宜至少10%。

但憑借著多年來發(fā)展積累的雄厚現(xiàn)金流，蘇寧強(qiáng)力回應(yīng)：價(jià)格高于京東的，及時(shí)調(diào)價(jià)，并給消費(fèi)者2倍的差價(jià)補(bǔ)償。

這次戰(zhàn)爭激烈又短暫。在“一天虧損2個(gè)億”的燒錢游戲下，京東逐漸發(fā)現(xiàn)這種割肉的抗?fàn)?，能打敗?dāng)當(dāng)，卻難以撼動(dòng)蘇寧。

（到現(xiàn)在，蘇寧仍然捍衛(wèi)著大家電領(lǐng)域的龍頭地位）

電商步步緊逼，蘇寧穩(wěn)扎穩(wěn)打，真正將“長期主義”步步落地：

一方面，在線上強(qiáng)化蘇寧易購運(yùn)營。另一方面，在線下持續(xù)布局，并打開了多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的大門，在打造完善的供應(yīng)鏈、物流等方面持續(xù)發(fā)力。

雙線協(xié)同，深耕細(xì)作。舉個(gè)直觀的例子，物流倉儲是重資產(chǎn)，投入資金大，成本高。在追求短平快的電商行業(yè)里，這是吃力不討好的，因?yàn)?/span>租賃倉儲更輕便。

但蘇寧一直堅(jiān)持自建。這就是基于“長期主義”的價(jià)值判斷：租賃模式短期具有成本優(yōu)勢，但長期來看租金注定會上漲，成本將不斷上升；而在自營模式下，固定投資的成本占比只會越來越低。

到今年三季度，蘇寧物流基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)超過1100萬平米，自營占比超過80%，遠(yuǎn)超同行，這已成為蘇寧強(qiáng)大物流能力的基石。

2016年，轉(zhuǎn)折點(diǎn)來了。

據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心調(diào)查，2009年中國網(wǎng)民數(shù)量為3.84億，到了2016年激增到了約7.31億。

7年多了約3.5億人，什么概念？相當(dāng)于美國人口總和。

但增速也開始放緩，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利正在消失。

電商依靠用戶紅利來驅(qū)動(dòng)增長的年代，一去不復(fù)返了。

一篇名為《工業(yè)4.0消滅淘寶只需十年》的網(wǎng)文開始廣泛流傳。阿里突然意識到，雖然身為第一大電商平臺，但仍存在兩大短板：線下供應(yīng)鏈、物流。

2015年，阿里巴巴與蘇寧達(dá)成了戰(zhàn)略合作。

同年，阿里牽手百聯(lián)，入股高鑫零售。2016年，馬云指出“電商”已死，開始部署“新零售”，隨后推出盒馬鮮生。

從這一點(diǎn)來說，阿里直到2016年才開始探討“線上+線下”的融合模式。

而阿里2016的戰(zhàn)略改觀和蘇寧在2009年的那次決斷本質(zhì)是一樣的。

后來，京東也宣布，要在2018年落地50～100家無人超市。

換句話說，蘇寧快了同行業(yè)七八年——對于中國零售業(yè)就意味著領(lǐng)先了一個(gè)時(shí)代。

而且，阿里這類電商更深的困難是：因平臺線上屬性，在轉(zhuǎn)向線下的過程中，要想在中短期內(nèi)深入到線下場景和服務(wù)，以及對各類店面集中投資、收購、改造，難度很大。

到2018年，中國的零售總額也再攀新高，達(dá)到36.6萬億元，是十年前的3倍多。

數(shù)據(jù)華麗，成績依舊喜人，可擺在電商面前的根源問題并沒有消除：線上線下融合的深層次矛盾，就像《三體》制裁人類科技發(fā)展的智子一樣，隱隱鎖死了中國零售的未來。

這一次，破局者會是誰？

（央視報(bào)道今年蘇寧雙十一線上線下全場景零售）

在今年雙十一戰(zhàn)略發(fā)布會上，蘇寧易購總裁侯恩龍宣布：“蘇寧已完成全場景零售布局，唯有場景零售能定義新蘇寧。”

十年長期堅(jiān)守，蘇寧終于揭開終極意義：率先完成全場景零售布局。

場景零售為什么如此重要？

其實(shí)，道理并不玄乎。比如，一早起來上班，你在地鐵便利店里買份早餐，就是一個(gè)場景；中午，下班前半小時(shí)叫個(gè)外賣，也是場景。甚至，你玩手機(jī)、看書也都是場景。

簡單來說，生活即場景，場景即需求。

需求永不消逝，場景也就永不消逝。

場景零售，就在于無時(shí)無刻、無處不在地滿足消費(fèi)者需求。

說起來容易，但做起來很難。因?yàn)?，單純的電商，或者單純的線下門店都沒有能力做好場景零售。

而蘇寧做到了。

最直觀的例子是：

“1小時(shí)場景生活圈”，是今年零售圈里最熱門的話題。

目前市面上的“生活圈服務(wù)”，一般針對人們?nèi)沼煤蜕r類產(chǎn)品。

蘇寧“全場景零售”下的1小時(shí)生活圈，則涵蓋了家電、3C、快消、百貨、文創(chuàng)等產(chǎn)品及內(nèi)容的1小時(shí)觸達(dá)，提供的是全業(yè)態(tài)、全品類、全渠道服務(wù)。

在模式上來說，美團(tuán)、餓了么的本質(zhì)是生活服務(wù)信息化的營銷平臺，本身不參與經(jīng)營，平臺和入駐平臺的商家是分離狀態(tài)，而蘇寧都牢牢抓在自己手上。

今年雙十一，蘇寧13000多家門店全面參戰(zhàn)，覆蓋從一二線城市到縣鎮(zhèn)的市場，“隨時(shí)”服務(wù)18城覆蓋2.3億人，百億補(bǔ)貼累計(jì)送出超5000萬張優(yōu)惠券，以舊換新累計(jì)超過200萬單。

蘇寧全場景零售的重要服務(wù)產(chǎn)品“蘇寧生活幫”：頭12小時(shí)里，訂單量增長569%。

蘇寧“全場景零售”更祭出了“隨時(shí)”“省時(shí)”兩個(gè)大招。

據(jù)蘇寧雙十一12小時(shí)戰(zhàn)報(bào)顯示：“隨時(shí)”平均送達(dá)時(shí)間僅22分鐘——說好的1小時(shí)，蘇寧又快了。

而蘇寧“無限場景，一個(gè)會員”相比行業(yè)的其他會員，真正打通了購物、娛樂休閑、生活服務(wù)等場景權(quán)益，從社區(qū)到購物中心，從有形到無形，全部囊括在內(nèi)。

這樣的優(yōu)勢也在這次“雙十一”變成了直觀數(shù)據(jù)。據(jù)蘇寧發(fā)布的雙十一當(dāng)天12小時(shí)半程戰(zhàn)報(bào)：新增Super會員中，超50%為90后。

蘇寧為什么能做到？

這離不開10年前，那場蘇寧內(nèi)部的大討論，確認(rèn)了蘇寧十年來對“場景零售”的持續(xù)布局。

在線下，陸續(xù)開設(shè)蘇寧廣場、蘇寧小店，大賣場家樂福、精超蘇鮮生、OK便利店、迪亞天天。還在母嬰、體育、汽車、娛樂休閑等場景，布局了紅孩子、蘇寧體育店、蘇寧汽車、蘇寧影城等。

雖然，這些大規(guī)模并購和自建，需要巨大的資金，以及復(fù)雜的整合。

到今年上半年，蘇寧的全業(yè)態(tài)門店數(shù)量高達(dá)1.3萬多家，自營門店物業(yè)面積698.7萬平方米。

這些線下流量門戶和入口的建成，反映出蘇寧扎實(shí)透徹的場景布局，而當(dāng)初轉(zhuǎn)型的陣痛也成了蘇寧的最大優(yōu)勢。

今年第一次參與蘇寧雙十一的家樂福中國，表現(xiàn)強(qiáng)勢，累計(jì)銷售達(dá)31.2億，同比增長43%，全新上線的履約中心訂單達(dá)204萬單。

今年雙十一啟動(dòng)后的12小時(shí)里，北京、上海、南京超3萬人在蘇寧菜場下單預(yù)定。此外，蘇寧廣場和蘇寧易購廣場客流量同比增長46%，銷售額同比增長56%。

（今年家樂福第一次參加蘇寧雙十一）

在垂直服務(wù)領(lǐng)域——電商，有蘇寧易購；社交電商，有蘇寧拼購；百貨購物，有蘇寧易購PLAZA；家電3C，有蘇寧易購電器店和日本LAOX；家居家用，有Hygge、蘇寧極物等；內(nèi)容服務(wù)，有PP體育等等。

這本屬于互聯(lián)網(wǎng)電商的服務(wù)，被蘇寧在廣度和維度上全面超越。當(dāng)然，這也有雙十一戰(zhàn)報(bào)佐證：蘇寧百貨銷售額同比增長166%，蘇寧超市訂單量同比增長287%，蘇寧紅孩子訂單量同比增長260%。此外，體育零售銷售額同比增長216%，買家數(shù)同比增長249%。11日當(dāng)天，蘇寧國際銷售也增長了136%。

蘇寧著眼于長期主義，不急不躁，10年補(bǔ)足了最后的場景拼圖。

值得一提的是，蘇寧借由這些年搭建起來的供應(yīng)云、用戶云、營銷云、物流云、金融云這五大能力，徹底將“場景零售”連接落地。今年雙十一，蘇寧24小時(shí)發(fā)貨完成率達(dá)99.6%，“蘇寧秒達(dá)”分鐘級配送訂單量同比增長869%，99.26%的訂單在30分鐘內(nèi)完成。

不管是城市中人們“一站式”的生活方式，還是蘇寧拼購村構(gòu)建起的下沉經(jīng)濟(jì)生態(tài)，就像蘇寧悟空榜對各類電器的全面統(tǒng)計(jì)一樣，在蘇寧的“場景零售”中，未來人們的幸福感也將由此名列前茅。

更引發(fā)人思考的是，蘇寧的“場景零售”像是一種去除邊界的商業(yè)模式，這種去中心化的商業(yè)導(dǎo)向，或許將深刻影響未來商業(yè)發(fā)展的趨勢。

雙十一只是一個(gè)縮影，“長期主義”的蘇寧終成勝利者常態(tài)。

未來，蘇寧或許就是那個(gè)破局之人。

有一種觀點(diǎn)：一家公司如果能站上一次時(shí)代的風(fēng)口，就能成為大公司；站上兩次風(fēng)口，就能成為現(xiàn)象級的公司；而站上三次風(fēng)口，就能成為一個(gè)創(chuàng)造趨勢的偉大公司。

蘇寧已經(jīng)踏上了兩個(gè)風(fēng)口。

張近東早些年在改革開放的洪流中率先下海，順利將蘇寧從一家批發(fā)商變成了全國性的零售大企業(yè)；蘇寧在2009年發(fā)展電商業(yè)務(wù)。

而這一次，蘇寧或許迎來了擁抱偉大的最好時(shí)機(jī)。

因?yàn)椋?0年精耕細(xì)作后，蘇寧的全場景零售正在重新定義中國零售未來的方向。