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IPD君注：本文闡述了IPD和CMMI的概念與核心內(nèi)容，綜合對比了兩種管理模式的優(yōu)勢和局限性，以中小企業(yè)為平臺，結(jié)合作者的實際工作經(jīng)驗，提出了融合IPD與CMMI的特點、具有一定可操作性的產(chǎn)品研發(fā)管理解決方案。

隨著現(xiàn)代社會競爭力和創(chuàng)新能力不斷增強，越來越多的企業(yè)為了適應(yīng)市場的競爭，開始重視產(chǎn)品開發(fā)流程，加強研發(fā)過程的規(guī)范化，不斷沉淀企業(yè)成果與知識，在快速面對市場的同時又能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，最終滿足客戶需求。但是我國技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)管理水平普遍比較落后，面臨著產(chǎn)品創(chuàng)新模式落后、核心技術(shù)短板、質(zhì)量管理薄弱等多重困境，企業(yè)自主創(chuàng)新能力不強，在國際競爭中處于非常不利的地位。

中國企業(yè)要擺脫研發(fā)困境，必須及時實施研發(fā)管理變革和創(chuàng)新。集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)與集成能力成熟度模型(CMMI)是當前企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理談到的最熱門的兩個名詞，但是很多朋友并不真正了解這兩套管理體系的適用范圍和內(nèi)涵，本文描述了它們之間的區(qū)別以及如何在企業(yè)研發(fā)管理過程中合理加以應(yīng)用才能達到最優(yōu)化的結(jié)果，使企業(yè)在市場競爭中保持不敗之地并能脫穎而出。

一、IPD的核心內(nèi)容與實施難點

(一)IPD的核心思想

IPD作為先進的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：

1.新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停，還是改變方向。

2.基于市場的開發(fā)。IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

3.跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT：Product Development Team)，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

4.異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間，技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)異步進行，在產(chǎn)品開發(fā)之前解決技術(shù)難題。

5.重用性。采用公用構(gòu)建模塊(CBB：Common Building Block)提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。這樣可以避免項目中技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)同步進行、產(chǎn)品開發(fā)進度延遲的風險大大減小，較大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性。

6.結(jié)構(gòu)化的流程。將成功的產(chǎn)品開發(fā)實踐賦予結(jié)構(gòu)化的流程中，保證不同的人按照相同的開發(fā)路徑做事，減少開發(fā)的無序性；產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。

(二)IPD的實現(xiàn)難點和局限性

IPD是一種先進的產(chǎn)品開發(fā)理念，但它在實施上的難度和局限也是顯而易見的。它首先需要有一個高素質(zhì)的決策團隊。這個團隊必須在市場、技術(shù)、生產(chǎn)以及銷售上面有著豐富的經(jīng)驗，這樣才能夠以一種投資的眼光來做出精準的分析和決策。這對于大型或者超大型企業(yè)來說并不是什么難事，因為他們有著龐大的專家團隊，有著廣泛的市場信息資源。但是對于那些中小型企業(yè)來說，這一要求恐怕是致命的，因為他們無法提供這樣一支隊伍，不完善的團隊往往會造成決策上的重大失誤。

結(jié)構(gòu)化流程需要有長期的高強度的投入。在我所熟悉的幾個企業(yè)中，只有華為等少數(shù)能夠堅持做到這一點。很多企業(yè)雖然也愿意實施IPD，但是他們沒有資源去完成這一龐大的投入，還有一些正在實施IPD流程的企業(yè)，沒有完善的網(wǎng)上流程軟件，產(chǎn)品開發(fā)流程的控制很多還是按照以前的老套路來進行，流程在部門之間仍然存在著壁壘，工程師們離客戶很遙遠，只是員工們的電腦里多裝了幾個花哨的工具而已。

二、CMMI核心內(nèi)容及局限性

(一)CMMI核心內(nèi)容

CMMI模型是將研發(fā)管理分成22個過程域(PA)，每一個過程域是關(guān)注研發(fā)項目中某個方面(PA)。只有相應(yīng)等級及以下各等級的過程域目標實現(xiàn)了，在CMMI認證評估時才認可達到了相應(yīng)等級要求，即通過了相應(yīng)等級認證評估，可以拿到軟件工程研究所頒發(fā)的相應(yīng)成熟度等級的證書。CMMI模型這22個過程域規(guī)定了研發(fā)項目管理具體的要求，我們知道在企業(yè)中，項目管理和產(chǎn)品開發(fā)管理是不同層次的事情，而且所涉及的知識領(lǐng)域也是不同的，如產(chǎn)品開發(fā)要關(guān)注市場，項目要關(guān)注特定的客戶；產(chǎn)品開發(fā)是公司級的事情，而研發(fā)項目一般是研發(fā)中心投入工作量最大。

(二)CMMI的局限性

1.CMM/CMMI本身不談如何賺錢的問題，它注重長期的研發(fā)過程能力的提高與企業(yè)知識的積累。它假設(shè)了美好的前提條件，即企業(yè)有充足的人員、資金、時間從事軟件過程改進，當軟件過程能力提高了產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)率自然上去了，同時成本也下降了，企業(yè)自然能夠獲取更多的利潤。但是企業(yè)在資源的安排與配置上往往是有限的，特別是中小企業(yè)，無法負擔起超過自己能力的資金和人員，它必須在短期內(nèi)需見到效益，這就導致CMMI在一定程度上的不可操作性，企業(yè)最高領(lǐng)導最終會權(quán)衡是否值得采用和推廣。

2.CMMI主要關(guān)注研發(fā)過程本身，把整個研發(fā)看作是流水線生產(chǎn)，這樣雖然能夠制定一個可驗證、可度量的標準，精確跟蹤和管控時間、進度和成本，保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量不會發(fā)生大的波動。但是我們知道任何研發(fā)實質(zhì)都是人與人的協(xié)作，是一群人合作的勞動成果。CMMI在“人員”關(guān)注上的欠缺，常常導致部門和部門之間，研發(fā)過程前端與末端負責人之間（例如產(chǎn)品經(jīng)理和工程師）發(fā)生溝通上的問題，因為它沒有設(shè)計一個貫穿整個產(chǎn)品生命周期的角色存在，也沒有橫向交叉管理機構(gòu)，整個產(chǎn)品開發(fā)被分成一段一段的“封閉車廂”。大家只會考慮到與自身相關(guān)的事務(wù)，不會站在他人的立場上考慮問題，更不會站在一個產(chǎn)品的宏觀高度去作決策。

技術(shù)人員希望以技術(shù)優(yōu)先，往往喜歡采用最先進的技術(shù)，最前沿的開發(fā)平臺，而很少關(guān)注成本和產(chǎn)品的實用性，這就容易開發(fā)出一堆沒有客戶需求和實用性的“高技術(shù)”產(chǎn)品，成本也非常容易超支；市場人員希望用最短的時間獲得新產(chǎn)品，往往忽視了計劃制定的合理性，這就容易導致技術(shù)開發(fā)人員的抱怨和抗議，甚至造成項目無法按時按質(zhì)完成；生產(chǎn)工程師希望獲得易生產(chǎn)，流程簡單的產(chǎn)品，往往忽略了設(shè)計上的難度，造成了與研發(fā)人員、項目管理人員之間的矛盾。

例如，我們公司正在開發(fā)的一個項目，由于生產(chǎn)人員反復提出單板生產(chǎn)測試上的要求，而這些區(qū)域恰恰是高速電路敏感區(qū)域，過多的要求會造成信號完整性和EMC上的問題，研發(fā)人員與生產(chǎn)人員反復爭吵，造成計劃最終延遲。

三、IPD與CMMI在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的補充和融合

事實上，項目管理和產(chǎn)品開發(fā)是不同層次的事情，而且所涉及的知識領(lǐng)域也是不同的，如產(chǎn)品開發(fā)要關(guān)注市場、關(guān)注特定客戶，是企業(yè)層面的開發(fā)管理思想、模式和方法，本質(zhì)上是一種產(chǎn)品經(jīng)營管理的模式，而CMMI是面向研發(fā)的，主要倡導通過過程活動來保證質(zhì)量。

因此我們可以認為IPD管得“寬”（從市場管理到產(chǎn)品開發(fā)，再到產(chǎn)品生命周期管理）、定位高（公司級的決策與開發(fā)組織與架構(gòu)、公司級產(chǎn)品開發(fā)流程等）；而CMMI把流程分解為一個個關(guān)鍵過程域(KPA)，相對離散地來定義流程的，在細節(jié)上力求更精更深。盡管IPD與CMMI有這么多的不同，但就對具體流程和活動進行管理而言，兩者所依據(jù)的原則、方法和實踐是相通和一致的，所以我們可以形象地將IPD看作產(chǎn)品研發(fā)管理流程“十”字的“橫”，將CMMI模型看作“十”字的“豎”，IPD CMMI將是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理體系完美的“十”字組合，從而優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)體系，規(guī)范產(chǎn)品開發(fā)流程。

如何有效將IPD與CMMI兩種管理模式進行融合，以實現(xiàn)對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)范化管理，我們可以分步來實施：首先，固化CMMI的研發(fā)過程管理。為保證產(chǎn)品的質(zhì)量可靠性和可持續(xù)開發(fā)，企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)該遵從CMMI模型來定義項目過程的研發(fā)管理，將整個研發(fā)過程規(guī)范起來，支好企業(yè)的骨架，只有骨架牢靠了，企業(yè)才能談得上成長和發(fā)展。

其次，在CMMI過程管理基礎(chǔ)上融合IPD的先進理念，對其進行優(yōu)化，逐步引入跨部門團隊和客戶需求分析等機制。例如，對于規(guī)模不大的企業(yè)來說，組織一個5～10人的小組跨部門管理開發(fā)團隊，以客戶為本，制定合理的產(chǎn)品需求，并且時刻保持團隊的有效溝通和矛盾化解。同時中小型企業(yè)對研發(fā)成本很敏感，風險承受能力差，這就要求企業(yè)更多地關(guān)注客戶的實際需要，在項目需求規(guī)劃階段多引入售前和售后專家們的意見，砍掉那些華而不實、客戶關(guān)注度低的需求，以此來降低研發(fā)風險，保證產(chǎn)品能迅速被客戶接受和認可。

最后，異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊(CCB：Common Building Block)機制應(yīng)該成為企業(yè)持續(xù)引進和堅持推廣的理念。通過嚴密的計劃、準確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)異步進行，在產(chǎn)品開發(fā)之前解決技術(shù)難題，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。同時管理層應(yīng)該規(guī)范開發(fā)平臺，多搜集企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)方案，制成共用基礎(chǔ)模塊給所有項目共享，以此來保證產(chǎn)品的可靠性和一致性，并在一定程度上降低產(chǎn)品開發(fā)進度延遲的風險，較大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性。

有數(shù)據(jù)顯示，在大部分實施IPD CMMI的企業(yè)中（如華為、用友、神州等），效果還是非常明顯的，如產(chǎn)品的上市周期平均縮短了30%～50%以上，質(zhì)量平均提高了40%以上，產(chǎn)品成功率評價提升了30%～60%以上。所以，在中小型企業(yè)管理中，只有堅持IPD CMMI的管理模式，避開IPD和CMMI各自的局限性和實施難點，在企業(yè)獲得利潤的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品研發(fā)管理和過程管理進行持續(xù)的投入，逐步積累，不斷優(yōu)化，才能最終得到貫徹實施，企業(yè)才能健康、穩(wěn)定的成長。