【店長(zhǎng)，站在第一線的執(zhí)行長(zhǎng)】
早餐尖峰時(shí)段，平均一分鐘要出五杯熱咖啡，暑假期間的周休二日，上門顧客會(huì)吃掉四百公升圣代奶昔、兩千顆蛋、五千份漢堡、兩千一百磅薯?xiàng)l，喝掉兩萬西西的可樂，以及用掉串聯(lián)起來超過十公里長(zhǎng)的卷筒衛(wèi)生紙…。
任務(wù)不只如此。
全店九十四位員工當(dāng)中，八十六位是兼職計(jì)時(shí)(part time)員工，三分之二計(jì)時(shí)員工，還是介于十六歲到十九歲的“九○后”，這家店一年所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)金額，能換到一棟臺(tái)北仁愛路的帝寶豪宅。
這是有“天下第一店”之稱，每年超過一百二十萬人次進(jìn)入消費(fèi)的麥當(dāng)勞臺(tái)北館前店長(zhǎng)工作內(nèi)容。
一道又一道的挑戰(zhàn)，是一階又一階，從店長(zhǎng)通往服務(wù)業(yè)ＣＥＯ(執(zhí)行長(zhǎng))大位的必經(jīng)之路上?！胞湲?dāng)勞館前店店長(zhǎng)”是現(xiàn)任麥當(dāng)勞亞洲區(qū)副總裁李明元、前臺(tái)灣KFC董事總經(jīng)理唐惠良、得利影視總經(jīng)理張國(guó)強(qiáng)，他們工作履歷上共同的經(jīng)歷。
打造優(yōu)衣庫“UNIQLO”成衣品牌，成為日本首富的迅銷公司ＣＥＯ柳井正，同樣是店長(zhǎng)出身。
二十五歲那年，柳井正接下父親成立的“小郡商事”男士服裝店店長(zhǎng)，店里員工一度因和他理念不合，紛紛辭職離去，整家店只剩下柳井正和一名員工。但時(shí)隔二十五年后，柳井正創(chuàng)辦的UNIQLO，在日本開出三百五十五家專賣店，他則成為股票在東京證券交易所掛牌的上市公司老板。二○○九年，六十歲的柳井正，更首度登上長(zhǎng)期由地產(chǎn)、金融大亨占領(lǐng)的日本首富寶座。
◆店長(zhǎng)，是服務(wù)業(yè)最關(guān)鍵的角色
柳井正曾回憶當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)的日子，雖然從精確估計(jì)商品進(jìn)貨銷貨、處理銀行存款報(bào)稅繳稅，到招聘面試訓(xùn)練員工，每天面對(duì)的都是得親力親為，既繁瑣且紛雜的店頭工作，但在這個(gè)忙碌的過程當(dāng)中，卻養(yǎng)成了“自己做出判斷、自己付諸行動(dòng)”的做生意基本心態(tài)，個(gè)性也從內(nèi)向拘謹(jǐn)，變成能大方面對(duì)顧客。
服飾店內(nèi)工作的精熟程度，甚至到了，就算是迎面而來的陌生人，都能準(zhǔn)確說出對(duì)方穿的衣服尺寸呢！
柳井正強(qiáng)調(diào)：“店長(zhǎng)，是零售業(yè)最關(guān)鍵的角色”。直到今天，柳井正在每周一的經(jīng)營(yíng)會(huì)議上，仍直接聽取第一線店長(zhǎng)的意見，作為公司決策參考，“最大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就是把UNIQLO旗下每家店的店長(zhǎng)，都訓(xùn)練成社長(zhǎng)”他曾說。
而在全球最大連鎖餐廳的麥當(dāng)勞體系，店長(zhǎng)正式職稱是“餐廳經(jīng)理”，任務(wù)是主導(dǎo)一個(gè)“策略性事業(yè)單位”(Strategy business unit) ，在有限的資源條件下，創(chuàng)造出最大獲利，一肩扛起營(yíng)運(yùn)成敗的責(zé)任。尤其，必須有出任店長(zhǎng)至少一年資歷，才能出任各國(guó)家或地區(qū)營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，已成為全球麥當(dāng)勞，在升遷派任各地區(qū)ＣＥＯ人選，內(nèi)部的不成文規(guī)定，就算頂著企管碩士或擁顯赫學(xué)歷的資深部門主管，也無例外。
事實(shí)上，一家公司的ＣＥＯ，帶領(lǐng)的正是一個(gè)“策略性事業(yè)單位”。換言之，一家店再小，都是麻雀雖小但五臟俱全的公司，店長(zhǎng)和一個(gè)企業(yè)CEO的角色和責(zé)任，幾乎是相同的，差別只在掌握的資源規(guī)模、市場(chǎng)范圍和管理深度和廣度不同而已。
◆摸“人心”的功課
一九九四加入臺(tái)灣麥當(dāng)勞，從最基層的掃地、洗廁所實(shí)習(xí)生開始，一年半之后出任店長(zhǎng)，目前是全球麥當(dāng)勞華人位階最高的李明元認(rèn)為：“一個(gè)沒有店長(zhǎng)歷練的ＣＥＯ，經(jīng)常會(huì)做出不食人間煙火的決策”，只有曾經(jīng)在廚房打過番茄醬槍、煎過漢堡肉的人，當(dāng)他出任高階主管之后，才會(huì)知道，一旦做錯(cuò)一個(gè)作業(yè)程序的決策，會(huì)影響到多少員工的工作舒適度，甚至導(dǎo)致客人與員工的摩擦。
有句話說：“柜臺(tái)后你怎么對(duì)員工，柜臺(tái)前員工就怎么對(duì)待顧客”，說明一個(gè)滿意的顧客微笑，背后看不見的經(jīng)營(yíng)深度。
這個(gè)深度只能用“人心”測(cè)量，服務(wù)業(yè)正是比賽誰最能摸透“人心”的行業(yè)，不只摸顧客的心、摸員工的心，也摸競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的心，還要摸不上門顧客的心，更摸經(jīng)營(yíng)者自己的心。
每一次摸心，都是店長(zhǎng)一堂又一堂的修練功課。
【跟著賈伯斯，學(xué)開店】
猜一猜，全世界開店坪效第一高的店鋪，是哪一個(gè)知名品牌？
蒂芬妮珠寶、星巴克咖啡，還是好市多量販店？答案是賣iMac、iPad的蘋果專賣店(Apple Store)。
根據(jù)美國(guó)市調(diào)機(jī)構(gòu)Asymco調(diào)查，二○一一年，美國(guó)地區(qū)的蘋果大型專賣店，每平方英呎空間，平均創(chuàng)下了五六二六美元的銷售佳績(jī)（換算每平方公尺，約六萬美元銷售金額），每家店年?duì)I業(yè)額平均達(dá)四千萬美元，榮登實(shí)體店面以坪效計(jì)算，史上最賺錢的零售業(yè)品牌寶座，。
這份市調(diào)還顯示，蘋果專賣店的坪效，比第二名的蒂芬妮珠寶店，足足多出一倍，比排名全美前二十大零售商的平均坪效，更超出六倍之多。傲人的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就連網(wǎng)路零售業(yè)龍頭亞馬遜(Amazon)也打算跟進(jìn)，預(yù)計(jì)在二○一二年底，開設(shè)第一家實(shí)體店面。
自二○○一年一月，蘋果第一家專賣店在維吉尼亞州的泰森角(Tysons Corner)開幕以來，截至二○一一年底，如今光在美國(guó)，就有三百六十五家蘋果專賣店，每當(dāng)蘋果新產(chǎn)品上市，引發(fā)排隊(duì)熱潮創(chuàng)造出的品牌效應(yīng)，已成為持續(xù)壯大蘋果品牌不可或缺的“潮”元素。
然而，販賣電子產(chǎn)品起家的蘋果，憑什么成為傳統(tǒng)零售通路的無敵霸主？
一手替賈伯斯規(guī)畫蘋果專賣店的前蘋果公司零售資深副總裁強(qiáng)森（Ron Johnson），在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》專訪時(shí)，給了這樣的解答：“蘋果做的既是電腦生意，也是一種關(guān)系生意，要真正建立關(guān)系，只能靠面對(duì)面的互動(dòng)。這是人性?！薄斑@說明了零售商店的本質(zhì)：它必須加深公司與顧客的關(guān)系！”
蘋果專賣店的成功基因，如何移植到你的店？
一、顧客關(guān)系是命脈
蘋果專賣店的成功證明了，不管電子商務(wù)再怎樣發(fā)達(dá)，實(shí)體店面永遠(yuǎn)有生存的空間，實(shí)體商店仍將是業(yè)者與顧客之間，最主要的接觸點(diǎn)。
顧客關(guān)系有多重要呢？日本資生堂(SHISEIDO)曾演練發(fā)揮火警時(shí)，公司最優(yōu)先該搶救的資料，不是現(xiàn)金也不是貨品，而是客戶資料庫。
二、創(chuàng)造交易以外價(jià)值
強(qiáng)森認(rèn)為，商店絕對(duì)不能只是一個(gè)賣東西的地方，它必須協(xié)助人們豐富生活。如果一家店只能滿足人們對(duì)于某種商品的需求，就沒有替消費(fèi)者創(chuàng)造出任何新價(jià)值，“那不過是交易，任何網(wǎng)站都做得到”，最后必然沉淪至價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的紅海。
例如說，幫顧客找到一套合適的漂亮衣服，賣的就不只是一件衣服，而是提升顧客的自我形象。因此，蘋果專賣店的店員，從不會(huì)向顧客推銷任何東西，他們的職責(zé)，是幫顧客找到切合需求的商品，解決產(chǎn)品的任何使用問題，也就是創(chuàng)造交易以外的價(jià)值，而不是想著如何賣出更多東西。
蘋果專賣店極受歡迎的“天才吧”(Genius Bar)，就是從這樣概念發(fā)展出來的，由最厲害的蘋果達(dá)人坐鎮(zhèn)，提供友善的技術(shù)支援環(huán)境，協(xié)助并強(qiáng)化顧客使用智慧型手機(jī)的能力，蘋果創(chuàng)辦人賈伯斯(Steve Jobs)甚至把這個(gè)創(chuàng)新服務(wù)當(dāng)作絕佳賣點(diǎn)，要求公司法務(wù)部門將“天才吧”的命名注冊(cè)成為商標(biāo)。
三、不活在別人想法里
未成立專賣店之前，蘋果的iMac和戴爾、康柏等其他品牌的電腦一樣，堆在連鎖３Ｃ賣場(chǎng)和量販店的長(zhǎng)長(zhǎng)貨架上，等候顧客挑選。一九九九年，賈伯斯認(rèn)為傳統(tǒng)電腦廠商不懂賣電腦，于是，為加強(qiáng)和顧客溝通蘋果產(chǎn)品的創(chuàng)新功能，提出開設(shè)專賣店想法，“要是沒辦法把蘋果的信念傳達(dá)給顧客，我們就完了。”《賈伯斯傳》載道。
但賈伯斯當(dāng)時(shí)這個(gè)構(gòu)想，卻被外界視為，不過是再次展現(xiàn)他不按牌理出牌的風(fēng)格罷了。美國(guó)《商業(yè)周刊》標(biāo)題甚至寫道：“或許賈伯斯不應(yīng)該再這樣‘不同凡想’了?！备睒?biāo)更明確指出：“抱歉，史帝夫，蘋果專賣店行不通?！?br>
不被看好原因之一，是當(dāng)時(shí)電子商務(wù)正是時(shí)髦的新玩意兒，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨末日之說甚囂塵上。那一年，亞馬遜網(wǎng)路書店(Amazon.com)股價(jià)飆上兩百美元高點(diǎn)，成為全美那斯達(dá)克(Nasdaq)高科技類股店頭市場(chǎng)的股王。
但為何，賈伯斯仍執(zhí)意拋開零售業(yè)的既有規(guī)則，打造實(shí)體通路？
答案在他那場(chǎng)，極為經(jīng)典的史丹佛大學(xué)畢業(yè)演講稿中:“你們的時(shí)間有限，所以，不要浪費(fèi)時(shí)間活在別人的人生里”，“不要被教條困住，這等于是活在別人思考的結(jié)果里”。
【開店，成就獨(dú)一無二的人生】
成就人生的路徑不只一條，為什么選擇開店？
王品集團(tuán)董事長(zhǎng)戴勝益認(rèn)為，晶圓廠的工程師，雖然薪水較高，但工程師不可能自己出來開一家晶圓廠，改變產(chǎn)業(yè)的面貌；而在餐飲或服務(wù)業(yè)，不管是廚師或餐廳服務(wù)生，人人都可能自己開店，打破行業(yè)的常規(guī)，或隨股票上市，成為企業(yè)家，實(shí)現(xiàn)人生更高遠(yuǎn)的夢(mèng)想。
然而，想靠開店通向夢(mèng)想的終點(diǎn)，關(guān)鍵在起點(diǎn)。
一九八一年春天，二十八歲的土地代書周俊吉，寫下影響他一生的這段話：“吾等愿藉專業(yè)知識(shí)群體力量以服務(wù)社會(huì)大眾，促進(jìn)房地產(chǎn)交易之安全、迅速與合理，并提供良好環(huán)境使同仁獲得就業(yè)之安全與成長(zhǎng)，而以適當(dāng)利潤(rùn)維持企業(yè)之生存與發(fā)展”。
這七十個(gè)字，是周俊吉經(jīng)營(yíng)事業(yè)的“建國(guó)大綱”，它帶來的威力，不只讓信義房屋成為第一個(gè)從臺(tái)灣出發(fā)的跨國(guó)連鎖房仲品牌；二○一二年，周俊吉更以個(gè)人名義，捐款新臺(tái)幣六億元給政大公企中心，作為該中心躍升計(jì)畫基金，是政大創(chuàng)校八十五年以來，接獲的最大單筆個(gè)人捐款。
◆開一家店，成為不凡人生的起點(diǎn)
開一家店，若能以終為始，成就的將不只是一盤小生意，更是通往不凡人生道路的起點(diǎn)。
一九八六年，星巴克董事長(zhǎng)舒茲(Howard Schultz)創(chuàng)立他人生第一家店--“每日咖啡”時(shí)，也寫下這樣的備忘錄：
“每日咖啡公司將致力成為世上最好的咖啡館事業(yè)，我們?cè)敢馓峁﹥?yōu)質(zhì)咖啡及相關(guān)產(chǎn)品，協(xié)助顧客展開并持續(xù)完成每天的工作。我們由衷熱愛教育顧客，不愿為營(yíng)利而犧牲道德與操守……每日咖啡館將改變?nèi)藗儗?duì)咖啡的認(rèn)知，為了贏得顧客的尊敬和忠誠(chéng)，我們將為各門市建立優(yōu)良的品質(zhì)、業(yè)績(jī)和價(jià)值”(摘自《勇往直前－我如何拯救星巴克》一書)
開咖啡店之前，舒茲是一個(gè)上班族，他在老星巴克公司擔(dān)任的行銷主管，負(fù)責(zé)四家門市的業(yè)務(wù)，在一次赴義大利考察行程，他從咖啡師透過精湛手藝調(diào)制的咖啡杯里，不只聞到義式咖啡的迷人香氣，更發(fā)現(xiàn)其中蘊(yùn)含的無窮商機(jī)。
于是，回到西雅圖之后，舒茲興奮地把復(fù)制義式咖啡館的構(gòu)想，告訴星巴克創(chuàng)辦人，但老板卻不感任何興趣，對(duì)自己想法深信不疑的舒茲，于是辭去在星巴克的工作，并設(shè)法籌資開心目中的夢(mèng)幻咖啡館，店名則仿效米蘭一家日?qǐng)?bào)的名字，這是“每日咖啡”的由來，而這份備忘錄，即是當(dāng)年舒茲擔(dān)任店長(zhǎng)，和咖啡師傅一起站在柜臺(tái)后面蒸牛奶、調(diào)制咖啡之際，所寫下來的。
在隨后的一年半，每日咖啡門市成長(zhǎng)到十一家，舒茲則在一個(gè)偶然機(jī)會(huì)下，收購(gòu)了老東家星巴克咖啡公司。僅管所有每日咖啡館，后來改名為已建立口碑的星巴克，但毫無疑問，如果沒有當(dāng)初的“每日咖啡”，就沒有今天全球上萬家的星巴克咖啡店，這個(gè)改變?nèi)藗兒瓤Х刃蛻B(tài)的跨國(guó)品牌。
從一家店擴(kuò)張到上萬家店，固然成就不凡，但獨(dú)一無二的老店，同樣能傳遞經(jīng)營(yíng)者信守的非凡價(jià)值。
義大利米蘭蒙提拿坡倫街(Montenapleone)九號(hào)的羅倫基刀具店(Coltelleria G. Lorenzi)，正是一家這樣的店，盡管已創(chuàng)業(yè)八十多年、歷經(jīng)兩代經(jīng)營(yíng)，但“我從來沒想過要有兩家店”阿多．羅倫基(Aldo Lorenzi)，這位第二代的經(jīng)營(yíng)者對(duì)舒茲說。
舒茲形容，羅倫基刀具店外表毫不張揚(yáng)，但走進(jìn)卻讓人情緒不自覺澎拜起來，里頭像是一首無聲的交響曲，簡(jiǎn)單卻又難以置信的視覺震撼，讓人真切地感受到貫注在店里的熱情和專門工藝。
二○○九年，舒茲從西雅圖專程遠(yuǎn)赴米蘭，造訪這家別無分號(hào)的老店，目的只有一個(gè)，就是從羅倫基刀具店里，替當(dāng)時(shí)受金融海嘯沖擊，營(yíng)運(yùn)跌落谷底的星巴克，尋找回春藥方。
和刀具一樣，咖啡也是再平凡不過的商品，門市扮演的，是建立感官與情感連系的角色，舒茲從這家老店學(xué)到：“一家傳統(tǒng)型態(tài)的店，一路走來始終如一的同時(shí)，更有必要?jiǎng)?chuàng)造新氣象...陳舊可以是一種美，但絕非在被忽視的情況下”；“一家店存在的正當(dāng)性，在于店員面對(duì)消費(fèi)者時(shí)所展現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)，這并非陳腔濫調(diào)，而是對(duì)工作熱情的傳達(dá)...”（摘自《蒙提拿坡倫街上的那家店》）。
米蘭小鎮(zhèn)的羅倫基刀具店經(jīng)營(yíng)信念，啟發(fā)后來舒茲強(qiáng)化全球星巴克門市體驗(yàn)，所推動(dòng)的一連串改造方案，展現(xiàn)在咖啡店內(nèi)的，即是在每一杯咖啡、每一個(gè)伙伴、每一位顧客的每一次體驗(yàn)，再次注入熱情動(dòng)力與企業(yè)靈魂。
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