編者按：華為在上個世紀90年代實行的人才三高管理，即高效率、高壓力和高工資，其中高工資是首要推動力。1996年國內(nèi)本科生平均工資還不到2000元，華為在國內(nèi)名牌大學(xué)招聘優(yōu)秀畢業(yè)生時，采取的特別招聘方法是：先擺明工資待遇。華為當(dāng)時承諾給剛畢業(yè)的本科生起點月薪為6000元，碩士生8000元，工作兩年后還可分到上萬股的股票。因此一大批進入華為的畢業(yè)生，選擇在市場一線奮力打拼。正是靠著這些年輕氣盛的新生力量，使得華為在激烈競爭的市場上領(lǐng)先一步，本文將從華為。
一個好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性，并促進企業(yè)的競爭力與提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價值是一個好的薪酬體系的評價標(biāo)準(zhǔn)，而這個體系也將隨著企業(yè)的增長而成長。
談到華為的
作為全球第三大設(shè)備商，華為的薪酬體系也是經(jīng)歷了一個不斷調(diào)整、完善的發(fā)展過程。從1988年到1996年，伴隨著華為人員規(guī)模進一步擴張，員工工資如何調(diào)整這成為了擺在管理者面前的難題，華為經(jīng)過將近兩年的探索，到1998年時建立了以崗位價值為向?qū)У男匠牦w系。
一、華為薪酬管理的主要理念
1、基于貢獻、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報酬認可
華為員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。華為按照責(zé)任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療
2、建立員工與公司之間的命運共同體
華為實施職工普遍持股制增強了凝聚力，吸引和留駐了優(yōu)秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關(guān)，在獲得公司提供的利益的同時，員工亦會自覺地與公司共同承擔(dān)風(fēng)險。這種分配制度實際上使公司全體員工的利益緊緊捆綁在了一起，是華為迅速成長、持續(xù)發(fā)展的制度保證。目前華為員工持股的基本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％—20％的新員工和低級員工適當(dāng)參股。“人人是老板”的員工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體。
3、堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才
在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，華為的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。《華為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。高薪也成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。
4、堅持報酬的公平性
華為始終關(guān)注報酬的三個公平性：
（1）對外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；
（2）對內(nèi)公平，不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；
（3）員工公平，同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認證確定合理差別。
在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一符合華為的戰(zhàn)略觀念。
二、
華為薪酬體系的內(nèi)容華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，薪酬構(gòu)成如下：
1、基本工資基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，但學(xué)歷在其中的影響非常有限，尤其是當(dāng)員工工作一兩年后，收入基本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了。從社會上招聘的有工作經(jīng)驗的員工實行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20％。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個人表現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時的盈利情況。研發(fā)、市場、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機構(gòu)，原則是向研發(fā)和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務(wù)等服務(wù)性部門。
2、福利（補貼、社?；穑?/strong>
（1）員工福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補貼：包括交通補貼和出差補貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務(wù)設(shè)施（超市、理發(fā)廳、健身場所等等）消費，因此交通補貼實際上用途廣泛。交通補貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在每年年底高于一定數(shù)額或離職時可以一次取現(xiàn)，扣20％的個人所得稅。出差補貼分國內(nèi)出差補貼和海外出差補貼，根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險性等標(biāo)準(zhǔn)計算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領(lǐng)取。
（2）公司替員工交納的社會保險基金。按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅。
3、加班費
加班費的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以短月法定工作日乘以加班天數(shù)。
4、年終獎
年終獎是根據(jù)員工的貢獻、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。
5、內(nèi)部股票分紅
華為的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險共擔(dān)”。
員工在入職滿一年以后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內(nèi)部股票。在華為高速發(fā)展時期，內(nèi)部股票分紅高達70％，不過這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán)，因此，在離職前，員工實際可支配的現(xiàn)金并不多。“華為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時．公司根據(jù)一定的比率回購，員工一次性兌現(xiàn)。
隨著時間的推移，華為員工個人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。
三、華為薪酬體系制定的特點
1、以崗位價值為向?qū)?/strong>
1998年時“華為”建立了以崗位價值為向?qū)У男匠牦w系。這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即按照知識能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負責(zé)任（產(chǎn)出）三個要素進行評估。
經(jīng)過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數(shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度。有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。
在這種價值評價體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學(xué)歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個人的職務(wù)執(zhí)行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現(xiàn)為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。
2、公平的考核制度是薪酬管理的基礎(chǔ)
績效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢。但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。
在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。“華為”對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進”，跑得慢的會被吃掉。
3、市場領(lǐng)先的薪酬策略和調(diào)和型薪酬模式
華為在90年代初就采用的是市場領(lǐng)先的薪酬策略，因為當(dāng)時的通訊行業(yè)正處于高速成長期，同時華為也處于飛速發(fā)展期。華為采用領(lǐng)先薪酬策略主要基于以下幾點考慮：市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強。
調(diào)和型薪酬模式是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。華為在工資水平處于行業(yè)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，通過股票、福利、獎金等方式激勵員工，挖掘其工作潛力及積極性。
華為員工的獎金計劃與員工業(yè)績密切相關(guān)。員工獎金支付根據(jù)員工個人季度工作所負的責(zé)任、工作績效及主要完成項目的情況而定，并且還會根據(jù)薪酬政策，每年對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。
4、薪酬管理制度的外向性
人們常常用“技術(shù)華為”來概括華為的成功，其實，用“技術(shù)華為”＋“管理華為”＋“開放華為”概括華為才更全面。華為通過全面構(gòu)建、打造富有活力的人力資源管理體系，使華為的管理更富有效率。在這個過程中，借用“他山之石”的策略更讓華為加速了成長和進步的步伐。華為在不同階段，不同領(lǐng)域引進了先進的思想和管理辦法，通過外部的專家促進了華為的變革。
在薪酬方面，華為通過與咨詢公司的合作，建立了以崗位價值評價為導(dǎo)向的薪酬體系、員工能力素質(zhì)模型等；而為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為人力資源部與咨詢公司長期合作，定期對工資數(shù)據(jù)調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司業(yè)績對員工薪酬進行相應(yīng)調(diào)整。
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