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企業(yè)培訓(xùn)不能盲目，需求分析需要系統(tǒng)性的框架，這也是培訓(xùn)體系構(gòu)建的初衷。華為每年都支付千萬的咨詢費(fèi)給IBM。越是良性發(fā)展的企業(yè)，就越是看重企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。

維度一：基于企業(yè)文化的培訓(xùn)需求

企業(yè)文化是企業(yè)每個(gè)員工共有的心智模式和價(jià)值理念的集合，無孔不入。無論是公司老板，還是HR，都必須非常重視企業(yè)文化的培訓(xùn)。

企業(yè)文化培訓(xùn)不能是單純的灌輸，也不是唱唱歌搞搞活動。如何通過行動讓員工感受文化是企業(yè)文化落地的重點(diǎn)。華為非常重視企業(yè)文化，2011年的馬電事件，華為在內(nèi)刊連續(xù)多期多版刊登客戶投訴信和深刻反思，剖析問題，強(qiáng)化組織文化意識。

維度二：基于戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)需求

不得不說，越大的企業(yè)變革或轉(zhuǎn)型就越困難。那些能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化的，都是內(nèi)部上下一心，行動性極強(qiáng)的企業(yè)。

如何統(tǒng)一內(nèi)部員工的認(rèn)識，明確同目標(biāo)的差距，找到行動的路徑，采取行動并持續(xù)前進(jìn)，是組織戰(zhàn)略變革后最為關(guān)注的問題。這個(gè)困惑當(dāng)年華為也遇到過，但華為就像勇敢的陳不占一樣，雖然知道這么做有風(fēng)險(xiǎn)，但是如果不做管理變革與優(yōu)化，華為可能永遠(yuǎn)都起不來，為了讓風(fēng)險(xiǎn)降到最低，所以華為請了全世界最頂尖的咨詢機(jī)構(gòu)幫他們完成一系列制度體系流程規(guī)范。

維度三：基于人才梯隊(duì)建設(shè)的培訓(xùn)需求

把人作為資源并非是要把人降低到物的地位，但是在保障公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值方面，持續(xù)的人才供給常常是限制性的因素。

人才梯隊(duì)建設(shè)需求的核心是要打造一條人才供應(yīng)鏈，這個(gè)供應(yīng)鏈能源源不斷地輸出組織所需的人才，雖然并不是也沒必要所有人才都只能由內(nèi)部培養(yǎng)，但內(nèi)部培養(yǎng)的人才更能避免文化沖突、提高歸屬感、降低成本和風(fēng)險(xiǎn)、并激發(fā)員工士氣。

《蘇寧：背后的力量》一書中提到，蘇寧針對不同崗位、不同層級的需求，制定了完整的“EAB梯隊(duì)”，明確接班人計(jì)劃。人才的持續(xù)輸出決定了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

維度四：基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)需求

如何滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？這是培訓(xùn)最基礎(chǔ)的問題，卻也是永恒的問題。員工往往在職業(yè)生涯過程中的新入職、晉升、轉(zhuǎn)崗和成熟的關(guān)鍵時(shí)刻，會出現(xiàn)不勝任或想要更進(jìn)一步的情況，這時(shí)需要組織及時(shí)且強(qiáng)有力的支持。

如果員工新崗位初期未能好好掌握工作要領(lǐng)，往后的工作難免會走“彎路”，效率和績效也會大大降低，還會為公司帶來不必要的風(fēng)險(xiǎn)。如果勝任崗位后想往更優(yōu)秀的方向發(fā)展，也需要組織的支持和培養(yǎng)。培訓(xùn)必須有效嵌入員工職業(yè)生涯規(guī)劃，對職業(yè)生涯的關(guān)鍵時(shí)刻予以支持。

維度五：基于績效改進(jìn)的培訓(xùn)需求

組織績效提升是當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。組織績效不佳的原因既有來自外部環(huán)境因素，也有內(nèi)部管理因素，和人的因素。相對而言，外部環(huán)境因素和內(nèi)部管理因素的可控性不強(qiáng)，因此，可通過提升人的能力達(dá)成績效改進(jìn)。

企業(yè)通過對員工個(gè)人開展績效管理，一方面起到激勵(lì)員工的作用，另一方面，通過對績效考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，分析員工能力的差距，并基于對績效差距的分析制定員工提升和發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提升個(gè)人能力，促進(jìn)個(gè)人績效的提升，支撐企業(yè)績效提升目標(biāo)的達(dá)成。