（1）第一階段（實(shí)現(xiàn)期）的激勵(lì)策略
華為公司在研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)期采用的激勵(lì)策略為：首選策略是薪酬激勵(lì)，次選策略是個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展，備選策略按重要程度由高到低分別為環(huán)境激勵(lì)、決策參與、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。
研究中發(fā)現(xiàn)，華為公司處于實(shí)現(xiàn)期的研發(fā)人員絕大多數(shù)是剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們往往偏重于以貨幣性薪酬的高低來(lái)衡量自身的價(jià)值與實(shí)力，并以此作為與其他同學(xué)攀比的惟一標(biāo)尺。華為公司曾提出“高薪聘用優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生”的激勵(lì)策略，計(jì)算機(jī)本科畢業(yè)生進(jìn)入華為公司的每月基薪5500元，這在整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)中是開價(jià)最高的（這項(xiàng)政策從1999年開始，一直延續(xù)至今）。與之相比，東大阿爾派、創(chuàng)智科技、四川托普等中國(guó)大型軟件企業(yè)的月基薪僅僅為2000元左右。
除了薪酬激勵(lì)作為首選激勵(lì)策略之外，華為公司還為處在實(shí)現(xiàn)期的研發(fā)人員提供了有助于個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃，以便為他們潛力的發(fā)揮作鋪墊。為此，華為公司成為國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)重點(diǎn)大學(xué)電子信息與計(jì)算機(jī)專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生的首選單位。
（2）第二階段（過渡期）的激勵(lì)策略
華為公司在研發(fā)人員過渡期采用的激勵(lì)策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序?yàn)椋簜€(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、薪酬激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、決策參與激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。
在華為公司處于過渡期階段的研發(fā)人員一般正在考慮自身未來(lái)的發(fā)展方向，對(duì)于今后幾年究竟是從事代碼編寫工作、安全測(cè)試、結(jié)構(gòu)分析，還是從事系統(tǒng)設(shè)計(jì)、公司行政管理或市場(chǎng)開發(fā)與售后技術(shù)服務(wù)等工作，必須做出一個(gè)明確選擇，并且接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)與指導(dǎo)。
鑒于此，華為公司首選能夠大力推動(dòng)員工個(gè)人快速成長(zhǎng)與發(fā)展的培訓(xùn)激勵(lì)策略，派駐研發(fā)人員在美國(guó)硅谷、達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩等地進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而且還建立了完善的華為認(rèn)證培訓(xùn)體系，包括華為認(rèn)證網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認(rèn)證高級(jí)網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認(rèn)證網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)專家等。與此同時(shí)，華為還采用了帶薪學(xué)習(xí)的激勵(lì)策略，從而極大地調(diào)動(dòng)了處在過渡期階段研發(fā)人員的工作積極性與學(xué)習(xí)動(dòng)力。國(guó)內(nèi)的許多優(yōu)秀軟件人員因此“跳槽”加盟華為，以謀求更大的發(fā)展空間。
（3）第三階段（發(fā)展期）的激勵(lì)策略
華為公司在研發(fā)人員發(fā)展期采用的激勵(lì)策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序?yàn)椋涵h(huán)境激勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、決策參與策略、薪酬激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。
華為公司處在發(fā)展期階段的研發(fā)人員基本上已經(jīng)接受了相當(dāng)完善的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，他們具備完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)，掌握著企業(yè)當(dāng)前的前沿性技術(shù)，但需要完善與之相配套的科研設(shè)備與條件，并且渴望公司能夠鼓勵(lì)他們開展風(fēng)險(xiǎn)型研發(fā)工作，并能容忍他們的失敗，他們也希望通過職位晉升以求更大的個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展空間。
鑒于此，華為公司首選能夠快速孵化創(chuàng)新成果的環(huán)境設(shè)施激勵(lì)策略，成立了“華為科技基金”，大力鼓勵(lì)和引導(dǎo)發(fā)展期階段的研發(fā)人員開展創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，而且還成立了技術(shù)等級(jí)晉升制度，保證處于“發(fā)展期”階段的研發(fā)人員隨著自身經(jīng)驗(yàn)的增加，而不斷地獲得地位提升，并增配和優(yōu)化工作設(shè)施與條件，從而不斷拓展處于發(fā)展期階段研發(fā)人員的個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展空間。華為公司正是通過創(chuàng)業(yè)與晉升激勵(lì)這條“金枷鎖”牢牢地鎖定了大量?jī)?yōu)秀人才不外流。
（4）第四階段（穩(wěn)定期）的激勵(lì)策略
華為公司在研發(fā)人員穩(wěn)定期階段采用的激勵(lì)策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序?yàn)椋簺Q策參與、環(huán)境激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。
華為公司處在穩(wěn)定期階段的絕大多數(shù)研發(fā)人員已經(jīng)晉升到了自己理想的崗位，基本上都承擔(dān)著研發(fā)管理任務(wù)，如擔(dān)任著研發(fā)部門經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、區(qū)域總裁、副總裁、首席指導(dǎo)師等職務(wù)。他們希望獲得公司的尊重，同時(shí)他們不想受到過多的約束，憑一種原有的工作慣性去工作，喜歡彈性工作制以及工作自主。
鑒于此，華為公司首先創(chuàng)造條件積極引導(dǎo)這些研發(fā)人員參與公司決策，曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國(guó)先生曾談到“讓老員工參與公司決策將不再僅僅停留在單純的激勵(lì)問題上，它將為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)，起著戰(zhàn)略性的意義”。在對(duì)這些人的工作設(shè)施條件的改善方面，華為公司總裁任正非先生提出了“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好干部”等理念，這些均能充分反映華為“員工的收入一流，工作設(shè)施條件也是一流”的宗旨。
（1）個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展激勵(lì)策略的成因分析
全面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃可激發(fā)研發(fā)人員工作興趣，避免人才流失。
通過對(duì)華為公司的激勵(lì)策略分析發(fā)現(xiàn)，個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展這一激勵(lì)策略在研發(fā)人員職業(yè)生涯的前三個(gè)階段一直排在前三位，該策略對(duì)研發(fā)人員而言，主要包括兩個(gè)方面內(nèi)容——培訓(xùn)和晉升。根據(jù)人力資本理論，軟件企業(yè)研發(fā)人力資本是指研發(fā)人員所擁有的知識(shí)與技能。這些知識(shí)與技能作為一種資本從戰(zhàn)略上進(jìn)行投資的主要方式是進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)。由于軟件企業(yè)的技術(shù)和知識(shí)更新發(fā)展日新月異，對(duì)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，積累、更新知識(shí)是保持一定可得價(jià)值的知識(shí)資本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一途徑。
在對(duì)全國(guó)范圍的軟件企業(yè)實(shí)證調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，華為、四川托普、創(chuàng)智科技等優(yōu)秀軟件企業(yè)采用的研發(fā)培訓(xùn)方式多種多樣，包括崗位培訓(xùn)、科研院所代培、新項(xiàng)目研發(fā)培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流，對(duì)于技術(shù)難度較大但具有超前性的開發(fā)項(xiàng)目，則可以請(qǐng)外部專家對(duì)全體研發(fā)人員進(jìn)行培訓(xùn)。
華為公司建立了自己的培訓(xùn)認(rèn)證體系，四川托普建立了自己的信息技術(shù)學(xué)院。研究中發(fā)現(xiàn)，全面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃可以激發(fā)研發(fā)人員的工作興趣，提高研發(fā)人員的技能，交流研發(fā)信息可以增強(qiáng)研發(fā)人員的創(chuàng)新信心，有利于研發(fā)人員的全面發(fā)展和提高，從而形成對(duì)企業(yè)有利的純技術(shù)激勵(lì)。對(duì)于那些已取得一定成果，有潛力并希望進(jìn)一步深造的處于職業(yè)生涯過渡期的研發(fā)人員，培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)是最重要的激勵(lì)措施。這一措施既可以使外部知識(shí)內(nèi)部化，又可以使這類員工今后更容易出成果。
在調(diào)研我國(guó)計(jì)算機(jī)軟件領(lǐng)域的研發(fā)人員時(shí)，他們普遍認(rèn)為，決定是否“跳槽”的首要因素是學(xué)習(xí)培訓(xùn)環(huán)境的優(yōu)劣，因?yàn)閷W(xué)習(xí)培訓(xùn)效果的好壞直接決定著員工個(gè)人研發(fā)績(jī)效水平的高低，這一點(diǎn)也揭示了我國(guó)許多軟件企業(yè)研發(fā)人員頻繁流失的一個(gè)重要原因。
（2）建立與管理序列并行的技術(shù)等級(jí)晉升通道。
資產(chǎn)專用性是指在不犧牲生產(chǎn)價(jià)值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。資產(chǎn)專用性程度越高，這種資產(chǎn)被挪作它用時(shí)價(jià)值貶值越大。資產(chǎn)專用性理論認(rèn)為，決定交易成本的主要因素是資產(chǎn)專用性。研發(fā)人員擁有的知識(shí)與技能是企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)開展員工培訓(xùn)的成果，如果這些知識(shí)與技能不能被很好地用于企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)，比如，經(jīng)驗(yàn)豐富的研發(fā)人員為了不斷提高自身在企業(yè)中的地位與權(quán)力，轉(zhuǎn)而從事企業(yè)行政管理工作，那么他們所擁有的知識(shí)與技能的價(jià)值將會(huì)迅速貶值，使得企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)開展員工培訓(xùn)等的投資收益迅速減少，進(jìn)而影響到企業(yè)研發(fā)績(jī)效水平的提高。
在對(duì)全國(guó)范圍的軟件企業(yè)實(shí)證調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，有不少的軟件企業(yè)只為員工設(shè)立了行政管理等級(jí)晉升制度，員工如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價(jià)值，就不得不進(jìn)入管理階層，通過擁有一定的權(quán)力和地位來(lái)獲得組織的認(rèn)知。這就導(dǎo)致了研發(fā)人員職業(yè)生涯中的“35歲現(xiàn)象”：一些很有才華的研發(fā)人員在過渡期（一般35歲左右開始）為了追求個(gè)人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專長(zhǎng)，成為一名行政管理階層人員。這樣一來(lái)，企業(yè)通過對(duì)他們的長(zhǎng)期培訓(xùn)所創(chuàng)造的潛在價(jià)值迅速減少以至泯滅，進(jìn)而影響到企業(yè)研發(fā)績(jī)效水平的提高。
為減少和避免此種情況的發(fā)生，國(guó)內(nèi)許多大的軟件企業(yè)，如四川托普、華為、東大阿爾派等都普遍建立了技術(shù)等級(jí)晉升制度，發(fā)展一種并行的職業(yè)結(jié)構(gòu)、建立一種特殊角色結(jié)構(gòu)，不斷的實(shí)行技術(shù)職稱晉升激勵(lì)，以保證研發(fā)人員隨著自身知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的積累而獲得相應(yīng)的權(quán)力和地位。
這些權(quán)力和地位包括：隨著技術(shù)職務(wù)的晉升，將不斷獲得良好的工作環(huán)境，配置較好的研發(fā)設(shè)備和較齊全的資料；對(duì)那些技術(shù)能力強(qiáng)又有領(lǐng)導(dǎo)管理才能的研發(fā)人員委以重任；采用研發(fā)成果的署名制度，這樣既可以讓署名的研發(fā)人員得到科技界同行的認(rèn)同而深受鼓舞，也可以對(duì)其他員工形成鞭策，有利于激發(fā)他們的工作熱情。
（2）個(gè)人華為薪酬激勵(lì)策略的成因分析
在對(duì)華為公司的個(gè)案研究中，薪酬激勵(lì)是研發(fā)人員職業(yè)生涯實(shí)現(xiàn)期階段的首選激勵(lì)策略，隨后三個(gè)階段該策略的重要程度雖然在緩慢降低，但仍然是重要的激勵(lì)手段。究其原因，由于我國(guó)軟件業(yè)剛剛起步，軟件業(yè)研發(fā)人員的總體薪酬水平與國(guó)外同比相差懸殊，與國(guó)內(nèi)其他行業(yè)的收入水平同比雖然占據(jù)一定優(yōu)勢(shì)，但就一線城市的薪酬水平來(lái)看并不具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。因此，無(wú)論是軟件企業(yè)還是研發(fā)人員都非常重視以工資、獎(jiǎng)金、津貼以及各項(xiàng)貨幣性的福利等牢固可靠、實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)金激勵(lì)途徑。
進(jìn)一步的問卷調(diào)查表明，研發(fā)人員對(duì)短期激動(dòng)手段（獎(jiǎng)金、提成）比長(zhǎng)期激勵(lì)手段（股票期權(quán)、員工持股）具有明顯的偏好，特別是在企業(yè)規(guī)模不大、企業(yè)發(fā)展前景不明顯時(shí)對(duì)非核心研發(fā)人員更為凸顯。
（3）決策參與和環(huán)境激勵(lì)策略的成因分析
在對(duì)華為公司的研究中，決策參與和環(huán)境激勵(lì)兩種激勵(lì)策略隨著研發(fā)人員職業(yè)生涯的發(fā)展，其重要程度在不斷上升，特別是對(duì)于處在穩(wěn)定期的研發(fā)人員，這兩種激勵(lì)策略排在前兩位。研發(fā)人員尤其是處在穩(wěn)定期的核心研發(fā)人員作為軟件企業(yè)的直接利益相關(guān)者，之所以關(guān)注參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定與實(shí)施，可從以下方面理解：
第一，中國(guó)快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使得企業(yè)必須頻繁地調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，為保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，軟件企業(yè)必須確保總體戰(zhàn)略與自身的研發(fā)實(shí)力、技術(shù)戰(zhàn)略保持高度一致。核心研發(fā)人員作為研發(fā)實(shí)力的承載者參加到企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定、實(shí)施、調(diào)整過程中來(lái)，必將增強(qiáng)它的可行性，進(jìn)而有助于提高企業(yè)的研發(fā)績(jī)效。
第二，利益相關(guān)者理論認(rèn)為，出資者單方面享有企業(yè)決策權(quán)的觀點(diǎn)并不符合軟件企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的現(xiàn)實(shí)。非人力資本所有者與人力資本所有者及其他利益相關(guān)者共同分享企業(yè)決策權(quán)的制度安排，已經(jīng)被很多企業(yè)尤其是高科技軟件企業(yè)認(rèn)可并付諸實(shí)施。這樣，不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與核心研發(fā)人員的“雙邊治理”，而且可以使核心研發(fā)人員愿意承擔(dān)創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，避免企業(yè)陷入“單邊風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)”之中，從而有助于提高軟件企業(yè)的研發(fā)績(jī)效。
在對(duì)全國(guó)范圍的軟件企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)在研發(fā)人員職業(yè)生涯的前兩個(gè)階段，能夠?qū)⒀邪l(fā)人員的貨幣性薪酬收入分級(jí)定等列入他們的工資報(bào)表之中，而且也起到了很大的激勵(lì)作用。但是到了研發(fā)人員職業(yè)生涯的后兩個(gè)階段，因?yàn)楦鞣N原因，對(duì)核心研發(fā)人員許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現(xiàn)不出來(lái)，這往往造成了核心研發(fā)人員離奇地“跳槽”。也就是說(shuō)，你沒有提拔他們的時(shí)候，他們作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他們選擇了“跳槽”。這不是這些核心研發(fā)人員出了問題，而是軟件企業(yè)沒有轉(zhuǎn)換觀念，仍然將這些核心研發(fā)人員視為企業(yè)的“打工仔”或者是“高級(jí)打工仔”，沒有計(jì)劃著讓他們作為“雙邊治理”的重要一方參與到企業(yè)的決策中來(lái)。
隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，研發(fā)人員各自的工作風(fēng)格逐漸形成，自主工作意識(shí)也在逐漸增強(qiáng)，他們潛意識(shí)中抵制著各種嚴(yán)格程序化的制度和框架。鑒于此，華為公司有意識(shí)地為發(fā)展到了穩(wěn)定期的研發(fā)人員提供各種優(yōu)越的環(huán)境設(shè)施條件，例如提供各種資源的柔性安排和及時(shí)保障；在營(yíng)造知識(shí)共享型團(tuán)隊(duì)文化的過程中，配套建立了企業(yè)內(nèi)部知識(shí)產(chǎn)權(quán)認(rèn)證和內(nèi)部成果引用的制度性安排，充分尊重穩(wěn)定期的元老型研發(fā)人員向資歷淺的研發(fā)人員傳授象征他們自身“權(quán)力與威望”的隱性技能與技巧；在相信這些研發(fā)人員的基礎(chǔ)上，充分授權(quán)，給他們更大的自由度，讓他們獨(dú)立自主地做出相應(yīng)決策，將他們推至工作流程前端，而管理者則將自己的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源提供者和過程服務(wù)者。
（4）產(chǎn)權(quán)激勵(lì)策略的成因分析
由對(duì)華為公司激勵(lì)策略分析可知，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)無(wú)論在研發(fā)人員職業(yè)生涯發(fā)展的哪一個(gè)階段，一直均被視為第三備選的激勵(lì)策略，在對(duì)全國(guó)范圍的軟件企業(yè)實(shí)證調(diào)研中，我們也同樣發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象。究其原因，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
第一，我國(guó)軟件企業(yè)研發(fā)人員總體持股量少，比例低，零持股現(xiàn)象嚴(yán)重，不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不少軟件企業(yè)研發(fā)人員的報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理，形式單一，絕大多數(shù)研發(fā)人員的報(bào)酬是工資加獎(jiǎng)金。
第二，我國(guó)軟件企業(yè)研發(fā)人員持股制度更多的是表現(xiàn)為一種福利安排，而不是一種激勵(lì)安排。研發(fā)人員持股作為一種獎(jiǎng)勵(lì)，不是靠表現(xiàn)而是憑公司正式員工資格就可獲得。而且他們所持有的股份絕大多數(shù)是技術(shù)股份，這些技術(shù)股份是在研發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)出的一定年限后根據(jù)其收益增值的一定比例變現(xiàn)或轉(zhuǎn)化為普通股份，研發(fā)人員在此之前離開企業(yè)，其所擁有的技術(shù)股權(quán)將自動(dòng)作廢。因此，導(dǎo)致?lián)碛惺Ｓ嗨魅?quán)產(chǎn)生的激勵(lì)效應(yīng)蕩然無(wú)存。
第三，我國(guó)現(xiàn)行的有關(guān)員工持股（內(nèi)部股）的法律法規(guī)不完善性致使我國(guó)軟件企業(yè)研發(fā)人員持股處于一個(gè)十分僵硬而且是自我封閉的體系之中。
對(duì)于軍工企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)研發(fā)人員的有效激勵(lì)，上述激勵(lì)策略確有可借鑒之處，這里提供了一條可行性路徑：人員激勵(lì)有階段性，更有優(yōu)先序。抓住研發(fā)人員的行為特點(diǎn)、價(jià)值訴求，化整為零，將激勵(lì)策略與員工職業(yè)生涯發(fā)展方案有機(jī)結(jié)合。
文|佐佑公司軍工事業(yè)部 轉(zhuǎn)自軍工管理觀察
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