“貿(mào)易公司總有一天會(huì)被世界淘汰的。”
這是我10年前曾經(jīng)堅(jiān)固無(wú)比的認(rèn)知，后來(lái)也確實(shí)發(fā)現(xiàn)，貿(mào)易公司的數(shù)量是在急劇減少，也有越來(lái)越多的客戶選擇了直接和工廠合作。
然而在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中我們很容易忽略的是：
純粹搬運(yùn)工性質(zhì)的貿(mào)易公司確實(shí)正在被時(shí)代逐漸淘汰，但與此同時(shí)也有一大批“新貿(mào)易公司”涌現(xiàn)了出來(lái)。
他們要么擁有某項(xiàng)核心技術(shù)，要么很懂市場(chǎng)和客戶的需求，要么擁有某個(gè)小眾市場(chǎng)數(shù)一數(shù)二的設(shè)計(jì)能力......etc。
對(duì)于這些企業(yè)，生產(chǎn)僅僅只是他們的能力外延而已，并不占主要地位；
因?yàn)檫@些企業(yè)的重點(diǎn)任務(wù)還是在于幫助客戶增值，以差異化的方案滿足客戶百花齊放的需求。
在這種情況之下，即使他們產(chǎn)品的成本貴一些，客戶也是能夠接受的。
可假如有一家貿(mào)易公司說(shuō)“我們的優(yōu)勢(shì)其實(shí)是價(jià)格，而且我們的價(jià)格比許多工廠都要低”，關(guān)于這個(gè)，你相信嗎？
許多人的第一反應(yīng)肯定是不信；
貿(mào)易公司的價(jià)格怎么可能比工廠還要低，別開(kāi)玩笑了，真要這樣的話，我們還需要整天假裝自己是工廠嗎？
但其實(shí)，這是有可能的，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵S多工廠的成本管理本來(lái)就有問(wèn)題的。
舉兩個(gè)實(shí)際發(fā)生的例子吧：
第1個(gè)例子：
某供應(yīng)商要跟我們漲價(jià)，理由是我們新指定的某零部件供應(yīng)商的報(bào)價(jià)太高了，他們啃不下來(lái)。
對(duì)此我們覺(jué)得很奇怪，根據(jù)前期的調(diào)查和分析，這家供應(yīng)商的成本水平是在可接受范圍之內(nèi)的，怎么會(huì)出現(xiàn)最終報(bào)價(jià)太高這種事情呢？
細(xì)問(wèn)之下哭笑不得，原來(lái)供應(yīng)商的采購(gòu)員直接跑去跟這家零部件供應(yīng)商說(shuō)“客戶指定你們的產(chǎn)品了，報(bào)個(gè)價(jià)吧”。
說(shuō)實(shí)話，換了我是這家零部件供應(yīng)商，這種情況肯定也把價(jià)格往高了報(bào)，畢竟客戶都已經(jīng)指定了我，你也沒(méi)有什么選擇余地了；
此時(shí)不作你一筆，我都不好意思說(shuō)自己是做生意的。最終還是我們親自出馬跟零部件供應(yīng)商溝通，才把成本降了下來(lái)。
像這種水平的采購(gòu)員，在絕大多數(shù)的工廠里面屬于非常常見(jiàn)的事情，你能指望像這樣的人能把控好工廠的采購(gòu)成本？
第2個(gè)例子：
我們有個(gè)產(chǎn)品是強(qiáng)制必須通過(guò)某一個(gè)測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)的，否則一旦被市場(chǎng)抽檢出不合格，所有的產(chǎn)品都要下架并銷毀，并且還要交罰款。
然而在我們鄭重其事跟供應(yīng)商明確這這件事，并且和對(duì)方簽了合同之后，供應(yīng)商并沒(méi)有將這個(gè)當(dāng)回事。
他僅僅只是得到了原材料供應(yīng)商的口頭承諾就覺(jué)得沒(méi)有問(wèn)題了，既沒(méi)有和對(duì)方簽訂合同，也沒(méi)有在來(lái)料檢驗(yàn)上的流程做把控。
結(jié)果也不知道是有心還是無(wú)意，原材料供應(yīng)商送來(lái)的原料，就有一部分是不符合標(biāo)準(zhǔn)的，而且還運(yùn)氣好得不得了；
由不合格原材料生產(chǎn)出來(lái)的成品，即使經(jīng)歷了三次抽檢都沒(méi)有抽中。但很遺憾，這種好運(yùn)氣并沒(méi)有繼續(xù)持續(xù)下去。
發(fā)貨到終端之后，市場(chǎng)抽檢正好就抽中了這部分不合格的產(chǎn)品，結(jié)果造成了大量的經(jīng)濟(jì)損失；
但由于供應(yīng)商和原材料供應(yīng)商并沒(méi)有簽署合同。最終原材料供應(yīng)商反口否認(rèn)有這項(xiàng)要求，讓供應(yīng)商陷入了非常被動(dòng)的境地；
最終幾萬(wàn)美金的損失就只能靠他自己承擔(dān)。
通過(guò)如上兩個(gè)例子，大家覺(jué)得工廠真的擅長(zhǎng)所謂的成本管理嗎？
在第1個(gè)例子里，假如最終我們不介入談判也不接受漲價(jià)，最終一定意味著工廠直接成本的上漲；
而在第2個(gè)例子里，不管工廠最終給我們的賠償方案是從下一張訂單中抵扣還是直接賠償；
要么導(dǎo)致毛利率增加，要么增加了營(yíng)業(yè)外支出，這些最終都會(huì)讓對(duì)方不得不調(diào)整綜合毛利率目標(biāo)已覆蓋損失。
而這些，都是原本就可以避免的成本。類似這樣的例子，擔(dān)任買家這么些年真的見(jiàn)過(guò)太多太多了。
我想請(qǐng)大家來(lái)思考一個(gè)問(wèn)題：這樣的情況到底為什么會(huì)發(fā)生？
工廠在大眾的認(rèn)知當(dāng)中不一直都是低成本的代表嗎？不一直都以一副擅長(zhǎng)做成本控制的面孔出現(xiàn)的嗎？
原因很簡(jiǎn)單，由于精細(xì)管理意識(shí)的缺失，其實(shí)大多數(shù)工廠的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理都是有問(wèn)題的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是：
一直在與“看得見(jiàn)的成本”搏斗，卻一直在忽略“看不見(jiàn)的成本”。
什么是看得見(jiàn)的成本呢？
譬如前段時(shí)間有個(gè)小伙伴問(wèn)“如何評(píng)價(jià)國(guó)慶只放三天假的工廠”，我心里想這不是很正常嘛？
即使是我當(dāng)年就職的中國(guó)500強(qiáng)，除了春節(jié)之外就從來(lái)沒(méi)有哪一個(gè)長(zhǎng)假是能夠放超過(guò)三天的，至于生產(chǎn)線上的員工那就更不用說(shuō)了。
因?yàn)榉偶僭介L(zhǎng)成本就越高，制造業(yè)的老板都是恨不得員工能夠不吃不喝不睡覺(jué)，還能精神抖擻地奮斗在崗位的第一線。
工資、水電、廠房、設(shè)備、差旅、營(yíng)銷....等，這些就是看得見(jiàn)的成本。
那什么是看不見(jiàn)的成本呢？
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：
當(dāng)年我在中國(guó)500強(qiáng)工作的時(shí)候，車隊(duì)的負(fù)責(zé)人是大老板的老臣子，每次需要派車去接送客戶的時(shí)候，對(duì)方都是一副欠他100萬(wàn)的模樣；
備件的負(fù)責(zé)人是全工廠脾氣最差的人，打電話從來(lái)不接，一接電話就要罵人；
計(jì)劃的負(fù)責(zé)人是跟誰(shuí)的關(guān)系好就先安排誰(shuí)的訂單上線；
采購(gòu)的負(fù)責(zé)人從來(lái)只有做錯(cuò)了物料需要你簽名接受的時(shí)候才會(huì)來(lái)笑嘻嘻地找你；
裝柜工就更不用說(shuō)了，你要是不買可樂(lè)不說(shuō)漂亮話，他索性就不幫你裝柜了......etc
你很難想象一個(gè)中國(guó)500強(qiáng)公司，其實(shí)是靠業(yè)務(wù)員作為各個(gè)部門的齒輪去驅(qū)動(dòng)的。
一旦業(yè)務(wù)員生病了，請(qǐng)假了出差了，工廠的工作效率自動(dòng)下降，因?yàn)闆](méi)有人催的時(shí)候自然就不用動(dòng)。
表面上來(lái)看，這似乎是一個(gè)員工素質(zhì)和能力問(wèn)題，但實(shí)際上這就是一個(gè)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)管理缺失的問(wèn)題。
缺乏了信息化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，就只能夠在組織層面靠人去堆砌。
以計(jì)劃作為一個(gè)例子，A說(shuō)我的訂單急就先安排A，B說(shuō)我的訂單急就先安排B，最終的結(jié)局就是誰(shuí)開(kāi)口誰(shuí)就有可能會(huì)贏；
而那些不開(kāi)口的人的貨期可能都被擠到了幾個(gè)月之后，最終每個(gè)人都得開(kāi)口，每個(gè)人都得去催，有計(jì)劃等于無(wú)計(jì)劃，這意味著什么？
這意味著整個(gè)公司的人力最終都浪費(fèi)在了無(wú)謂的內(nèi)耗當(dāng)中，這些難道不都是成本？
最重要的是，在這個(gè)過(guò)程中對(duì)每個(gè)崗位人員的時(shí)間和精力的消耗都是巨大的，而且這種消耗會(huì)形成怨氣，進(jìn)而影響到工作的效率和士氣。
對(duì)于業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，每天上班都不開(kāi)心，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)業(yè)務(wù)要有尊嚴(yán)地接單，不要跪舔客戶，好的我們努力做到了，然后回過(guò)頭來(lái)反而要去跪舔工廠？
工廠人員也不開(kāi)心，原本只想安安靜靜地做計(jì)劃就好了，結(jié)果今天A拿了老總的批條要提前貨期，明天B拿了老板的批條也要提前貨期；
CDEFG也是天天打電話過(guò)來(lái)，而且公司還規(guī)定不能拔電話線，每天一上班就活在催命般的電話鈴聲當(dāng)中，自然也怨氣沖天。
有怨氣工作自然就不開(kāi)心，原本1小時(shí)能夠完成的工作，結(jié)果劃水了半天才勉強(qiáng)做到70分，這些難道不都是成本？
再舉兩個(gè)簡(jiǎn)單的例子：
我們有一個(gè)供應(yīng)商報(bào)個(gè)價(jià)要7天時(shí)間，報(bào)個(gè)貨期要15天時(shí)間，因?yàn)槊恳淮螆?bào)價(jià)都要采購(gòu)批，生產(chǎn)批，財(cái)務(wù)批，老板批，流程極其冗長(zhǎng)。
最恐怖的是有次交一批貨居然要半年時(shí)間，想象一下，在兩個(gè)月貨期情況下，我們一年能夠下六次單；
但在半年貨期情況下，我們一年就只能下兩次單，這么低下的周轉(zhuǎn)率難道不是一種浪費(fèi)？
又譬如單純因?yàn)橛X(jué)得原本的原材料/半成品供應(yīng)商的價(jià)格不夠好，于是就換了個(gè)價(jià)格更低的供應(yīng)商。
表面上看這是好事，但事實(shí)上卻未必，因?yàn)锽2B業(yè)務(wù)從來(lái)都是復(fù)雜的，從來(lái)都不止價(jià)格這一個(gè)因素；
（我經(jīng)常和公司的業(yè)務(wù)同事說(shuō)，優(yōu)秀的采購(gòu)一定要學(xué)會(huì)平衡成本和質(zhì)量這兩個(gè)看似對(duì)立的目標(biāo)）
可是你認(rèn)為以絕大多數(shù)工廠的采購(gòu)能力，他們能平衡得了幾個(gè)因素？
有多少人真的有能力實(shí)現(xiàn)最大利益、最低成本和最小風(fēng)險(xiǎn)的最佳結(jié)合呢？
于是，輕易更換供應(yīng)商的結(jié)果就是除了價(jià)格之外其余的都是問(wèn)題。
甚至價(jià)格都會(huì)是問(wèn)題，供應(yīng)商接單后漲價(jià)這種事情簡(jiǎn)直不要太常見(jiàn)；
就算是對(duì)方是500強(qiáng)企業(yè)我也經(jīng)歷過(guò)三次了，在絕對(duì)的利益面前，信譽(yù)根本就不算啥。
譬如大家都知道近幾年有許多產(chǎn)業(yè)在越南生產(chǎn)更加便宜（尤其是勞動(dòng)密集型的行業(yè)），于是有一些企業(yè)開(kāi)始籌備在越南建廠。
可當(dāng)你真的切換過(guò)去了之后才知道，對(duì)于越南人民來(lái)說(shuō)：
三天才回復(fù)一封郵件這種都已經(jīng)是小事了，產(chǎn)品做錯(cuò)，流程出錯(cuò)，單據(jù)出錯(cuò)......等等。
問(wèn)題和麻煩接踵而來(lái)，于是你就不得不增加人手去預(yù)防問(wèn)題和解決問(wèn)題，這些難道不也是成本嗎？
總而言之，如上這些看不見(jiàn)的成本在不斷地推高企業(yè)的總體成本水平。
所以各位，真的不是工廠就意味著成本低，就意味著有控制成本的能力；
尤其是當(dāng)前許多工廠也只不過(guò)就是個(gè)組裝工廠而已，和搬運(yùn)工沒(méi)有什么本質(zhì)區(qū)別。
以LED照明為例，光源是外購(gòu)的，電源是外購(gòu)的，殼體是外購(gòu)的，透鏡是外購(gòu)的，沒(méi)有自己的核心設(shè)計(jì)，沒(méi)有自己的獨(dú)有模具，純粹就是把一堆半成品組裝起來(lái)罷了；
再加上普遍低下的采購(gòu)水平，普遍粗暴的管理水平，這樣的模式，敢說(shuō)自己有成本優(yōu)勢(shì)？
別開(kāi)玩笑了，他們所謂的成本優(yōu)勢(shì)只不過(guò)是因?yàn)檫^(guò)往的渠道縮短，讓客戶能夠跳過(guò)更加像搬運(yùn)工的傳統(tǒng)貿(mào)易公司帶來(lái)的；
但現(xiàn)在渠道砍無(wú)可砍，工廠被迫刺刀上陣，問(wèn)題瞬間就凸顯了出來(lái)，這也是我們現(xiàn)在遇到供應(yīng)商都會(huì)問(wèn)“你們負(fù)責(zé)哪一道工序”的原因。
那些只是負(fù)責(zé)成品組裝而沒(méi)有多少供應(yīng)鏈管理能力的工廠，許多在第1輪就會(huì)被我們拋棄，因?yàn)樗麄兒茈y具有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。
綜合如上，我們基本上可以得出一個(gè)結(jié)論：
對(duì)于許多工廠來(lái)說(shuō)，由于供應(yīng)鏈管理能力的缺失，在采購(gòu)與供應(yīng)管理，生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)管理，產(chǎn)品與物流管理上還有非常多的降本提速的很多空間，而這個(gè)就是我們貿(mào)易公司的機(jī)會(huì)了。
我們可以有如下四個(gè)選擇：
1、在尋源層面做文章
花大力氣去尋找那些本身在采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理上做得比較出色的工廠，并形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。
（請(qǐng)不要再因?yàn)槟硞€(gè)工廠老板好說(shuō)話或者關(guān)系好就選擇對(duì)方了，態(tài)度和能力是兩回事兒，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的話態(tài)度再好關(guān)系再棒也是白搭）
在這種情況之下，你的價(jià)格至少不會(huì)和其他的工廠有太大的差距，這是最初級(jí)的階段。
那么，應(yīng)該怎樣找到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商呢？這個(gè)話題足足可以寫一篇萬(wàn)字長(zhǎng)文了，因此這里不再展開(kāi)。
只不過(guò)請(qǐng)大家記住一句話：
不缺訂單的不一定是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，但優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商一定是不缺訂單的。
你永遠(yuǎn)不能夠奢望在平臺(tái)隨隨便便發(fā)一句“有做XX產(chǎn)品的嗎我要采購(gòu)”就能夠找到優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，這種行為就跟“有女孩嗎我想結(jié)婚”一樣可笑。
開(kāi)發(fā)一個(gè)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，和找到一個(gè)兩情兩悅的人然后一路走到婚姻殿堂相比，難度并不低多少。
2、教育和賦能供應(yīng)商
采購(gòu)降成本有三個(gè)層面：談判降本、流程降本、VA/VE。
目前絕大多數(shù)公司所處的都是談判降本的層面，但這種方法能夠?qū)崿F(xiàn)的成果非常有限。
想象一下本身許多工廠的毛利率也就15%-25%，凈利潤(rùn)也就5%-10%，他能吐多少給你？
純粹的零和游戲最終要么逼跑供應(yīng)商，要么暗地里玩偷工減料，這兩種誰(shuí)都受不了。
所以談判歸談判，但要真正開(kāi)始有成果，我們至少需要在流程降本上做文章。
然而流程的優(yōu)化靠喊“你必須進(jìn)行流程優(yōu)化啦”諸如此類是沒(méi)用的，絕大多數(shù)工廠根本就不具備優(yōu)化流程的能力。
“每天的訂單都忙不過(guò)來(lái)呢，哪有時(shí)間整這玩意兒”，所以只能靠你；
當(dāng)然這個(gè)時(shí)候你可能會(huì)想，供應(yīng)商降本提速了跟我有什么關(guān)系，我把力氣花在客戶身上不是更好嗎？
這么想你就錯(cuò)了，原材料成本降了，人民幣貶值了，出口退稅漲了你都去找供應(yīng)商要折扣；
現(xiàn)在因?yàn)榱鞒虄?yōu)化供應(yīng)商的成本降下去了，而且這個(gè)工作還是你幫他做的，那么省下來(lái)的錢難道會(huì)不分給你嗎？
而且根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，流程優(yōu)化能夠降下去的成本大概是談判可以降下去成本的兩倍；
更重要的是，流程降本并不是零和游戲，只不過(guò)是將浪費(fèi)掉的錢撿起來(lái)而已，并不會(huì)傷害你或者供應(yīng)商的利益。
那么應(yīng)該怎樣實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的教育賦能，乃至于幫助他們實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化呢？
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是你要像一個(gè)咨詢師那樣，去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出原因，提出方案和解決問(wèn)題，與此同時(shí)用訂單倒逼著他們?nèi)ジ淖儭?/strong>
（這點(diǎn)很重要，訂單本來(lái)就是采購(gòu)的勢(shì)能，沒(méi)有訂單的話說(shuō)啥也沒(méi)用）
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們有個(gè)供應(yīng)商的成本一直做不下來(lái)，我們說(shuō)“來(lái)，咱們來(lái)詳細(xì)溝通一下你的產(chǎn)品到底是怎么生產(chǎn)出來(lái)的”
一聊就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了，原來(lái)供應(yīng)商有兩家工廠，A工廠在中國(guó)大陸，B工廠在其他國(guó)家。
過(guò)往的做法都是在大陸生產(chǎn)一部分型號(hào)，發(fā)貨到B工廠之后貼上貼紙，然后再集合在B工廠生產(chǎn)的型號(hào)發(fā)貨到目的國(guó)。
我們說(shuō)這個(gè)流程有問(wèn)題，不管是大陸到其他國(guó)家的物流費(fèi)，還是B工廠的加工費(fèi)，以及從B工廠再發(fā)貨出去的操作費(fèi)，這些都是額外的成本；
為什么不考慮直接從大陸發(fā)貨？
我們又不是非得從其他國(guó)家發(fā)貨，而且那些只在B工廠生產(chǎn)的型號(hào)，我們也完全可以衡量一下是否可以更換成大陸生產(chǎn)的型號(hào)呀。
對(duì)方一聽(tīng)恍然大悟“對(duì)啊”，之前就是因?yàn)槲覀円蟮哪承┬吞?hào)只在B工廠生產(chǎn)，于是對(duì)方就陷入了思維困局，覺(jué)得非得在B工廠過(guò)一道不可。
現(xiàn)在一調(diào)整所有的事情就很簡(jiǎn)單了，結(jié)局自然是happy ending，雙方的成本壓力都降了下去。
還有另外一個(gè)例子，好多年前我們有個(gè)供應(yīng)商，每次出完貨發(fā)單據(jù)我們都會(huì)很頭疼。
格式亂七八糟也就算了，還經(jīng)常錯(cuò)這里錯(cuò)那里，讓我們跟單的同事不厭其煩，每天都要花大量的時(shí)間在糾錯(cuò)上。
終于有一天我說(shuō)夠了，從今以后用我們公司標(biāo)準(zhǔn)格式的單據(jù)，然后再給你一份check list。
以后做單的時(shí)候都按照這份check list檢查一遍，自此效率大大提升。
綜合如上我們可以發(fā)現(xiàn)，教育和賦能供應(yīng)商其實(shí)跟我們培養(yǎng)員工差不多。
正如同我們沒(méi)辦法確保每一個(gè)入職的員工都是精英，我們也沒(méi)辦法確保每一個(gè)供應(yīng)商在被我們選擇之前就已經(jīng)在方方面面都做到了極致；
在這種情況下，我們肯定需要付出時(shí)間和精力去提升他們，才能夠最終使我們自己獲益。
（正如同許多大型公司每年都會(huì)舉辦供應(yīng)商培訓(xùn)會(huì)一樣）
3、次級(jí)供應(yīng)商的管理
下級(jí)供應(yīng)商，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是供應(yīng)商的供應(yīng)商。
在傳統(tǒng)的商業(yè)鏈條里，我們基本上是觸及不到次級(jí)供應(yīng)商的，尤其是在資源有限的情況下；
我們只能夠管理一級(jí)供應(yīng)商，而將管理次級(jí)供應(yīng)商的職責(zé)更多地放給一級(jí)供應(yīng)商。
什么意思呢？
譬如在LED照明的領(lǐng)域里，燈具一般由殼體、光源、電源和透鏡組成；
但是作為客戶我們往往并不具備單獨(dú)從每一個(gè)廠家購(gòu)買零配件再自行組裝的能力。
因此我們往往會(huì)指定一個(gè)供應(yīng)商，說(shuō)：這盤生意交給你了，你負(fù)責(zé)將其他零部件采購(gòu)齊了并組裝成成品，然后再賣給我吧。
那么此時(shí)這個(gè)供應(yīng)商就稱之為一級(jí)供應(yīng)商，而其他的零配件供應(yīng)商則稱之為次級(jí)供應(yīng)商。
在過(guò)往這是可以接受的，因?yàn)槲覀兊木梢愿嗟蒯尫懦鰜?lái)投放在市場(chǎng)端，而且相對(duì)較高的利潤(rùn)也允許我們這么操作。
但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇這種做法開(kāi)始暴露出了兩個(gè)最大的問(wèn)題：
（1）如同之前所說(shuō)，絕大多數(shù)工廠并不具備采購(gòu)與供應(yīng)商管理的能力，再加上普遍存在的采購(gòu)貪腐現(xiàn)狀；
導(dǎo)致了假如我們僅僅只進(jìn)行一級(jí)供應(yīng)商的管理，并不能實(shí)現(xiàn)成本和速度的最佳，而且一旦有問(wèn)題發(fā)生，我們?cè)庥龅挠绊懲畲螅沧顭o(wú)能為力。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，大家都遭遇過(guò)供應(yīng)商的貨期拖延，在很多情況下這種拖延的源頭并不在一級(jí)供應(yīng)商身上；
（但事實(shí)上也是因?yàn)橐患?jí)供應(yīng)商對(duì)次級(jí)供應(yīng)商的管理不到位）
而是要么缺零件，要么缺紙箱，要么缺拖車......等等，總而言之不是做不了貨就是做了貨也發(fā)不走，但此時(shí)作為客戶，你除了催還能干嗎？
整個(gè)事件完全不在你的掌控之內(nèi)，甚至不在一級(jí)供應(yīng)商的掌控之內(nèi)。
（2）許多貿(mào)易公司為什么老是假裝自己是工廠，為什么老是害怕客戶接觸到自己的供應(yīng)商？
原因在于客戶天然有謀求渠道縮短的訴求，就跟我們買房賣房的時(shí)候也天然想要甩開(kāi)中介是一樣的道理。
一級(jí)供應(yīng)商往往也是成品供應(yīng)商，一旦客戶接觸到了甩開(kāi)你也就是分分鐘的事情。
可要是你管理的并不僅僅只是一級(jí)供應(yīng)商，而是半成品甚至零配件甚至原材料供應(yīng)商的話；
譬如LED路燈里面的電源和光源都是你的資源，甚至光源里面的芯片都是你的資源；
你覺(jué)得作為一家海外客戶能夠甩開(kāi)你的概率有多高？又或者，工廠拋開(kāi)你直接和客戶合作的概率有多高？
這也意味著，我們必須介入次級(jí)供應(yīng)商的管理，甚至最好次級(jí)供應(yīng)商本來(lái)就是我的資源，至于成品組裝工廠，就好好地干他最擅長(zhǎng)的組裝就好。
以我司作為一個(gè)例子，我們有個(gè)供應(yīng)商是一家技術(shù)導(dǎo)向型的工廠，除了技術(shù)之外其余的工作堪稱亂七八糟；
尤其是貨期由于受到次級(jí)供應(yīng)商的鉗制，長(zhǎng)期處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。
終于有一天我們看不下去了，說(shuō)：反正我們也都這么熟了，你把次級(jí)供應(yīng)商都介紹給我們認(rèn)識(shí)一下；
以后重要事務(wù)的談判和流程的梳理交給我們來(lái)處理，無(wú)論如何都要比你們自己處理要好得多。
對(duì)方一聽(tīng)大喜，畢竟這事兒他們本來(lái)也不擅長(zhǎng)，最喜歡的始終還是埋頭在實(shí)驗(yàn)室里研究技術(shù)。
經(jīng)過(guò)這么多年的思考和實(shí)踐，我認(rèn)為對(duì)于許多貿(mào)易公司來(lái)說(shuō)，最直接的出路應(yīng)該就是落在了次級(jí)供應(yīng)商管理的身上。
這也是在成品-半成品-零配件-原材料這個(gè)鏈條當(dāng)中，我公司已經(jīng)開(kāi)始將觸手伸到原材料這一端的原因。
因?yàn)樗藢?shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的降本提速之外，還能帶來(lái)另外一些重大的好處。
想象一下，假如我是一家貿(mào)易公司，產(chǎn)品有A/B/C....幾類，這幾類產(chǎn)品都是由原材料X制成的。
在一般模式下，我的供應(yīng)商都會(huì)各自去采購(gòu)原材料X進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)于占據(jù)市場(chǎng)大多數(shù)的千萬(wàn)級(jí)及以下的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種分散采購(gòu)問(wèn)題多多。
但假如現(xiàn)在原材料X的資源是掌握在我手里并實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)管理的話（詳見(jiàn)下圖）
此時(shí)除了可以實(shí)現(xiàn)如下三個(gè)好處之外：
（1）規(guī)模效應(yīng)能夠帶來(lái)總成本的降低。
（2）能確保原材料符合終端技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
（3）能確保自己在供應(yīng)鏈的獨(dú)特價(jià)值。
更重要的是實(shí)現(xiàn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。
各位同學(xué)，到底什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？
根據(jù)菲利普.科特勒的闡述：
①我的工作是否能夠讓客戶感知到具體的價(jià)值？
②我的優(yōu)勢(shì)是不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和抄襲的？
③我的能力和資源是否能夠復(fù)制到其他的領(lǐng)域？
請(qǐng)大家重點(diǎn)來(lái)關(guān)注第三條。
過(guò)往大家在選品的時(shí)候往往都是拍腦袋的“這個(gè)產(chǎn)品客戶應(yīng)該喜歡”，“這個(gè)產(chǎn)品我有熟悉的供應(yīng)商”諸如此類；
但假如我們掌握了供應(yīng)鏈的上游（譬如原材料X），這是不是意味著所有應(yīng)用X的產(chǎn)品，不管是A/B/C還是E/D/F，都可以成為我的產(chǎn)品？
此時(shí)你的可復(fù)制性就會(huì)大大提升，自然會(huì)漸漸形成其他企業(yè)無(wú)法與之相比的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
所以次級(jí)供應(yīng)商的管理，是我強(qiáng)烈建議所有貿(mào)易公司（尤其產(chǎn)品是成品的貿(mào)易公司）都要去涉獵的。
4、供應(yīng)鏈的最優(yōu)配置
作為一家貿(mào)易公司，假如你接到了某個(gè)美洲客戶10,000個(gè)路燈的訂單，此時(shí)你會(huì)怎么做？
我相信絕大多數(shù)企業(yè)的做法都是找到一家路燈的生產(chǎn)廠家，然后下單給他。
但實(shí)際上這不是價(jià)值和效率最高的做法，我公司的做法是：從寧波采購(gòu)殼體，從無(wú)錫采購(gòu)?fù)哥R，從深圳采購(gòu)光源，從臺(tái)灣采購(gòu)電源......etc。
最后在勞動(dòng)成本最低的地方，選擇一家合適的組裝工廠，將其組裝起來(lái)。
這個(gè)事實(shí)上也就是“利豐模式”，是次級(jí)供應(yīng)商管理到達(dá)一定階段后的必然成果，也是在當(dāng)前白熱化競(jìng)爭(zhēng)下，必須要走的一條路。
請(qǐng)大家務(wù)必要記住一句話：所有的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上都是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。
既然能夠稱之為“鏈”，它就絕對(duì)不會(huì)是像過(guò)往那樣單個(gè)供應(yīng)商的“點(diǎn)”，甚至在不久的將來(lái)，這條鏈還會(huì)延伸到中國(guó)之外的地方。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們?cè)?jīng)做過(guò)某個(gè)產(chǎn)品的調(diào)查，在美國(guó)生產(chǎn)的成本已經(jīng)基本上和在中國(guó)生產(chǎn)的成本持平了。
而假如將這個(gè)產(chǎn)品放在亞洲其他國(guó)家/地區(qū)生產(chǎn)，其到港價(jià)甚至比在中國(guó)生產(chǎn)的要低30%。
在這種情況之下，就算你只是一個(gè)貿(mào)易公司，在加上合理的利潤(rùn)之后你依然要比中國(guó)工廠要便宜。
所以各位，真正的新.貿(mào)易公司絕對(duì)不會(huì)是傳統(tǒng)認(rèn)知中的“倒?fàn)敗焙汀鞍徇\(yùn)工”這種靠信息不對(duì)稱掙錢的企業(yè)。
他承載的應(yīng)該是全球供應(yīng)鏈的組織者甚至設(shè)計(jì)者的職能。
用最小的成本，最快的速度和最低的風(fēng)險(xiǎn)去把能夠最大化滿足市場(chǎng)和客戶需求的方案落地成為現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品。
能夠做到這一點(diǎn)，至少可以保證在未來(lái)10年之內(nèi)，不會(huì)被歷史的浪潮給淘汰掉。
這條路難嗎？
當(dāng)然難，但總比“死亡”要簡(jiǎn)單一些吧？
我們千萬(wàn)不要因?yàn)閼?zhàn)術(shù)上的困難而去否定戰(zhàn)略上的必要；
Do the right thing,not the easy one.
而且也正因?yàn)樗碾y，讓能夠做到的企業(yè)可以建立起足夠高的護(hù)城河。
最后，作為本文“最佳配角”的工廠，又應(yīng)該怎么辦呢？
根據(jù)知名的“微笑曲線”（詳見(jiàn)下圖），生產(chǎn)本來(lái)就是附加價(jià)值最低，競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)最初級(jí)的方式。
要實(shí)現(xiàn)價(jià)值的提升，不外乎就是“向左”研發(fā)出一個(gè)好產(chǎn)品以及“向右”讓這個(gè)產(chǎn)品能夠賣得更高價(jià)，以及深挖中間的生產(chǎn)。
讓這個(gè)產(chǎn)品能夠更低成本更快速度地進(jìn)行交付（專注生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的降本提速）。
個(gè)人建議：要么選擇研發(fā)，要么選擇供應(yīng)鏈，但最好不要選擇營(yíng)銷。
原因很簡(jiǎn)單，大多數(shù)生產(chǎn)導(dǎo)向型的企業(yè)，并不具備做好營(yíng)銷的基因（正如同大多數(shù)銷售導(dǎo)向型的企業(yè)很難做好生產(chǎn)一樣）
而且營(yíng)銷也并不是大家理解中的“開(kāi)通個(gè)阿里巴巴”“參加個(gè)展會(huì)”諸如此類；
它涉及到的是一整套從市場(chǎng)出發(fā)并實(shí)現(xiàn)客戶需求和解決方案之間連接的體系，并不是埋頭在實(shí)驗(yàn)室和生產(chǎn)線的人能夠理解的。
以“貨期拖延”作為一個(gè)例子，許多工廠的朋友總是抱有：
“不就是拖延了一個(gè)星期而已嗎”“我也不想的真是零部件沒(méi)到位”
“客戶是不是想借機(jī)訛錢”“我賠點(diǎn)錢不就行了嗎”諸如此類的想法；
看不到有些時(shí)候即使是遲交貨一天都會(huì)帶來(lái)后續(xù)一大堆連鎖反應(yīng)（譬如錯(cuò)過(guò)開(kāi)船日，遲一天就等于遲一周），尤其是一些像空調(diào)、圣誕禮物等季節(jié)性很強(qiáng)的產(chǎn)品；
輕則面臨罰款，重則下線客戶取消訂單。這其實(shí)就是一種市場(chǎng)思維的缺失，而且輕易無(wú)法被改變。
因此最好的做法，就是如同我在《跨境電商不是國(guó)際貿(mào)易的未來(lái)》中所闡述的“最好的形態(tài)是傳統(tǒng)外貿(mào)+跨境電商”一樣。
在這個(gè)領(lǐng)域，最好的做法也是制造工廠+貿(mào)易公司，雙方之間達(dá)成戰(zhàn)略層面的長(zhǎng)期合作；
一個(gè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷和供應(yīng)鏈的優(yōu)化組織，一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)的不斷提升和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的降本提速，實(shí)現(xiàn)真正的“工貿(mào)一體”。
畢竟，現(xiàn)在已經(jīng)到了不得不抱團(tuán)作戰(zhàn)的時(shí)代了，貿(mào)易公司和制造工廠之間，也并不真的就是相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。
最后，假如看到這篇文章的朋友并不是身處管理經(jīng)營(yíng)崗位，希望你能夠?qū)⑦@篇文章轉(zhuǎn)發(fā)給你的老板，尤其是那些正身處漩渦的迷茫中的貿(mào)易公司老板們，他一定會(huì)感激你的。
關(guān)于更多國(guó)際貿(mào)易的深度思考，我每個(gè)工作日會(huì)更新在“門徒圓桌”。
迄今為止，我已經(jīng)在上面積累了250萬(wàn)+字的精華文章，詳細(xì)解答了500+個(gè)外貿(mào)商業(yè)案例。
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