文 / 楊四偉，華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)高級(jí)顧問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理
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我今天分享的主題是“企業(yè)文化落地的底層邏輯和有效落地的策略”。為什么要分享這個(gè)課題？針對(duì)的痛點(diǎn)是什么？針對(duì)的痛點(diǎn)就是企業(yè)文化管理最常見(jiàn)也是最讓人頭疼的問(wèn)題：企業(yè)文化難落地，難以對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生有效支撐。感覺(jué)文化誰(shuí)都能做，但又難以找到一個(gè)或幾個(gè)真正有效的方法。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？文化落地的底層邏輯是什么？怎么做才能讓文化有效落地？這正是此次分享要跟大家探討的問(wèn)題。
01
文化管理中存在的問(wèn)題
1.文化為什么難落地？
我有位同事，他提出了一個(gè)觀點(diǎn)：他說(shuō)企業(yè)管理就是一個(gè)球，由各種要素組成，包括戰(zhàn)略、組織、人力、流程等，各要素之間存在收斂的邊界又相互作用，球會(huì)向不同的方向滾動(dòng)，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)面臨的突出問(wèn)題各有不同。展示這張圖，我想表達(dá)的是，企業(yè)文化之所以難落地，有三個(gè)原因。一是覆蓋面很廣。企業(yè)的人力資源、品牌、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)只專(zhuān)注于某一個(gè)方面，但文化跟很多管理模塊都有關(guān)系，無(wú)論是戰(zhàn)略、流程、財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，甚至監(jiān)察，都離不開(kāi)文化，逃不出文化這個(gè)概念，因?yàn)楦采w面廣，包含的因素就比較復(fù)雜，有的是我們熟悉的，比如我們走進(jìn)一個(gè)企業(yè)經(jīng)?？吹降摹皠?chuàng)新、協(xié)同、以人為本”等宣傳標(biāo)語(yǔ)，有的是難以被我們察覺(jué)的，比如，隱含在表象背后的領(lǐng)導(dǎo)者所堅(jiān)持的深層假設(shè)，也許文化手冊(cè)中寫(xiě)著“崇尚創(chuàng)新”，但實(shí)際上老板是一個(gè)特別保守的人，很難接受新事物。正是因?yàn)楦采w面廣，包含的因素復(fù)雜，所以會(huì)出現(xiàn)“很多人都懂企業(yè)文化，但真正能把企業(yè)文化做好的寥寥無(wú)幾”的現(xiàn)象。二是受主觀因素影響大。企業(yè)文化說(shuō)到底是人的一種內(nèi)在信念，也可以說(shuō)很大程度上是企業(yè)家的信念，信念是一種主觀意識(shí)，變化多端又難以測(cè)量，所以很難像管理生產(chǎn)、財(cái)務(wù)一樣按照一些客觀可衡量的標(biāo)準(zhǔn)去管理企業(yè)文化。三是缺少成熟思路。文化的概念非常大，企業(yè)常常無(wú)從下手，找不到著力點(diǎn)，發(fā)展至今也沒(méi)有形成公認(rèn)的比較成熟的思路，不像人力資源管理，選、育、用、留，都有現(xiàn)成的管理思路或者模式。正是因?yàn)樯鲜鰩讉€(gè)特點(diǎn)，企業(yè)文化落地成了困擾眾多企業(yè)的難題，但因?yàn)槠髽I(yè)文化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確實(shí)有密不可分的聯(lián)系，所以，即使再難，也阻擋不了眾多企業(yè)前赴后繼地追逐文化落地的秘訣，在這個(gè)過(guò)程中也會(huì)遇到各種五花八門(mén)的坑，結(jié)合我所遇到過(guò)的情形，這里給大家總結(jié)了文化管理的八大誤區(qū)。2.文化管理的八大誤區(qū)一是認(rèn)為企業(yè)文化虛而不實(shí)。我跟一些朋友交流的時(shí)候，他們經(jīng)常問(wèn)我：“你是做什么的？”，我告訴他們是做企業(yè)文化的，他們很快就沒(méi)有興趣再往下問(wèn)了，表情中透漏出一個(gè)意思：企業(yè)文化很空，根本不用做或者做了也沒(méi)用。其實(shí)，企業(yè)文化不是一個(gè)虛無(wú)縹緲的東西，而是實(shí)實(shí)在在的管理，跟企業(yè)的責(zé)權(quán)利緊密聯(lián)系。例如，華為的“以?shī)^斗者為本”不是簡(jiǎn)單地喊口號(hào)，它跟員工的獎(jiǎng)金、股權(quán)，包括人才晉升，都是有聯(lián)系的。二是企業(yè)文化懸空化。這個(gè)問(wèn)題有兩層意思，一是指文化建設(shè)主要停留在領(lǐng)導(dǎo)層和專(zhuān)職的文化管理人員層面，無(wú)法調(diào)動(dòng)中基層人員參與；二是指文化主要停留在說(shuō)的層面，沒(méi)有落實(shí)到員工的意識(shí)和行為中。文化最終是要落實(shí)到員工中，通過(guò)員工的行為發(fā)揮作用的，脫離員工的文化是沒(méi)有意義的文化，也就是我們通常所說(shuō)的“文化不落地”。三是企業(yè)文化活動(dòng)化。很多企業(yè)把文化當(dāng)成一種活動(dòng)，認(rèn)為企業(yè)文化就是搞好活動(dòng)，讓員工娛樂(lè)一下，一月歌唱比賽，二月新年聯(lián)歡會(huì)，三月集體婚禮，四月踏青，五月運(yùn)動(dòng)會(huì)……等等。，只要一過(guò)節(jié)就搞活動(dòng)。最后發(fā)現(xiàn)，活動(dòng)搞了很多，但對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值并不大。四是企業(yè)文化僵化。有些管理者認(rèn)為企業(yè)文化的表現(xiàn)就是井然有序的工作紀(jì)律，下級(jí)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)服從，對(duì)員工的著裝、儀容儀表甚至步行的頻率都嚴(yán)格要求，形成了一種僵化的文化。五是文化與業(yè)務(wù)兩層皮。有的企業(yè)經(jīng)常把文化停留在思想層面，或者喊口號(hào)、寫(xiě)文章層面，直接跟業(yè)務(wù)脫鉤了，根本不了解業(yè)務(wù)中的問(wèn)題、需求，無(wú)法對(duì)業(yè)務(wù)起作用，對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)也沒(méi)有貢獻(xiàn)。六是文化滿(mǎn)天飛。估計(jì)很多人對(duì)這一點(diǎn)都有感觸，在企業(yè)里面，大家天天喊著文化，而且到處貼的都是，一言不合就講文化，容易讓大家對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生排斥。七是反復(fù)折騰，莫衷一是。這是企業(yè)中非常常見(jiàn)的一種現(xiàn)象，企業(yè)文化難落地，但是很多企業(yè)老板又想落地，這時(shí)他就會(huì)嘗試一種方法，過(guò)了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)這種方法沒(méi)有見(jiàn)效，他就又換一種方法，結(jié)果還是不行，他就繼續(xù)換方法……如此這般，不斷地反復(fù)折騰，莫衷一是，最后還是沒(méi)有效果。八是本末倒置。有的企業(yè)認(rèn)為文化是給員工定的，只要員工執(zhí)行好就行了，領(lǐng)導(dǎo)層反倒把文化扔到一邊，大家表面上看起來(lái)認(rèn)可文化，其實(shí)心里邊兒還是敵對(duì)文化的。
02
文化落地的底層邏輯
1.文化的本質(zhì)是一套假設(shè)系統(tǒng)其實(shí)很多時(shí)候，越是復(fù)雜的問(wèn)題，越要回歸到一些簡(jiǎn)單的層面，或者回歸到它的底層邏輯。要想做好文化落地，首先要了解文化的本質(zhì)是什么。企業(yè)文化之父埃德加·沙因認(rèn)為，文化的本質(zhì)是一套假設(shè)系統(tǒng)，這個(gè)假設(shè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)就是：什么人，在什么情況下，做了什么事，產(chǎn)生什么后果。我們以華為的例子做個(gè)說(shuō)明：·案例：華為的基礎(chǔ)假設(shè)系統(tǒng)
華為在不同階段提出了不同的文化，但當(dāng)你去了解華為的管理特點(diǎn)，或者站在一個(gè)旁觀者的角度去觀察時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，華為有自己的基礎(chǔ)假設(shè)系統(tǒng)，而且這些基礎(chǔ)假設(shè)更多的是華為老板任正非個(gè)人所認(rèn)可和堅(jiān)持的，主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。在真理方面，任正非的很多管理思想都透露著這樣一些假設(shè)，比如能量守恒、天道酬勤，他在很多講話(huà)里面提到：“企業(yè)存在的目的和意義是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，如果不能為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)就不復(fù)存在了”。另外，他還提到熵增和熵減的理論，其中包含的基礎(chǔ)假設(shè)就是“能量守恒”。在時(shí)間方面，華為的基礎(chǔ)假設(shè)是立足未來(lái)，做好當(dāng)下。在人性方面，華為的假設(shè)就是人是可以信任的，并且有著微妙的、復(fù)雜的元素，只要給人適當(dāng)?shù)臈l件和激勵(lì)，他就可以發(fā)揮潛能把事情做好，但同時(shí)人又有“惡”的一面，單純的信任和物質(zhì)激勵(lì)就會(huì)出現(xiàn)腐敗。所以，任正非提出高薪是不能養(yǎng)廉的，必須通過(guò)制度、監(jiān)察等手段來(lái)確保員工的廉潔。我們回歸到所謂的人性理論，他認(rèn)為人是一個(gè)復(fù)雜的個(gè)體，有正向的一面，也有負(fù)向的一面，關(guān)鍵是看企業(yè)如何假設(shè)。有的企業(yè)傾向于人性本惡，會(huì)用各種嚴(yán)厲的制度來(lái)約束員工；有的企業(yè)傾向于人性本善，會(huì)給員工更多的激勵(lì)。但沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì)完全采用嚴(yán)厲的制度，或者絕對(duì)地放任，只鼓勵(lì)不懲罰，這樣可能都很難持續(xù)經(jīng)營(yíng)。在人際關(guān)系方面，華為的基礎(chǔ)假設(shè)有三點(diǎn)：一是人人平等；二是以責(zé)任和結(jié)果為尊；三是集體大于個(gè)人。在人類(lèi)活動(dòng)方面，華為的基礎(chǔ)假設(shè)有三點(diǎn)：一是人性能夠掌握和控制；二是人們都是趨向現(xiàn)實(shí)的實(shí)用主義者；三是人們能積極應(yīng)對(duì)困難。2.理念必須通過(guò)行為才能產(chǎn)生業(yè)績(jī)每個(gè)企業(yè)都會(huì)有一些假設(shè)，如何使這些假設(shè)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響呢？首先，必須要通過(guò)一個(gè)中間媒介——行為，如果沒(méi)有行為，光靠意念產(chǎn)生不了任何業(yè)績(jī)。
文化管理屬于組織行為學(xué)范疇，要了解文化管理的邏輯，需要首先了解人們行為的邏輯。關(guān)于行為激勵(lì)，心理學(xué)方面的觀點(diǎn)認(rèn)為：人之所以會(huì)產(chǎn)生行為，是因?yàn)樗澈笥袆?dòng)機(jī)，一些外界的刺激會(huì)影響人的動(dòng)機(jī)，但最根本的影響在于人的內(nèi)在需求。無(wú)論你是追求權(quán)力、物質(zhì)，還是自我實(shí)現(xiàn)，所有行為的背后，都是因?yàn)槟阆胍獫M(mǎn)足某個(gè)需求，如果滿(mǎn)足不了，你就會(huì)緊張。但需求得到滿(mǎn)足之后，緊張消除，你又會(huì)產(chǎn)生新的需求。就像叔本華所說(shuō)的：人生就像一個(gè)鐘擺，總在欲望的滿(mǎn)足與不滿(mǎn)足之間來(lái)回?cái)[。對(duì)企業(yè)而言，就是要關(guān)注行為背后的需求。需求可以分為內(nèi)在需求和外在需求，很多時(shí)候，針對(duì)內(nèi)在需求的內(nèi)在激勵(lì)會(huì)給人更大的驅(qū)動(dòng)力，而且影響會(huì)更長(zhǎng)久，這種內(nèi)在需求可以從四個(gè)方面來(lái)看：一是使命感，即一個(gè)人認(rèn)為他天生就是要做什么的，他會(huì)不遺余力、樂(lè)此不疲的做好這件事；二是責(zé)任感，一個(gè)人認(rèn)為自己有責(zé)任做好每件事，即便不交代他，他也會(huì)把這件事做好；三是成就感，有的人為了追求成就感，可以舍棄很多外在的物質(zhì)；四是榮譽(yù)感，有時(shí)一項(xiàng)榮譽(yù)代表的是一種社會(huì)認(rèn)可與尊重，會(huì)給人帶來(lái)精神上的滿(mǎn)足。3.文化落地的邏輯
首先由領(lǐng)導(dǎo)者的假設(shè)系統(tǒng)出發(fā)，經(jīng)過(guò)一定的梳理提煉，形成組織的文化理念，再經(jīng)過(guò)不斷的熏陶，形成個(gè)人理念，當(dāng)大多數(shù)人都接受到這些理念的時(shí)候，就成了群體理念。群體的理念會(huì)指導(dǎo)行為，比如很多企業(yè)講“以?shī)^斗者為本”的理念，但員工不知道“以?shī)^斗者為本”到底是真是假，就要去嘗試，從而產(chǎn)生了個(gè)人實(shí)踐。個(gè)人實(shí)踐經(jīng)過(guò)反復(fù)驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)，如果他奮斗了，公司就會(huì)給他一定的激勵(lì)，于是就變成了個(gè)人信念，一經(jīng)驗(yàn)證之后，他會(huì)跟其他的組織成員相互影響。當(dāng)大多數(shù)人都驗(yàn)證正確，而且對(duì)“以?shī)^斗者為本”確信不疑的時(shí)候，就形成了群體信念，這時(shí)一個(gè)公司的企業(yè)文化就形成了。在群體信念的驅(qū)動(dòng)下，當(dāng)個(gè)人遇到理念所闡述的情境或者有內(nèi)在需求的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生行為，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期堅(jiān)持，形成個(gè)人習(xí)慣。比如，每次遇到客戶(hù)來(lái)反饋問(wèn)題，這個(gè)人都會(huì)“以客戶(hù)為中心”，積極熱情地幫助客戶(hù)解決問(wèn)題，一段時(shí)間以后，他就形成習(xí)慣了。個(gè)人習(xí)慣形成之后，時(shí)間長(zhǎng)了，就會(huì)形成群體習(xí)慣。大家都這樣做，長(zhǎng)期堅(jiān)持就會(huì)形成一種群體意志，意志更多地體現(xiàn)在克服困難這個(gè)情境中，每次遇到困難時(shí)，大家都能迎難而上，最終就會(huì)形成群體意志。比如，華為有很多員工在海外遇到一些難啃的客戶(hù)時(shí)，都能夠想盡辦法把這些客戶(hù)拿下。遇到一些困難，甚至戰(zhàn)爭(zhēng)，他們都不回避，依然堅(jiān)守在工作崗位上，原因是他們已經(jīng)形成了奮斗的意志。這些奮斗的意志、能量會(huì)作用于實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)，最終產(chǎn)生企業(yè)業(yè)績(jī)。在文化落地的邏輯中，不管是哪一個(gè)環(huán)節(jié)，都始終貫穿著兩個(gè)內(nèi)容。一是人的需求，企業(yè)一定要抓住員工的訴求，在不同的階段采用不同的舉措。領(lǐng)導(dǎo)者假設(shè)系統(tǒng)、文化理念、個(gè)人行為、個(gè)人信念等環(huán)節(jié)都蘊(yùn)含著需求，企業(yè)要能夠把文化理念或者管理舉措中所隱含的需求跟員工的需求對(duì)應(yīng)起來(lái)，不能偏離太多。否則，企業(yè)天天喊著要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，但員工追求的是吃飽飯，這時(shí)文化就很難落地。二是文化管理舉措，無(wú)論是公司開(kāi)展價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)，或是某個(gè)干部對(duì)某個(gè)員工進(jìn)行談話(huà)，這都是管理。人的需求和文化管理貫穿文化落地的始終，文化管理舉措背后隱含的需求，要跟現(xiàn)實(shí)中員工的需求保持一致。·示例：文化的形成過(guò)程
舉個(gè)例子，現(xiàn)實(shí)中會(huì)出現(xiàn)雷鋒吃虧的現(xiàn)象，但企業(yè)的文化理念是讓雷鋒不吃虧，而且考核評(píng)價(jià)、報(bào)酬制度都顯示雷鋒不會(huì)吃虧，于是員工半信半疑地嘗試奉獻(xiàn)了一次，后來(lái)真的沒(méi)有吃虧，他就會(huì)再次奉獻(xiàn)。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)，不管什么時(shí)候，只要他奉獻(xiàn)了，總能得到回報(bào)，他就會(huì)認(rèn)同這個(gè)理念。當(dāng)大多數(shù)人都認(rèn)同一個(gè)理念的時(shí)候，文化就形成了。4.文化管理的方法論結(jié)合文化落地的邏輯，華夏基石梳理了一個(gè)知、信、行的企業(yè)文化落地方法論，這個(gè)方法論我們已經(jīng)提出很久了，現(xiàn)在很多咨詢(xún)公司都在用。甚至有些時(shí)候我們想繞開(kāi)這個(gè)方法論，去開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的方法論的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)其實(shí)是繞不開(kāi)的，原因是它背后隱含著文化落地的邏輯，要從領(lǐng)導(dǎo)理念變成群體理念，之后變成群體信念，最終變成群體習(xí)慣。5.文化如何轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)？企業(yè)文化對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的主要作用是確立一套合理的假設(shè)系統(tǒng)，通過(guò)各種管理舉措使假設(shè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織信念，利用信念激發(fā)組織成員的動(dòng)力和活力，進(jìn)而賦能組織和業(yè)務(wù)，使企業(yè)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)。比如，企業(yè)提倡以?shī)^斗者為本，不讓奮斗者吃虧，當(dāng)員工想通過(guò)自己的努力取得比較豐厚的回報(bào)，或者實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的時(shí)候，就會(huì)相信這一信念，而且會(huì)產(chǎn)生奮斗的動(dòng)力，之后會(huì)賦能給組織和業(yè)務(wù)，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)都有一個(gè)基本的追求：希望能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，就要回歸基本面，即如何高效創(chuàng)造價(jià)值？如何提供源源不斷地創(chuàng)造價(jià)值的能量？而企業(yè)文化的主要作用就在于能夠通過(guò)假設(shè)激起人的需求，信念在人的大腦中挖掘出無(wú)窮的動(dòng)力和能量，再通過(guò)工作行為創(chuàng)造價(jià)值。 6.文化管理效果=單次管理效應(yīng)X管理頻次X受眾人數(shù)
根據(jù)上述文化落地的邏輯，結(jié)合之前文化管理的經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)了一個(gè)關(guān)于文化管理效果的公式：文化管理效果=單次管理效應(yīng)*X管理頻次*X受眾人數(shù)。也就是說(shuō)，不同文化管理舉措的效應(yīng)不同，比如有的企業(yè)經(jīng)常舉辦活動(dòng)，但有的企業(yè)很少舉辦活動(dòng)，而是通過(guò)價(jià)值觀評(píng)價(jià)或者給員工提供良好的待遇去激勵(lì)員工。到底哪一種管理舉措效果更好呢？通過(guò)公式就可以看出來(lái)。如果企業(yè)天天搞活動(dòng)，最多可能是滿(mǎn)足了員工娛樂(lè)方面的需求，但對(duì)物質(zhì)激勵(lì)方面的需求以及成就感、責(zé)任感、使命感、榮譽(yù)感幾乎不起作用，并且活動(dòng)的受眾人數(shù)有限，只有一部分人能參與，這種管理效應(yīng)就比較弱。反過(guò)來(lái)看，如果一個(gè)企業(yè)不搞活動(dòng)，而是把企業(yè)的核心理念融入評(píng)價(jià)中，對(duì)員工實(shí)施價(jià)值觀評(píng)價(jià)，把評(píng)價(jià)跟獎(jiǎng)金、晉升掛鉤，因?yàn)楠?jiǎng)金或者職位的晉升與員工的內(nèi)在需求相關(guān)聯(lián)，員工的重視度會(huì)更高，而且是全員覆蓋。所以，肯定是第二種效果更好。文化管理效果公式中有三個(gè)變量。一是單次管理效應(yīng)，即一次管理能夠激起受眾多大的動(dòng)力或者能量。這個(gè)能量跟兩個(gè)因素有關(guān)，一是需求關(guān)聯(lián)度，就是管理舉措跟員工的內(nèi)在需求有多大的關(guān)聯(lián)度；二是需求匹配度，不能給一個(gè)吃不飽肚子的人天天講理想。如果企業(yè)的某項(xiàng)管理舉措，關(guān)系到員工的內(nèi)在需求，而且融入到了責(zé)權(quán)利中，同時(shí)這些內(nèi)在需求又是員工所需要的，這時(shí)它就會(huì)產(chǎn)生很好的激發(fā)動(dòng)能的效應(yīng)。二是管理頻次。文化不是一蹴而就的，需要企業(yè)采取非常多的舉措，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間，才能慢慢沉淀下來(lái)，不可能采取一個(gè)舉措或者一次舉措就能一勞永逸了。管理頻次這個(gè)變量會(huì)出現(xiàn)三種管理情況：一是常態(tài)管理，企業(yè)里面某種工作已經(jīng)形成常態(tài)了，每天都在開(kāi)展；二是階段管理，例如我之前所在的公司會(huì)根據(jù)不同階段的管理矛盾或者年度管理主題，確定文化管理舉措，比如搞一次樹(shù)正氣、除歪風(fēng)的研討活動(dòng)，自下而上全員都要研討一遍，這種活動(dòng)就是階段性的；三是典型事件管理，只有出現(xiàn)典型事件的時(shí)候，企業(yè)才會(huì)去管理。三是受眾人數(shù)。不同文化管理舉措的受眾是不一樣的，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)更大的管理舉措，最好能夠覆蓋全員。如果不能覆蓋全員，就盡量覆蓋群體。如果不能覆蓋群體，也要去抓單個(gè)員工，不能什么都不管。7.文化有效管理的六個(gè)經(jīng)驗(yàn)由文化管理效果公式，我們可以總結(jié)出文化有效管理的六個(gè)經(jīng)驗(yàn)：第一，文化管理受各種復(fù)雜因素的影響，不同的因素組合可以產(chǎn)生不同的文化管理策略，從而產(chǎn)生不同的文化管理效果，文化管理要結(jié)合實(shí)際，優(yōu)先選擇效果突出（即對(duì)組織能量和業(yè)務(wù)效率的提升作用大、時(shí)間長(zhǎng)）的策略。第二，文化管理要考慮對(duì)人的需求的把握，并且將管理舉措與需求相關(guān)聯(lián)。大家也可以理解為文化管理就是要把握人性。我的一位老師在講管理的時(shí)候，提到管理要順應(yīng)人性，他舉了一個(gè)例子：古代盜墓賊盜墓時(shí)，一般需要兩個(gè)人互相配合，一個(gè)人下到墓里探尋寶物，發(fā)現(xiàn)寶物之后，把寶物放到籃筐里，系上繩，讓上邊的人先把寶物拉上去，最后上面的人再把下面的人拉上來(lái)。但人都是有貪念的，很多時(shí)候朋友之間的組合并不牢靠，上面的人拿到寶物之后就跑了，對(duì)還在墓里的小伙伴不管不顧。后來(lái)就出現(xiàn)了父子組合，父親下到墓里找寶物，兒子在上面接應(yīng)，但有些兒子不孝順，把父親留在下面，自己就離開(kāi)了。隨后又變成兒子下去尋寶，父親在上面接應(yīng)，這下再也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)拋棄同伴的情況，形成了一種穩(wěn)定的組合，原因是虎毒不食子，這種方式順應(yīng)了人性。第三，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先建立常態(tài)管理機(jī)制，這種管理頻次等于是天天都在管理，其次考慮階段性舉措和特定事件管理。第四，文化管理舉措要優(yōu)先考慮覆蓋全員，其次是小群體和個(gè)別員工。第五，日常工作中如果能夠從點(diǎn)點(diǎn)滴滴處去管理員工的思想和行動(dòng)，哪怕單次管理的效應(yīng)和受眾都很小，但如果能長(zhǎng)期堅(jiān)持，頻次高了也能產(chǎn)生突出效果。比如一個(gè)員工老是疏忽大意，容易出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，提醒了他一次，他表示下次會(huì)注意。當(dāng)他第二次出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，繼續(xù)提醒他，慢慢地他就會(huì)改過(guò)來(lái)。第六，出現(xiàn)典型事件時(shí)，可以通過(guò)獎(jiǎng)懲激勵(lì)增強(qiáng)管理效應(yīng)，即把員工的行為跟需求關(guān)聯(lián)起來(lái)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、降職、降薪、通報(bào)批評(píng)等等。同時(shí)，可以通過(guò)公開(kāi)處理、推廣經(jīng)驗(yàn)的方法擴(kuò)大受眾，實(shí)現(xiàn)效果放大?！ぐ咐喝A為的奮斗組織建設(shè)要點(diǎn)文化管理做得比較好的標(biāo)桿企業(yè)中，首屈一指的就是華為。華為最突出的文化就是“以?shī)^斗者為本”。它的文化落地不像其他企業(yè)經(jīng)常搞一些活動(dòng)之類(lèi)的，主要采用這六種方法：一是企業(yè)人力資源和干部管理的制度均圍繞奮斗者來(lái)制定；二是從任正非到中高層干部再到普通員工，都推崇以?shī)^斗者為本的文化體系；三是宣講奮斗的動(dòng)力是主觀為自己，客觀為國(guó)家、為人民；四是有“不讓雷鋒吃虧”的基礎(chǔ)保障制度；五是分配激勵(lì)向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)上限；六是干部提拔要向奮斗者傾斜，突出貢獻(xiàn)者可以破格晉升。華為把資源或者需求聚焦到一個(gè)點(diǎn)上，并且長(zhǎng)期堅(jiān)持，因此，所有員工都相信“以?shī)^斗者為本”。這個(gè)文化已經(jīng)形成了一種信念，在需要奮斗的時(shí)候，員工就會(huì)去奮斗，產(chǎn)生奮斗的能量。
03
文化有效落地的策略
以上介紹的更多的是理論和邏輯的內(nèi)容，接下來(lái)，為大家介紹幾種在實(shí)踐中驗(yàn)證過(guò)比較有效的落地策略。（一）文化場(chǎng)域的打造1.良好的場(chǎng)域能夠引起組織成員的同頻共振為什么要打造文化場(chǎng)域呢？這里就要提到一個(gè)概念——能量磁場(chǎng)。其實(shí)，不光物質(zhì)有磁場(chǎng)，人也是有磁場(chǎng)的，不同的人有不同的精神狀態(tài)，有的人天生就很樂(lè)觀積極，你遇到他的時(shí)候，也會(huì)被他的樂(lè)觀和積極所帶動(dòng)。如果企業(yè)能打造一個(gè)磁場(chǎng)，在企業(yè)工作的員工就會(huì)跟著這個(gè)磁場(chǎng)形成同頻共振。2.打造場(chǎng)域的兩種方式。（1）理念物化企業(yè)雖然不能天天喊口號(hào)，或者文化滿(mǎn)天飛，但也不能什么都不說(shuō)，這就是做理念物化的原因。理念物化可以從三個(gè)方面入手。首先，物化什么？也就是物化的對(duì)象，包括核心價(jià)值觀、行為要求、團(tuán)隊(duì)口號(hào)。其次，物化載體，包括辦公裝飾、辦公用品、宣傳冊(cè)子、宣傳海報(bào)、標(biāo)語(yǔ)橫幅、電子視屏等。第三，如何物化？包括兩點(diǎn)：一是要契合管理要求，在企業(yè)的不同發(fā)展階段有不同的管理重點(diǎn)；二是要契合員工喜好，不要到處貼文化口號(hào)、文化理念，這會(huì)引起大家的反感，最好是采用一種喜聞樂(lè)見(jiàn)的方式。這里需要提醒的是，理念物化不是文字化，企業(yè)要盡可能地少使用文字，能具體盡量不抽象，這樣才能跟員工的喜好相匹配，更容易讓員工接受?！ぐ咐耗吃O(shè)計(jì)公司的理念物化
從上圖可以看到，這家設(shè)計(jì)公司的辦公環(huán)境非常輕松，根本不像是一家公司，倒像是去了一家咖啡館。公司里的辦公室、會(huì)議室，不是按數(shù)字去排序的，比如幾號(hào)會(huì)議室、幾號(hào)辦公室，而是叫桃花島、光明頂。同時(shí)，這家公司還倡導(dǎo)人人平等的文化，把領(lǐng)導(dǎo)不叫領(lǐng)導(dǎo)或者王總，而是叫他的名字凱文。在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，每個(gè)人可以拿一個(gè)五彩斑斕的坐墊和各種小零食。這家公司之所以打造這種文化氛圍，是因?yàn)樗且患以O(shè)計(jì)公司，核心文化理念是創(chuàng)新。要想讓大家創(chuàng)新或者感受到創(chuàng)新，就需要營(yíng)造一種跟它的理念相匹配的文化場(chǎng)域。在這個(gè)場(chǎng)域里，員工可以盡情地發(fā)揮自己的想象力、創(chuàng)造力，而不是大家都對(duì)領(lǐng)導(dǎo)畢恭畢敬。公司氛圍十分壓抑，員工的創(chuàng)新就會(huì)受到限制。（2）活動(dòng)儀式活動(dòng)儀式包括三個(gè)方面內(nèi)容：一是活動(dòng)類(lèi)型，分別是放松身心、培養(yǎng)精神、凝聚人心；二是活動(dòng)策劃，包括收集訴求、明確目標(biāo)、群策群力、側(cè)重員工參與和體驗(yàn)；三是活動(dòng)實(shí)施，節(jié)奏要適當(dāng)，不要三天兩頭搞活動(dòng)，或者半年、一年都不搞，什么時(shí)候想起來(lái)了才搞一次。另外，盡量擴(kuò)大覆蓋面，這樣顯得更有勢(shì)能，把勢(shì)造起來(lái)了，大家才更容易被帶動(dòng)起來(lái)?！ぐ咐耗臣瘓F(tuán)的活動(dòng)儀式HL集團(tuán)有四個(gè)管理效果比較好的活動(dòng)和儀式。一是集體婚禮。HL集團(tuán)每年都會(huì)有一個(gè)集體婚禮，大概辦了20多屆，員工只需要報(bào)名就可以了，婚禮上所需要的一系列花銷(xiāo)以及婚禮儀式，全部都由公司承擔(dān)。HL集團(tuán)每年都會(huì)找專(zhuān)業(yè)的公司來(lái)設(shè)計(jì)婚禮儀式，有很多非常感人的細(xì)節(jié)，不僅讓參加婚禮的人感受到了公司的關(guān)懷，企業(yè)也踐行了以員工為核心的文化理念。即便有的人沒(méi)有參加集體婚禮，但公司每年都在舉辦，當(dāng)他們看到這種儀式的時(shí)候，也會(huì)從內(nèi)心里面去相信以員工為中心的文化理念。二是運(yùn)動(dòng)會(huì)。通常情況下，遠(yuǎn)動(dòng)會(huì)和文藝匯演兩項(xiàng)活動(dòng)交替舉行，比如今年辦運(yùn)動(dòng)會(huì)，明年辦文藝匯演，下一年又是運(yùn)動(dòng)會(huì)。運(yùn)動(dòng)會(huì)的規(guī)模比較大，每到開(kāi)運(yùn)動(dòng)會(huì)的時(shí)候，各個(gè)部門(mén)都會(huì)組建自己的運(yùn)動(dòng)員方隊(duì)。這里面有一個(gè)小細(xì)節(jié)讓我印象比較深刻，HL集團(tuán)的運(yùn)動(dòng)會(huì)一般是在一個(gè)可以容納幾萬(wàn)人的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)里面舉行一天，中午吃飯的時(shí)候，就給員工發(fā)牛肉、飲料、面包等等，所以這個(gè)儀式對(duì)于我們這些打醬油的來(lái)說(shuō)，更多的是參與這種熱鬧的氛圍以及享受零食的美味。三是文藝匯演。HL集團(tuán)的文藝匯演基本上都是員工出的節(jié)目，質(zhì)量非常高，并且會(huì)請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的人員來(lái)導(dǎo)演，把企業(yè)里面發(fā)生的很多故事排成小品融入到文藝匯演中，場(chǎng)面非常感人。四是企業(yè)年會(huì)。每年的年會(huì)都有一個(gè)抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)，獎(jiǎng)項(xiàng)有兩個(gè)特點(diǎn)。一是大部分的獎(jiǎng)品都是實(shí)物而不是現(xiàn)金，原因是這些獎(jiǎng)品都是外部的供應(yīng)商或者客戶(hù)等等送給公司領(lǐng)導(dǎo)的禮品，但公司有一個(gè)百元禮品上交制度，只要超過(guò)一百元就必須上交，領(lǐng)導(dǎo)不能把這些禮品收下，就由公司辦公室把這些禮品全部保存起來(lái)。到年底的時(shí)候，按照獎(jiǎng)項(xiàng)、金額把禮品進(jìn)行打包，每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)都會(huì)打包好幾個(gè)獎(jiǎng)品，往往一個(gè)員工只中了一個(gè)獎(jiǎng)，結(jié)果卻領(lǐng)了一大堆獎(jiǎng)品。二是特等獎(jiǎng)是金條。金條是人在物質(zhì)方面的需求，而且它的強(qiáng)度很大，體現(xiàn)了以員工為中心的文化理念，可以起到很好的管理效應(yīng)。每當(dāng)抽獎(jiǎng)的時(shí)候，大家如果抽不到三等獎(jiǎng)，就想著自己說(shuō)不定是二等獎(jiǎng)，結(jié)果二等獎(jiǎng)沒(méi)抽到的時(shí)候，又會(huì)想著自己可能是一等獎(jiǎng)，一等獎(jiǎng)也沒(méi)抽到的話(huà)，又再想自己也許是特等獎(jiǎng)，即便最后什么獎(jiǎng)都沒(méi)拿到，但金條這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)置，給大家留下一個(gè)非常深刻的印象。（二）企業(yè)家思想傳播 1.企業(yè)家的思想和文章是對(duì)文化理念的生動(dòng)闡釋企業(yè)家是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他的一句話(huà)往往會(huì)影響整個(gè)組織的關(guān)注點(diǎn)和方向，因此企業(yè)家的思想傳播不能光靠企業(yè)文化手冊(cè)，還要由企業(yè)家進(jìn)行不斷的闡釋。一個(gè)很典型的例子就是任正非。任正非特別善于宣講華為的文化，他在這么多年里發(fā)表了幾百篇文章，比較出名的就是《我的父親母親》《華為的冬天》《一江春水向東流》。我梳理了他在不同階段的講話(huà)，在1993～1997年，華為快速成長(zhǎng)的階段，他發(fā)表了比較經(jīng)典的文章，比如《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救》《目前形勢(shì)與我們的任務(wù)》。在1998～2010年，華為系統(tǒng)成長(zhǎng)的階段，他發(fā)表了《華為的冬天》《華為的紅旗到底能打多久》。企業(yè)家之所以要宣講文化，是因?yàn)槲幕砟詈?jiǎn)單而抽象，要想讓大家能夠理解并形成信念，就要不斷地解釋。比如《華為基本法》里面就講了危機(jī)意識(shí)，但也就幾句話(huà)，大家還是不好理解危機(jī)意識(shí)。于是，2001年任正非發(fā)表了一篇文章《華為的冬天》，他在里面提到：“這么多天，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)”，而且還告訴員工，如果有一天華為遇到危機(jī)了，需要降薪時(shí)要怎么辦。任正非就是通過(guò)自己的一些深切感受和現(xiàn)實(shí)的例子去深入淺出地闡述公司的文化，讓員工能夠更好地理解，久而久之，就達(dá)到了潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的效果，形成了自己所認(rèn)同的理念或者信念。2.企業(yè)家思想文章出爐的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以任正非為例，他發(fā)表文章通常有四個(gè)重要節(jié)點(diǎn)：一是出現(xiàn)特殊事件時(shí)，比如《天道酬勤》《悼念楊琳》；二是當(dāng)他自己琢磨出一些新思想時(shí)，比如《資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息》《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》；三是公司近期出現(xiàn)焦點(diǎn)問(wèn)題時(shí)，比如《持續(xù)提高人均效益，建設(shè)高績(jī)效企業(yè)文化》《小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)》；四是企業(yè)家日常的思想梳理，比如《華為的紅旗到底能打多久》《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)》。3.企業(yè)家文章出爐的流程任正非文章出爐大致要經(jīng)過(guò)這樣九個(gè)步驟。首先，任正非在一些重要場(chǎng)合發(fā)表講話(huà)；其次，秘書(shū)對(duì)任總的講話(huà)進(jìn)行錄音；第三，總裁辦根據(jù)錄音整理成文字；第四，將整理好的文字交給企業(yè)家思想宣傳團(tuán)隊(duì)，由專(zhuān)家去粗取精，整理成有一個(gè)主題以及若干個(gè)子問(wèn)題支撐的文章，提交給任總；第五，任總在專(zhuān)家提交的文章基礎(chǔ)上繼續(xù)審閱修訂，修訂后發(fā)給高管團(tuán)隊(duì)成員以及專(zhuān)家組；第六，高管團(tuán)隊(duì)成員、專(zhuān)家組成員針對(duì)任總修訂后的文章提修改意見(jiàn)；第七，任總參考高管團(tuán)隊(duì)、專(zhuān)家組提的建議，修訂文章，文章正式出爐；第八，文章會(huì)先在內(nèi)網(wǎng)公布，員工可以自由討論這篇文章。任總會(huì)參考員工的討論和對(duì)文章的反映，繼續(xù)優(yōu)化文章；第九，經(jīng)過(guò)兩三個(gè)月以后，任總完全想通透了文章的主旨思想，才會(huì)對(duì)外發(fā)布。4.企業(yè)家思想應(yīng)用場(chǎng)景企業(yè)家的思想整理好了以后，可以應(yīng)用在這四個(gè)場(chǎng)景：一是內(nèi)部媒體傳播，可以把企業(yè)家思想發(fā)到內(nèi)部媒體上；二是員工學(xué)習(xí)研討，可以組織專(zhuān)門(mén)的研討會(huì)；三是新員工培訓(xùn)；四是品牌文化宣傳，可以作為塑造品牌的素材。（三）文化刊物1.華為的文化刊物文化刊物方面，我們要學(xué)習(xí)華為。華為的文化刊物有很多，比如《華為人》是外部宣傳刊物；《管理優(yōu)化》報(bào)是內(nèi)部宣傳刊物；《華為文摘》是將內(nèi)部的一些優(yōu)秀文章整理成冊(cè)；華為的心聲社區(qū)是員工內(nèi)部論壇。2.華為《管理優(yōu)化》報(bào)的定位任正非對(duì)《管理優(yōu)化》報(bào)的定位有兩個(gè)。一是自我批判，揭露公司問(wèn)題，任正非曾經(jīng)對(duì)《管理優(yōu)化》報(bào)的主編講：“你就是華為的狗，你就得咬人，你不咬人，我立馬換掉你”。他對(duì)主編有兩個(gè)要求：一要揭露問(wèn)題；二要鐵面無(wú)私，不管是誰(shuí)都不能徇私。二是成功經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的分享，把企業(yè)各個(gè)部門(mén)的一些優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，定期發(fā)到《管理優(yōu)化》報(bào)上，讓其他部門(mén)也能學(xué)。這跟HL集團(tuán)的《管理月報(bào)》功能相似，《管理月報(bào)》每月出一份，分為三個(gè)部分。第一部分是各部門(mén)文化管理動(dòng)態(tài)總結(jié)。老板每個(gè)月都會(huì)通過(guò)看《管理月報(bào)》來(lái)了解公司文化管理的動(dòng)態(tài)。《管理月報(bào)》的閱讀群體上至老板下至中層干部及文化專(zhuān)員，并不是全員覆蓋。之所以要讓這部分群體看《管理月報(bào)》，是因?yàn)椤豆芾碓聢?bào)》涉及到文化管理的一些重要內(nèi)容。第二部分是典型問(wèn)題揭露。當(dāng)時(shí)在HL集團(tuán)我們每個(gè)月都要在集團(tuán)范圍內(nèi)，至少找兩個(gè)典型問(wèn)題，進(jìn)行查實(shí)、披露。這兩個(gè)典型問(wèn)題的內(nèi)容不長(zhǎng)，可能一兩百字就介紹完了，就是簡(jiǎn)單地說(shuō)一下事實(shí)以及公司的文化導(dǎo)向，但是很多干部都非常重視，原因是每個(gè)月兩個(gè)問(wèn)題少不了，我們爆出問(wèn)題就意味著相關(guān)部門(mén)的干部要注意了，有問(wèn)題就要趕緊改正。如果這個(gè)問(wèn)題很?chē)?yán)重，公司老板還會(huì)直接讓我們跟這個(gè)部門(mén)的干部進(jìn)行面談，相當(dāng)于一個(gè)警告。這種方式可以起到很好的規(guī)避問(wèn)題的作用，同時(shí)也可以讓其他部門(mén)對(duì)照反思。第三部分是各部門(mén)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)推廣。華為的《管理優(yōu)化》報(bào)有一套管理機(jī)制，要求主編一定要認(rèn)真地寫(xiě)文章，之后要發(fā)布，每個(gè)干部都必須看報(bào)，而且編輯部會(huì)定期抽查，對(duì)不看報(bào)的干部還要通報(bào)批評(píng)，錄入個(gè)人檔案，進(jìn)而影響未來(lái)的晉升和評(píng)級(jí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者足夠重視，即便不做強(qiáng)制性要求，也會(huì)去看報(bào)。比如HL集團(tuán)，每次《管理月報(bào)》一發(fā)出來(lái)，大家都很重視，否則，文化管理出了問(wèn)題，可能會(huì)影響任職。（四）典型文化問(wèn)題研討1.典型文化問(wèn)題研討的實(shí)質(zhì)是組織的自我批判我一直堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)就是企業(yè)必須要有自我批判機(jī)制，原因是沒(méi)有人是完美的，或者不犯錯(cuò)誤的，甚至可以說(shuō)我們一直都在不斷地面對(duì)問(wèn)題，可能隨時(shí)都處在犯錯(cuò)誤的邊緣。其實(shí)這也和熵增理論有關(guān)系，就是個(gè)人會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)誤，組織會(huì)從有序走向無(wú)序，也會(huì)不斷地出現(xiàn)新問(wèn)題。那么，要避免和解決這些問(wèn)題，使個(gè)人和組織長(zhǎng)期持續(xù)地保持進(jìn)步，就需要有一個(gè)固化的機(jī)制進(jìn)行自我批判，就像任正非說(shuō)的：“自我批判讓我們走到了今天，我們還能向前走多遠(yuǎn)，取決于我們還能自我批判多久”?？梢?jiàn)自我批判對(duì)一個(gè)公司的重要性。2.華為的自我批判華為的自我批判包括四個(gè)內(nèi)容。首先是批判對(duì)象，主要有三點(diǎn)：一是講自己，不講別人；二是講主觀，不講客觀；三是講問(wèn)題，不講成績(jī)。其次是批判標(biāo)準(zhǔn)，要堅(jiān)持三個(gè)有利于：一是有利于公司建立一個(gè)合理的運(yùn)行秩序和規(guī)律；二是有利于去除一切不能使先進(jìn)文化推進(jìn)的障礙；三是有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。第三，批判方法，主要有兩種：一是自我反省、反思、總結(jié)；二是善于學(xué)習(xí)，做學(xué)習(xí)型的人。第四，注意事項(xiàng)，主要有三點(diǎn)：一是不能為了批判而批判，沒(méi)問(wèn)題非要找出來(lái)一些問(wèn)題；二是不能無(wú)限度地為了全面的否定而批判；三是要掌握好自我批判的持續(xù)性和階段性的平衡。3.某集團(tuán)的典型文化問(wèn)題研討自我批判機(jī)制就是典型文化問(wèn)題研討，可以分為三個(gè)步驟。一是收集問(wèn)題，通常由文化專(zhuān)員來(lái)收集領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)的講話(huà)以及員工反饋的問(wèn)題，到月底開(kāi)文化研討會(huì)的時(shí)候，選取幾個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。二是組織研討，領(lǐng)導(dǎo)確定研討主題和時(shí)間后，文化專(zhuān)員發(fā)布會(huì)議通知，參會(huì)人員一般都是部門(mén)負(fù)責(zé)人帶著各個(gè)層級(jí)的干部。開(kāi)會(huì)的時(shí)候，一把手主持研討，參會(huì)人員逐個(gè)發(fā)言，之后輸出《典型文化問(wèn)題研討改進(jìn)表》，包括問(wèn)題表現(xiàn)、原因分析、解決措施、任務(wù)清單、任務(wù)描述、輸出結(jié)果、責(zé)任人、完成時(shí)間。三是跟蹤改進(jìn)，文化專(zhuān)員制定典型文化問(wèn)題監(jiān)控表，督促責(zé)任人完成整改任務(wù)，然后企業(yè)文化部選取個(gè)別部門(mén)抽查其問(wèn)題改進(jìn)情況。（五）文化融入人才管理1.根據(jù)文化理念制定用人標(biāo)準(zhǔn)文化融入人才管理其實(shí)就是把文化融入人才的選、育、用、留。關(guān)于選人，我們來(lái)看以下三個(gè)例子。例1：華為喜歡招胸有大志、身無(wú)分文的人才，因?yàn)檫@樣的人有奮斗的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)和內(nèi)在需求。例2：雷軍守住用人原則，拒絕銷(xiāo)售天才。雷軍要招一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)，有一個(gè)人來(lái)應(yīng)聘，他表示自己有能力把稻草賣(mài)成金條，雷軍后來(lái)考慮了一下，覺(jué)得他雖然很優(yōu)秀，但他違背了誠(chéng)實(shí)的價(jià)值觀，跟自己不是一路人，最后還是決定不用他。例3：阿里在招聘時(shí)主要采用“聞味”的方法，就是看這個(gè)人和公司的價(jià)值觀是否一致。如果我們從一開(kāi)始就選擇了一個(gè)奮斗型的人，跟企業(yè)或者老板的價(jià)值觀一致，就不用再花很多成本來(lái)告訴他要奮斗，這就是“與其訓(xùn)練企鵝爬樹(shù)，不如尋找一個(gè)松鼠”。企業(yè)在用人的時(shí)候，一定要根據(jù)文化理念制定一套用人標(biāo)準(zhǔn)，借助用人標(biāo)準(zhǔn)選拔跟企業(yè)的價(jià)值觀相符的人才。2.根據(jù)文化建立賽馬機(jī)制，使文化融入人才選育用留
我們團(tuán)隊(duì)給小康集團(tuán)做了一個(gè)打造鐵軍的方案，鐵軍的選拔、盤(pán)點(diǎn)、晉升、退出等都可以結(jié)合文化來(lái)做。鐵軍的選拔意味著誰(shuí)能夠成為鐵軍，公司的利益分配就會(huì)傾向于誰(shuí)，也就是說(shuō)，需求會(huì)更多地集中在鐵軍上。通過(guò)打造鐵軍，就可以讓員工的需求跟著管理動(dòng)作走，而管理動(dòng)作又跟文化緊密相連，這時(shí)大家就會(huì)在參與中深刻地理解文化、認(rèn)同文化。（六）榮譽(yù)激勵(lì)企業(yè)做好榮譽(yù)激勵(lì)有五點(diǎn)意義：首先，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化落地；三是弘揚(yáng)正氣，產(chǎn)生榜樣、樹(shù)立榜樣；四是通過(guò)少數(shù)人帶動(dòng)多數(shù)人，形成比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍；五是增加各級(jí)員工的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感，通過(guò)設(shè)置團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)項(xiàng)，激勵(lì)員工為部門(mén)榮譽(yù)共同奮斗，增強(qiáng)凝聚力。
榮譽(yù)激勵(lì)的閉環(huán)管理體系包括四個(gè)環(huán)節(jié)：一是確立榮譽(yù)標(biāo)準(zhǔn)以及榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)；二是確立榮譽(yù)考核指標(biāo)，方便后期收集數(shù)據(jù)；三是確定榮譽(yù)評(píng)選方式；四是進(jìn)行榮譽(yù)激勵(lì)。同時(shí)，為了避免過(guò)程中出現(xiàn)徇私舞弊的情況，要嚴(yán)格把控榮譽(yù)審計(jì)。（七）典型事件處理1.企業(yè)家們?nèi)绾翁幚淼湫褪录课覀兺ㄟ^(guò)兩個(gè)個(gè)例子來(lái)看那些優(yōu)秀的企業(yè)家們?nèi)绾翁幚淼湫褪录?。?：阿里非常善于利用典型事件管理文化，阿里巴巴B2B公司發(fā)現(xiàn)從2009年底開(kāi)始，平臺(tái)客戶(hù)的欺詐投訴有上升趨勢(shì)，B2B公司董事會(huì)委托專(zhuān)門(mén)的調(diào)查小組，對(duì)上述事件進(jìn)行了獨(dú)立調(diào)查，查實(shí)2009、2010年兩年間分別有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）的“中國(guó)供應(yīng)商”客戶(hù)涉嫌欺詐。在調(diào)查環(huán)節(jié)中，有跡象表明B2B公司直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的一些員工，為了追求高業(yè)績(jī)高收入，故意或者疏忽而導(dǎo)致一些涉嫌欺詐的公司加入阿里巴巴平臺(tái)。先后有近百名銷(xiāo)售人員被認(rèn)為負(fù)有直接責(zé)任。這些人員按照公司制度接受了包括開(kāi)除在內(nèi)的多項(xiàng)處理。2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，為維護(hù)公司“客戶(hù)第一”的價(jià)值觀及誠(chéng)信原則，2010年公司清理了約0.8%逾千名涉嫌欺詐的“中國(guó)供應(yīng)商”客戶(hù)，公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此引咎辭職。阿里巴巴表示，公司決不能僅僅變成一家賺錢(qián)的機(jī)器，讓天下沒(méi)有難做的生意才是其使命所在。還有阿里近期發(fā)生的“蔣凡事件”，起因是蔣凡的愛(ài)人在網(wǎng)上發(fā)了一條信息，后來(lái)蔣凡主動(dòng)向阿里提出對(duì)自己進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示蔣凡并沒(méi)有跟這個(gè)網(wǎng)紅發(fā)生利益輸送，但阿里仍然對(duì)他做出了嚴(yán)厲的懲罰，取消合伙人身份以及上一年度的所有獎(jiǎng)勵(lì)，并且還要降級(jí)。原因是蔣凡的個(gè)人家庭問(wèn)題處理不當(dāng)，對(duì)公司造成了不良影響，違背了合伙人的要求和公司所倡導(dǎo)的文化理念。例2：2016年順豐一名快遞員在北京剮蹭了別人汽車(chē)被扇耳光。車(chē)主在視頻中不斷扇這個(gè)一直誠(chéng)摯道歉的快遞小哥，還不斷辱罵。順豐老板王衛(wèi)知道此事后，說(shuō)“如果我這事不追究到底！我不再配做順豐總裁！”而且在順豐上市的時(shí)候，專(zhuān)門(mén)把這個(gè)快遞小哥請(qǐng)過(guò)來(lái)，一塊兒參加敲鐘儀式。這就是通過(guò)關(guān)鍵事件處理放大管理效應(yīng)，讓大家對(duì)公司文化產(chǎn)生更強(qiáng)的信念。2.典型事件的處理方式典型事件的處理方式分為三個(gè)步驟。一是調(diào)查事件，根據(jù)收集到的信息，通過(guò)查閱資料、訪(fǎng)談員工等方式進(jìn)行調(diào)查落實(shí)，并輸出《典型行為調(diào)查報(bào)告》。這里需要注意的是，一定要把事件的來(lái)龍去脈調(diào)查清楚，原因是企業(yè)要對(duì)這個(gè)事件進(jìn)行處理，任何一點(diǎn)誤差都會(huì)對(duì)文化工作者產(chǎn)生不利的影響。二是公開(kāi)獎(jiǎng)懲，除非涉及保密或者個(gè)人隱私，否則，不要藏著掖著，盡量公開(kāi)，讓大家都知道這個(gè)事情的起因經(jīng)過(guò)，以及公司的處理結(jié)果。三是解讀澄清，這是在HL集團(tuán)的時(shí)候，跟一個(gè)從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到我們公司任職的書(shū)記那兒學(xué)的。這位書(shū)記之前在部隊(duì)任軍區(qū)司令，我們向他請(qǐng)教文化管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，提到了部隊(duì)是如何提到處理典型事件的，他告訴我們處理完典型事件以后一定要澄清，在公司的內(nèi)刊或者微信平臺(tái)等公開(kāi)媒體發(fā)表文章，解釋清楚這個(gè)事情的來(lái)龍去脈，并公布公司的處理理由和處理結(jié)果。3.典型事件的監(jiān)控渠道典型事件的監(jiān)控渠道有四個(gè)：一是業(yè)務(wù)走訪(fǎng)，文化工作者盡量定期走訪(fǎng)業(yè)務(wù)部門(mén)，向員工了解文化落地的情況，收集員工意見(jiàn)和典型行為信息；二是業(yè)務(wù)會(huì)議，文化工作者要參與業(yè)務(wù)例會(huì)，收集典型行為信息；三是文化評(píng)估，通過(guò)發(fā)放企業(yè)文化調(diào)查問(wèn)卷了解各部門(mén)的文化氛圍，發(fā)現(xiàn)各部門(mén)可能存在的典型行為；四是文化信箱，可以在公司設(shè)立“文化信箱”，收集員工的意見(jiàn)和典型行為信息。（八）價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)是一個(gè)非常好的工具，文化管理效果公式中的三個(gè)變量它都兼顧了：一是管理強(qiáng)度，評(píng)價(jià)關(guān)系到員工的獎(jiǎng)懲，跟員工的內(nèi)在需求是強(qiáng)關(guān)聯(lián)的；二是常態(tài)的管理機(jī)制；三是全員覆蓋的管理方式。企業(yè)開(kāi)展價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)，有五點(diǎn)原因：一是應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性，不確定時(shí)代的企業(yè)，需要用價(jià)值觀和方法論來(lái)統(tǒng)一員工行為；二是識(shí)別企業(yè)同路人，與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同路人需要論成敗，也要論是非；三是從人治到法治，規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)，要從企業(yè)家評(píng)價(jià)發(fā)展到組織評(píng)價(jià)；四是讓文化管理有抓手，企業(yè)文化是考核出來(lái)的，價(jià)值觀評(píng)價(jià)是企業(yè)文化落地的主要抓手；五是彌補(bǔ)職業(yè)文明課程，現(xiàn)階段中國(guó)員工職業(yè)化水平普遍不高，需要用價(jià)值觀管理補(bǔ)課。（九）優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)推廣的意義就在于明確標(biāo)準(zhǔn)，減少失誤，提高效率，以少數(shù)人的成功經(jīng)驗(yàn)帶動(dòng)多數(shù)人的成長(zhǎng)進(jìn)步。業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)萃取的五步法：一是建立標(biāo)桿崗位經(jīng)驗(yàn)萃取與推廣小組，明確角色分工與責(zé)任，確保組織保證；二是確定標(biāo)桿干部、標(biāo)桿骨干，萃取對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)對(duì)象；三是確定標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)萃取的內(nèi)容，包括主要職責(zé)、關(guān)鍵KPI、關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵行為、核心能力、必備知識(shí)；四是按照經(jīng)驗(yàn)萃取重點(diǎn)內(nèi)容框架進(jìn)行結(jié)構(gòu)性訪(fǎng)談、標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)問(wèn)卷調(diào)查，標(biāo)桿人物走訪(fǎng)；五是組織標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)研討工作坊，對(duì)初步形成的標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)內(nèi)容框架進(jìn)行分組研討，完善定稿。·案例：拉卡拉的十二條令拉卡拉認(rèn)為，軍隊(duì)之所以能夠做得這么好，是因?yàn)樗麄冇腥蠹o(jì)律八項(xiàng)注意。企業(yè)也可以根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提煉制定出一些規(guī)則、指令，在下達(dá)指令時(shí)，我們要確認(rèn)指令、及時(shí)報(bào)告、撰寫(xiě)周報(bào)；在行動(dòng)的時(shí)候，要說(shuō)到做到、保持準(zhǔn)時(shí)、解決問(wèn)題；在溝通的時(shí)候，要日清郵件、做好會(huì)議記錄、寫(xiě)備忘錄；在匯報(bào)的時(shí)候，不要長(zhǎng)篇大論，有三條總結(jié)、一頁(yè)報(bào)告、統(tǒng)計(jì)分析就行了。（十）日常行為管理文化管理的效果通常不是轟轟烈烈的，而是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的管理促成了員工的認(rèn)同與踐行。日常行為管理有時(shí)可能受眾只有一個(gè)員工，而且跟這個(gè)員工的內(nèi)在需求關(guān)聯(lián)也不大，但如果能夠長(zhǎng)期堅(jiān)持，也會(huì)產(chǎn)生很好的效果。日常行為管理包括三部分內(nèi)容。首先，什么時(shí)候管？一般情況下，包括六種情形：?jiǎn)T工出現(xiàn)典型事件，員工出現(xiàn)困難，員工出現(xiàn)不良情緒，員工入職，員工晉升、績(jī)效反饋，這些都是談文化的良好時(shí)機(jī)。其次，借助什么管？一般有四個(gè)渠道：一是周度/月度/年度例會(huì)；二是專(zhuān)題研討會(huì)，比如一個(gè)部門(mén)在某個(gè)階段出現(xiàn)了比較突出的問(wèn)題，大家可以一塊討論，每個(gè)人發(fā)表自己的看法；三是部門(mén)會(huì)議；四是一對(duì)一溝通，當(dāng)某個(gè)員工出現(xiàn)困難時(shí)，可以對(duì)他進(jìn)行一個(gè)一對(duì)一的溝通，了解他的實(shí)際問(wèn)題，幫助他解決困難。通過(guò)溝通，員工可以感知到公司的文化。第三，怎么管？包括三個(gè)方面：一是要了解事實(shí)；二是要明確導(dǎo)向，樹(shù)立一個(gè)正確的、糾偏錯(cuò)誤的導(dǎo)向；三是幫助改進(jìn)?！ぐ咐喊⒗飺屧嘛炇录星锕?jié)的時(shí)候，阿里設(shè)計(jì)了一套非常美觀的月餅，很受歡迎。后來(lái)公司為了把這個(gè)月餅分享給員工，允許員工每人訂購(gòu)一份，但有幾個(gè)員工開(kāi)發(fā)了一個(gè)小程序，多搶了124多份，導(dǎo)致其他員工買(mǎi)不到了。馬云知道這個(gè)事情以后，立馬決定把這幾個(gè)人開(kāi)除，而且是當(dāng)天就走。上午發(fā)生了搶月餅的事，下午就讓這幾個(gè)人走了，原因是他們的行為導(dǎo)致公司內(nèi)部資源分配不公平，違背了公司的文化。企業(yè)文化確實(shí)是一項(xiàng)非常有用而且又難以把控的管理，但越是復(fù)雜的問(wèn)題，我們?cè)揭貧w本質(zhì)抓住其底層邏輯，希望企業(yè)在開(kāi)展文化管理的過(guò)程中能夠理解文化的本質(zhì)和文化落地的邏輯，避開(kāi)文化落地的幾個(gè)誤區(qū)，參考文化管理效果公式（文化管理效果=單次管理效應(yīng)X管理頻次X受眾人數(shù)），使文化管理舉措與組織成員需求相匹配，增強(qiáng)單次管理效應(yīng)；同時(shí)注重點(diǎn)點(diǎn)滴滴的管理，增加管理頻次；盡可能采取覆蓋全員的、常態(tài)化的管理舉措，擴(kuò)大文化管理的受眾，找到幾個(gè)有效的策略，長(zhǎng)期堅(jiān)持，一定能在企業(yè)內(nèi)部形成正向的信念和基于信念產(chǎn)生的源源不斷的能量。
